银行吉林省分行客户服务管理体系优化.docx
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银行吉林省分行客户服务管理体系优化
ⅩⅩ银行吉林省分行客户服务管理体系优化
第2章ⅩⅩ银行吉林省分行客户服务管理现状及存在问题
2.1ⅩⅩ银行吉林省分行简介
对于本文的研究对象ⅩⅩ银行吉林省分行,现从ⅩⅩ银行简介、
分行概况、组织机构、业务特点、客户状况及贷款余额几个小节分别加以介绍。
2.1.1ⅩⅩ银行简介
ⅩⅩ银行(简称“开行”)于1994年3月17日成立,是我国成立最早、
规模最大的政策性金融机构。
后经由国务院正式批准,于2008年12月整体改
制为ⅩⅩ银行股份有限公司,注册资本3000亿元,由国家财政部及中央汇
金公司各持有其51.3%和48.7%的股权。
目前,开行在内地已开设有36家分
支机构,外设香港分行和开罗、莫斯科代表处,全资拥有国开金融和国开证券
两家子公司、7个大区组、25个中心工作组、70个国别组。
全国共有员工7000
多人。
1994年,作为扭转短缺经济局面以及国家投融资体制改革的产物,开行的
建立担负着探寻我国政策性银行发展方向和路径的重要使命,以信贷为手段配
合了国家对于重大项目资金总量和结构的调节,为支持国家“两基一支”建设、
促进国民经济发展发挥了关键作用。
1998年后,开行创建性地提出了“市场环
境下,银行框架内”办行的新思路,在支持传统领域业务发展的同时,积极承
担起新的历史重任。
在城市,以国家城镇化为契机,与各地政府建立新型银政
合作关系,探索支持城建的市场化融资模式,孵化培育融资平台,大力支持城
市基础设施建设;在农村和基层,开行秉承“人人享有平等融资权”的理念,
以应急贷款、中小微企业贷款、助学贷款、保障房贷款等民生业务“走下去”
打通民生金融的融资瓶颈;在海外,积极担当服务中国开放型经济发展的金融
主力军,业务拓展至全球115个国家和地区,既主动服务国家“走出去”战略,
又实现了自身国际业务的跨越式发展。
2008年后,国际金融危机形势不断扩散
和蔓延,开行大力推进“一体两翼”发展,以市场化方式服务国家战略的能力
进一步增强。
在“一体”方面,继续鼎力扶持重大项目的建设和产业振兴,推
进区域经济协调发展,为中国经济转型升级牢固基础。
在“两翼”方面,稳步
推进以助学贷款、保障房贷款为代表的民生金融,百姓受益面持续扩大;推进
中俄石油、中巴石油、中委联合融资基金等重大国合项目成功实施,在中国经
济的国际化进程中已成为一支不可或缺的重要力量。
2.1.2吉林省分行概况
ⅩⅩ银行吉林省分行是开行在吉林省行政区划内设立的一级分行,主
要负责吉林省范围内的信贷业务。
自1999年3月成立以来,以省内两基一支建
设为主要信贷投向,一方面重点融资推动了公路、铁路、基础设施、保障房、
农林水利等行业以及国家重点技改项目建设,作为吉林省内中长期贷款的主力
银行,有力推进了国家东北老工业基地振兴战略的实施;另一方面大力支持全
省社会主义新农村建设、高校及生源地助学贷款、中小微企业贷款等基层和社
会瓶颈领域业务。
截至2013年末,ⅩⅩ银行吉林省分行表内资产总额为2034
亿元,实现人均利润1900.6万元,不良资产率0.24%,主要经营指标长期保持
国际一流水平。
在吉林省内金融机构同业比较中,ⅩⅩ银行吉林省分行本
外币贷款余额持续位列全省第一,中长期竞争优势显著。
图2.1为开行吉林省
分行与省内其他主要银行业金融机构本外币贷款市场份额。
2.1.3组织结构
目前在吉林省只在省会城市长春建立一个省级经营机构,现有人员161
人,内部设立18个不同职能处室。
其组织结构的搭建如图2.2所示。
2.1.4业务特点
依照开发银行的经营特点,开行吉林省分行的资金获得主要渠道不是面对
社会公众来吸收存款(存款只有少量),而是依托开行总行资金局统一管理,以
发行准主权级信用的中长期金融债券的形式在银行间债券市场筹集资金;贷款
以中长期项目贷款为主,对象只面向对公客户,即企、事业法人客户,个人客
户以统贷平台作为借款人,因此开行从客户来源上目前只存在法人贷款客户,
而没有直接自然人客户,业务以中长期贷款项目为主。
2.1.5客户状况及贷款余额分布
截至2013年末,分行存量借款人客户159个,表内信贷余额1732亿元,
项目的行业及地区分布见图2.3,2.4。
2.2ⅩⅩ银行吉林省分行SWOT分析
十余年来,开发性金融在吉林省成功实践,分行贷款余额由1999年的140
亿元增长到超过1700亿元,经营业绩和发展能力显著增强。
同时,受外部经济
环境和同业竞争影响,分行发展面临机遇与挑战并存、优势与劣势同在的复杂
局面。
以下我们以SWOT分析方法对开行吉林分行内外部条件和环境进行系统
评价,分析竞争策略并探讨提升客户服务管理在分行竞争策略实施中的意义。
2.2.1机遇与挑战
1.机遇
(1)新型城镇化建设为开发性金融开辟新空间
新型城镇化是我国扩大内需、促进增长的最大潜力和持续动力。
这将带动
房地产、交通运输、公共服务等与城市基础设施建设相关的行业加速发展,带
来巨大的固定资产投资需求。
吉林分行作为区域内中长期非个人贷款领域的主
力银行,将迎来发展机遇。
(2)经济转型升级带来巨大的中长期投融资需求
现阶段是深入推进国家新一轮老工业基地振兴战略的关键时期,也是吉林
省走上新型工业化道路的重要机遇期。
吉林省将重点打造产业集群化、产品品
牌化、技术自主化的产业链条,发展规模化、高技术含量和高附加值的优质产
品,加快推进工业化、信息化和生态化的融合,为未来吉林分行开拓产业类贷
款创造了资金需求空间。
(3)产业结构调整提出多样化金融产品需求
吉林省将促进三次产业在更高层次上协调发展、融合发展,全面提升三次
产业技术水平和国际竞争力,初步形成以新型工业为主体、以现代农业和现代
服务业为两翼,具有吉林特色的现代产业体系。
产业结构的调整对金融服务提
出了新的要求,单一的信贷需求已无法满足经济发展和产业结构调整的需要。
开发银行目前已经形成“投贷债租证”的综合服务功能,为吉林省开展多样化
金融服务创造了有利条件。
2.挑战
(1)金融市场竞争日趋激烈
近年来,吉林省金融环境逐渐改善,金融机构日益增多,目前已经形成政
策性银行、国有商业银行、股份制商业银行和城市商业银行激烈争夺市场空间
的局面。
而开发银行一方面由于商业化改制后,原有的一些优势产品,如软贷
款、技援贷款、联合贷款等被相继取消或暂停;另一方面由于多年来形成的经
验和做法被竞争对手大量效仿,吉林分行的区域竞争优势正被逐渐削弱,巩固
主力银行地位的难度日益增加。
(2)外部环境制约外汇业务和基层业务发展
吉林省属典型的内向型经济,出口依存度低,外汇业务需求小;吉林分行
负责的朝、日、韩三国经济发展水平迥异,政治环境特殊,分行外汇业务开拓
难度大。
吉林省是农业大省,经济结构中第一产业比重高,国有经济比重大,
民营经济发展滞后,市场意识和创业氛围淡薄,经济总量中民营经济和中小企
业占比低,基层金融发展的基础薄弱,同时区域市场发育水平落后,市场主体
诚信水平低,企业“融资难”和金融机构“难融资”矛盾突出,市场建设和制
度建设任重道远。
(3)利差缩小和金融脱媒影响显现
近年来,银行业利差逐渐缩小,目前仅保持在2%-3%的水平,开行的发债
成本逐年上升;另外,随着吉林省金融环境逐渐完善、资本市场日趋成熟,直
接融资将呈加快发展态势。
分行盈利能力受利差缩小和金融脱媒的双重冲击,
将面临一定的挑战。
2.2.2优势与劣势
1.优势
(1)开发性金融合作的先行优势
分行坚持以信用建设、市场建设和制度建设的开发性金融方法,服务经济
社会发展基础行业和瓶颈领域,解决政府和社会关心的热点、难点问题,与客
户建立了密切的合作关系,确立了明显的先发优势。
(2)规划先行引领发展优势
分行紧紧围绕政府经济社会发展目标和热点、难点问题,坚持规划先行,
深化与各级政府、各市场主体金融合作,以规划带动项目储备和开发评审,重
点推进具有整体性、全局性和突破性的项目,从源头抓住了项目流,赢得了发
展空间,巩固了分行在吉林省经济社会发展全局中的战略地位。
(3)中长期批发性贷款的长期和大额优势
开发银行中长期批发性贷款为主的业务特点与区域基础设施建设、民生改
善项目投资时间长、资金需求量大和大企业集团实施大战略、大项目的大额中
长期信贷需求相吻合,与存在期限错配的商业银行相比具有比较优势。
(4)综合金融服务能力优势
一是“投贷债租证”综合服务优势。
开发银行“一拖二”组织架构,可以
充分整合投、贷、债、租、证等资源为地区和企业的发展提供综合服务,为分
行开展综合经营提供了新的业务工具和手段;二是“走出去”业务的协同优势。
开发银行遍及全球5大洲、100多个国家的大区组和工作组成为分行开展国际业
务的桥头堡,为积极推进“走出去”战略创造了有利条件;三是“融资融智”
的能力优势。
开发银行不仅通过规划合作贷款为政府和企业规划编制以及重大
项目前期提供经费资金支持,还通过编制系统性融资规划,弥补政府和企业规
划缺乏资金配套规划的不足,有力推动政府和企业规划的实施落地。
(5)年轻员工队伍以及具有开拓力的领导集体优势
吉林分行员工平均年龄32岁,教育水平高,对开发性金融理论与实践有深
入的理解和广泛的认同,有很强的奉献精神。
在具有开拓力的分行领导班子的
带领下,全行具备了很强的团队合作意识和协作创新能力,是一支充满战斗力
的团队。
2.劣势
(1)市场竞争能力有待增强
一是客户经理制度不建全,对客户服务任务目标不够明确,难以独立面对
客户日益多元化的需求;二是对高价值客户等同于一般客户管理,难以满足高
端客户需求;三是“以项目为中心”观念依然存在,配套及后续产品服务支持
不够,缺少对客户全生命周期的服务;四是对高价值客户缺乏以多元化产品收
益弥补融资价格损益的综合收益测算,议价能力较弱。
(2)贷款定价机制有待完善
一方面受制于没有成熟的成本核算机制,另一方面缺乏针对单个项目的成
本考核体系,分行的管理会计相关指标尚未应用于贷款评审和产品定价,没有
区分不同业务、不同项目的管理模式、管理标准、绩效标准以及风险标准。
(3)贷款结构有待进一步优化
“两基一支”业务占用资金量大、周期长的特点造成吉林分行交通、电力、
公共基础设施等八大行业贷款集中度较高,对分行资产质量、经营绩效和业务
发展的影响是长期和不确定的,这些因素增加了分行运营的系统性风险。
(4)IT系统建设有待加强。
分行不断扩大的资产规模和不断上线的各项新
产品、新业务,对IT系统的可靠性、便捷性和安全性提出了更高的要求,尤其
是当前开发银行人员和网点存在严重不足的条件下,亟需通过IT系统将数量有
限的员工从繁琐的日常事务中解脱出来。
2.2.3吉林分行的竞争策略分析
综合分析发展中面临的机遇与挑战、形成的优势与劣势,图2.5以矩阵形式
描述了开行吉林省分行应采取的竞争策略。
2.2.4提升客户服务管理在分行竞争策略实施中的意义
通过以上分析我们看出,为实现分行发展,践行开发银行的经营理念,“服
务”在战略体现中成为不可忽略的重要环节。
吉林省金融市场起步较晚,但近
年来发展较为迅速,区域内商业银行数量不断增多,从竞争强度来说有明显加
剧的趋势,势必引起市场空间的激烈争夺。
虽然分行依然占有非个人中长期贷
款的主力银行地位,但随着国有大型商业银行非个人中长期贷款余额稳步增长,
股份制商业银行也在该领域的余额占比逐年上升,已对分行在构成了强大的竞
争压力。
按照开发银行的性质和业务模式,开发银行的竞争市场处于传统商业
银行的一个细分市场,客户类型和资源都较为集中,无论是要巩固在吉林省“两
基一支”和民生领域中长期投融资市场主力银行地位,还是保持传统优势行业
区域和客户融资份额、继续开拓区域优势产业项目和客户,其竞争策略的实施
显然离不开客户服务管理水平的提升。
SWOT分析表现,分行劣势大都体现在
客户服务管理能力相对薄弱。
而在经营战略层面,有效识别客户,深入客户关
系管理对于优化贷款结构、完善定价机制、发挥传统优势、拓展海外和基层业
务都具有不可替代的积极作用,提升人力资源、IT建设等内容更是客户服务体
系优化的关键环节。
由此可见,把握后危机时代金融市场发展新特点,研究新形势下开发性金
融服务客户的新模式、新路径,加快推进以项目为中心向以客户为中心转变、
单一信贷服务向“投贷债租证”多元化金融服务转变和传统开发评审模式向综
合营销模式转变,开拓分行业务发展新空间,是开发银行吉林省分行在竞争策
略实施过程中的重点。
2.3分行客户服务管理发展现状
目前,分行的信贷管理和客户服务方式在组织形式上实行客户经理制,按
照总行管理框架下、自上而下的行政性管理体系开展业务。
并逐渐建立起日益
成熟的客户关系管理制度和各类评价体系,同时探索了综合营销工作组等团队
式的客户服务模式。
2.3.1客户经理制度
自2001年开始,开行参考全球银行业金融机构客户服务的先进方式搭建客
户经理制管理体系。
这是开行紧跟市场步伐,从容应对市场化挑战的重要战略。
客户经理制即商业性金融机构参照工商企业的管理方式,将市场营销的观
念引进银行经营管理活动。
即通过制度建设、人力结构、服务方式的改良使金
融机构营销人员与特定的客户建立明确、稳定、长期的服务对应关系,并通过
客户经理对接客户进而提供“一对一”、“面对面”、“一站式”金融服务的一种
客户服务管理体系。
分行客户经理岗分别设在各客户处及国际合作业务处,截止2013年末,分
行客户处共有客户经理56人,占全行总人数的34.8%,人均管理客户2.8个,
管理项目13.5个,管理信贷资产30.9亿元。
详情如表2.1所示。
2.3.2客户服务的操作层岗位
ⅩⅩ银行吉林省分行的业务部门岗位设置包括客户经理和业务经理。
客户经理是开发银行对外服务的“窗口”,是协调内外部关系的纽带,主要
负责调研、开发、筛选目标客户,搜集、整理客户信息,营销金融产品,制定
综合服务方案,开展动态跟踪服务等。
客户经理的业务岗位工作职责主要有以下若干方面:
根据业务发展战略,
制订客户服务管理策略,为客户提供优质高效金融服务;加强与各部门的沟通
和协调工作,以保证客户政策的一致性;负责客户的前台服务工作;及时准确
掌握客户信息,关注客户的生产经营状况和财务状况,了解客户的行为特征及
对经营决策的影响,获取关联客户信息,全面评估客户资信状况;负责收集、
处理和反馈客户信息,维系客户关系;负责贷款项目开发工作;协助完成项目
评审工作等。
业务经理是实施专业化金融服务的主要力量,按照各自的业务领域和职责
负责具体业务的落实与决策的执行,同时兼顾业务协调、信息反馈与传递等。
这些岗位包括规划人员(规划口)、评审人员(评审口)、市场投资人员(中间业务
口)、风控人员(风险口)以及其他辅助人员,如信息科技人员等构成。
各级客户
经理是客户的“窗口”服务人员,其他辅助人员通过内部分工协作,以链式流
程为客户提供服务。
从实际管理过程看,客户服务出口为一对多结构,单独客户经理同时对接
若干客户,如图2.6所示。
2.3.3业务流程的管理体系和职能划分
开行吉林分行现行业务体系采用自上而下的行政负责制。
从部门结构和分
管领导上分析,分行行长除主持全面性工作外直接调度人事处和经营管理处工
作,其余四个副行长均衡分管各业务和行政部门,具有灵活性。
从具体项目流
程上看,由规划处对接政府及进行项目入库管理,客户处开发,评审处评审,
风险处信用评级和风险控制,再转由客户处进行贷中及贷后管理相关工作。
2.3.4客户关系管理制度
经过多年的信贷改革以及市场化探索,开行已上线运行了一套CRM客户关
系管理系统。
借助客户关系管理系统开展一系列客户分类、客我关系评价、统
计、分析与预警的策略。
开发银行依照其内部评级标准,对每个法人借款人客户进行客户信用等级
的评级工作,充分收集和分析客户财务数据和相关资料,从开行经营风险防控
的角度出发,判定客户的信用状况和风险状况,将客户信用等级评价为自高至低
的AAA、AA+、AA、AA-、A+、A、A-、BBB+、BBB、BBB-、BB、C和D级十三个类
别;依据客户的融资需求程度与开行信贷供给能力间的关系确定客我供求关系类
型,将客户分类为高度人求我、人求我、双方互求、我求人、高度我求人五个类
别;按照开发银行和客户之间的工作关系,以开发银行与客户之间的不同认同程
度划分为问候、传话、达意、共识、信任五个等级。
其后,根据客户在开发银行
的融资额度、信用等级等将客户划分成重点客户、一般客户和风险客户。
其中不
良贷款类客户以及经过客户经理综合判断定义的黄灯预警项目贷款客户被认定为
风险客户。
重点客户和一般客户的划定标准如表2.2所示。
2.3.5“团队式”客户服务模式的探索
为加大重点客户的开发力度,2010年起分行初步建立综合营销工作机制,
跨处室成立专项工作组及综合营销小组,重点攻关交通、水利、民生、城市建
设等领域的重大客户,统筹全行力量,利用多方渠道,协调推进客户综合服务
管理工作,构建出分行范围内的客户管理团队雏形。
另外,按照客户经理的资质和水平,分为资深客户经理、高级客户经理、
高级客户经理助理、客户经理、客户经理助理,这是客户经理在信贷管理中的
等级排序。
分行在原有的纵向等级制度管理的基础上,对客户经理制在横向分
工方面逐步进行了调整,除通过工作组机制尝试为客户提供“一站式”服务外,
在客户处内部实行“前、中、后”台职责分工,建立客户经理团队。
2.4分行在客户服务管理中存在的问题
虽然分行按照总行的要求有步骤地推进客户经理制实施并且在实行客户经
理制发展上做出了许多积极有益的探索和尝试,但随着开行市场化运作以及业
务的快速发展,分行在客户经理制度的管理中也逐渐呈现出一些不足。
2.4.1客户服务效率偏低
分行客户服务出口为一对多结构,单独客户经理同时对接若干客户,在这
类服务模式下,会造成客户本身在业务开展中过分依赖单一人员,一旦客户经
理失联,客户将无法办理后续业务或传递重要信息。
分行现行部门之间的行政职能明确,在打造业务分工环节上,遵循审贷分
离的链式流程,按照处室职能划分群体,形成功能型链式模块。
每一个链式模
块体现的职能,对于一个完整服务过程来说,只是其中的一个环节。
如果由客
户需求角度出发,整体业务程序遭到了某种程度上的割离分裂。
开行吉林省分
行在此期间进行了多次职能分工的调整与改革,但往往由于业务部门的初始设
计以及职责划分不能够突破传统的行政模式。
通常会在部门功能调整之后再去
串联的业务流程,或只针对体系终端展开小范围的修补和改进,这样不可能打
造出一个高效、满足市场竞争要求和客户需求的专业化流程。
表现为客户申贷
时间过长、客户经理无法单独提供全面专业服务带来优质客户体验等。
2.4.2客户价值判断和服务配置不够合理
一方面从人力资源配置来说,目前采取的措施是根据上述客户分类结果,
来对不同类型的客户配置不同的客户经理资源方案,即客户经理工作小组人员。
一是,对于重点客户和重大风险客户,工作小组的牵头负责人为高级客户经理
(副行长),成员一般包括高级客户经理助理(处长)、客户经理(副处长)、
客户经理助理(客户经理岗)等。
二是,对于一般客户和一般风险类客户,工
作小组牵头负责人为客户经理(副处长),成员一般包括客户经理助理(客户
经理岗)。
三是,在开发、评审等阶段,根据工作需要,一些评审经理、风险
经理等各级经理加入工作小组。
总体来说,客户经理的工作主要以客户处为主,
而客户处针对客户关系维护的难易程度,在人力资源的配置上略有差异。
这种
资源配置缺少量化指标控制。
从流程设置上来看,也是仅根据业务金额的大小划分审批管理权限等具体
环节的工作职能,这样很可能反而造成价值高的客户因为其规模越大越优质而
面临的审批环节越繁杂,业务流程越冗长等现象。
2.4.3客户服务工作缺乏积极性
从根本性质上说,由于ⅩⅩ银行吉林省分行作为我国原政策性银行的
分支机构,一直以来由于服务国家战略是其自身职能体现,长期习惯处于卖方
市场的优势地位,服务客户的过程中不能很好地理解以客户为中心的服务观念,
安定于一直以来信贷资源紧缺条件下“人求我”的态度,经常性地表现为欠缺
服务意识,坐等客户到访的现象。
客户经理工作量大、责任重,而各处室和业
务经理经常以部门分工利益为出发点,很难做到以客户为中心,以服务客户为
己任。
2.4.4客户经理素质有待提高
虽然分行员工平均年龄低,教育水平高,但按照分行目前的轮岗制度,客
户经理普遍工作年限不长、经验欠缺,整体服务水平不能达到理想状态,随着
分行的不断发展,尤其是对客户经理型人才的要求越来越高,而大量的、高素
质的、经验充足的人才并不能够单单从高校输出,导致综合素质比较强的客户
经理相对紧缺,而且很多情况下,文化程度与业务能力不成正比。
与此同时,
很多客户经理每天都在忙碌,但是不能输出足够的效率,任务完成的质量也就
不高,这样久而久之,就会对本来就压力相对大的客户经理职位产生负面因素,
这同样考验着人力资源管理能力。
第3章ⅩⅩ银行吉林省分行在客户服务管理中存在问
题的原因分析
3.1客户服务团队建设有待完善
分行现行的客户服务效率偏低,其主要原因在于客户服务团队建设不能满
足客户对优质服务体验的需求。
这其中涵盖了客户经理人员配置不足、客户经
理的团队式模式尚未完全制度化、按处室职能进行业务流程存在天然短板等具
体因素。
3.1.1客户经理的人员配置不足
全行客户经理人数占比仅约三分之一,分行日常负责每个重点客户的客户
经理最多2人,虽然一直在探索实践重大项目工作小组制度,但最终协调客户
以及负责相关综合工作的核心还是以前台营销的客户经理为主,客户经理人均
服务客户的数量多、强度大,导致开发客户及维护客户关系的有效工作时间不
足,不利于提高客户服务的质量和工作效率。
3.1.2客户经理的团队式模式尚未完全制度化
目前,分行客户经理的工作范围从对客户的前台营销、项目开发、协助评
审、贷前检查、信用建设一直到贷后信贷管理、维系客户关系的全流程金融服
务。
虽然在处室内部有一定的团队式分工,但在实际工作中尚未完全打破处室
间的分工,在制度设计上没有对客户经理团队式分工的支撑,有经验的客户经
理需要参与和指导全部流程。
客户经理不仅与客户沟通协调,还要面对多个管
理部门的管理,包括录入系统、填报报表、统计数据、搜集递交相关信息材料、
撰写报告。
一方面,客户经理的时间主要用于基础信贷管理,营销客户和开拓
市场由于精力有限,必然会受到影响。
另一方面,由于尚未建立起关于客户全
面信息的录入系统,呈现多头管理的状况从而加大了内部协调工作上的损耗,
使客户经理疲于应对管理部门的作业。
3.1.3按处室职能进行业务流程存在天然短板
首先,由于处室职能还是相对单一的专业化分工,信息收集和处理局限于
处室团队内部,在一个环节内部进行信息的收集、分析和处理显然达不到整合
和共享客户全部信息的目的,客户的建档材料、审贷材料、评级材料、评审材
料、贷后材料分别交于不同
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