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营销实战案例

安利直销企业赢得大市场营销策略

　　又一家外国公司挺枪拍马杀入中国市场，欲运用经济时、心理的、政治的和公共关系技能，赢得若干参与者的合作，最终突破中国的市场壁垒——　

　九十年代初，美国雅芳（AVON）公司的直销员——“雅芳小姐”给中国市场带来一种别开生面的市场营销方式，直销从此成为中国市场人士的一个热门话题，国内仿效者蜂拥而起。

但是不久之后，由于某些“老鼠会”式的传销暴露了不少问题，直销便成为人们争论的焦点。

然而，1995年春天，正在社会上对直销众说纷坛之时，世界著名直销公司之一美国安利（AMWAY）公司旗下的安利（中国）日用品有限公司却悄然打开了中国市场的大门。

　　直销是在市场经济条件下出现的一种新的销售方式，在直销网络中，广大的消费者同时又是销售者，因此被称为PeopleMarketing（可译为大众营销）。

无论人们怎样去评说它，直销这种崭新的销售方式正在全世界范围内迅速传播发展着。

美国安利公司经过多年的开拓和发展，已成为世界上规模最大的直销机构。

进入八十年代，美国安利公司已有100万以上的直销会员，年销售额达20亿美元。

据安利公司的宣传资料，1995年安利全球员工人数达1．2万人，旗下的直销员超过200万人，销售总额高达53亿美元。

安利公司被美国《幸福》杂志列为500家大公司之一，由于近10年来向海外市场的迅速发展，已成为美国在海外最大的十家公司之一。

　　今天安利公司已成功地打进了中国市场，其独特的直销方式及市场营销策略必然给中国市场带来新鲜的气息，给中国企业带来新的启示。

当然，成功地进入目标市场，并不等于成功地占领目标市场。

目前，中国政府只是准许安利公司在广东和福建一些沿海城市开展业务。

安利公司的直销能否在中国市场取得成功，尚需一些时日。

但是无论如何，认真分析安利直销公司的营销策略是十分有益的。

大市场营销理论的成功范例

　　自从菲利普·科特勒提出“大市场营销”观念之后，中国学者很快将之引进国内，并且写进了教科书中。

但是，这一营销战略思想在八十年代的新发展却很少在中国市场营销的实践中得到应用，不少学者因而对之失去了兴趣，未能认真将其推广。

安利公司进人中国市场的事实却提供了大市场营销的成功范例。

　　八十年代末，中国市场正值“疲软”之时，而安利公司却决定选择中国为新的目标市场，并于1990年开始构思。

1991年8月安利公司获中国政府有关部门批准立项，1992年8月签订合同，1993年开始在广州经济技术开发区建设厂房，首期工程于1995年1月竣工，每年可生产价值超过2亿美元的产品。

安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久，历经中国宏观经济政策的三次调整、中国市场的三次起落，最后终于达成其进军中国市场的目的。

　　安利公司为了进入中国市场，除了努力取得有关政府部门的支持外，还认真研究中国的市场营销环境，充分运用“经济的、心理的、政治的和公共关系技能，赢得若干参与者的合作。

”安利公司针对所谓中国的市场壁垒，采取如下策略——　

　　“物尽其用。

”安利公司表示将逐步从中国国内采购所需的原材料，积极开发中国原材料市场，推动国内原料工业的发展。

　　“人尽其才”。

安利公司宣称安利绝对是一个正当的事业，启业资金少、风险低，给每一个普通的中国人提供了开展个人事业的机会。

　　“符合政策”。

安利公司表明尊重中国政府对三资企业的政策，作为一个合资企业，努力提高产品的外销比例，力求形成原材料——成品——出口外销的良性循环。

市场营销的道德面——“以人为本”

　　安利公司宣传其直销概念以人为本，提供既亲切又有保障的直销服务。

安利直销的概念，是有感于社会日趋商业化，人们的生活节奏加快，人际关系渐转淡薄，忽略了亲切的个人服务。

所以，安利公司强调市场营销道德，以填补人情淡薄的社会缺憾。

　　安利公司认识到中国人注重人际关系，乐于与人分享、助人成功，这些传统美德与安利直销的成功之道不谋而合。

所以安利的“人际关系”策略迎合了渴望一展所长、渴望改善生活的人们发挥潜能去实现理想的良好愿望，也使人际关系更密切。

　　直销方式在中国传播过程中所遇到的问题主要是价格欺诈。

针对这一点，安利公司强调直销把销售成本降至最低，直销员依据公司统一规定的购货价格，直接向公司购货，在多层次环节中不存在加价的可能。

安利直销以诚取信，允许直销员在参加后的第一年内随时选择退出，并获退款。

为了全面保障直销员和消费者的利益，不收取巨额参加费，也不强迫直销员认购大量存货。

安利还特设“质量满意保证”，如果顾客对产品品质有任何不满，可以退货退款。

安利直销计划的基点是销售，直销员所得回报是多劳多得，赚钱多少与参加先后没有关系，不存在靠“拉人头”赚取佣金的可能。

安利将此作为一条原则广为宣传，规范直销员的行为，更以此取信于广大消费者。

产品策略——从实际出发

　　直销作为一种销售方式并非适用于一切产品，事实上其应用范围是很有限的。

综观世界范围的直销业，其生产或经营最多的商品无非是化妆品、洗涤用品等普通家用的日用工业品。

由于这一类产品消费的经常性特征，才有可能形成持续的连锁消费行为，从而形成直销业的市场。

安利直销公司在产品开发策略方面的最突出特点就是致力于为用户提供该企业生产的产品，它所生产的数百种产品，包括家居护理用品、园房器具、美容护肤品、个人护理用品和营养食品，全部适宜以直销方式销售。

　　安利公司为了向用户提供优质产品，从筛选原料到加工、配方测试，到成品包装，都经过严格的质量检验，每项生产工序都由质量控制人员严密监督，确保只有完全合格的产品才能进入市场。

为了向用户提供信心的保障，安利公司保持在各地市场上安利产品的独家代理权，安利公司只经营安利产品。

“绿色营销”——超前观念的推广与实行

　　安利公司意识到在中国市场上与中国同行竞争，必将受到更严峻的挑战，只有在某些方面略胜一筹，方能保持竞争优势。

于是，安利公司提出“给后代保留一个自然、洁净的地球”的口号，推行“绿色营销”策略。

和中国的不少企业相比，安利确实先行一步，这与安利公司能比较顺利地进入中国市场有着密切的关系。

　　安利一向非常重视保护环境，生产的每一项日化产品都具有生物降解性能，不污染土壤和水源，从1978年开始已停止使用破坏臭氧层的氯氨化物。

安利产品多采用浓缩包装，因而较其它同类产品减少50—7O％的塑胶包装材料。

安利公司自设种植园，专门为其生产的营养食品提供原料，在种植园里不使用农药和化学肥料。

安利还全面停止利用动物进行实验。

　　安利积极在世界各地赞助环保活动，包括“冰上行”北极探险、环保植物运动等，吸引更多的个人和企业投身环保运动，并籍此表明安利公司的环保意识和“绿色营销”观念。

为此，1989年安利曾获联合国环保组织颁发的“环境保护成就奖”。

　　安利公司也有走麦城的时候。

1975年，美国安利公司曾受到美国联邦贸易委员会的指控，虽然历时4年才最后胜诉，但却蒙受了巨大损失。

经过了这一番挫折，安利公司总结了经验教训，特别强调：

“安利直销员毋须缴付巨额参加费，也没有硬性规定参加需缴款的培训课程，更不必囤积货品包销，绝无半点投机取巧”。

安利公司的这一惨痛教训，很值得我们引以为鉴。

排斥直销方式是愚蠢的，而认真研究直销策略和正确规范直销行为则很有必要。

相信中国企业在直销领域一定不会落在外国企业之后。

春芝堂后直销时代的命题直销实战案例

　上海春芝堂生物制品有限公司成立于１９９９年１０月，拥有通过ＧＭＰ认证的现代化软胶囊生产车间和从意大利引进的全套加工生产线。

目前，春芝堂系列产品包括“雪樱花大蒜油丸”、“合蒜超临软胶囊”及“春之生”等十多个品种。

该公司是国内第一批开发高质量大蒜油的企业。

自２００１年起，春芝堂对其营销模式进行全面调整和改造，建立起一整套基于直销理论基础上的独特的复合服务营销模式，针对不同产品的不同营销需求进行细分，设计最佳的服务营销模式，并由此成为中国保健产业服务营销领域中生代企业中的佼佼者。

　　随着中国兑现加入世贸组织承诺开放直销市场时间的临近，国际保健品直销巨头的大兵压境使国内保健品企业纷纷感到了压力。

春芝堂为了应对这种市场变化和竞争，已在上海、北京等中心城市开设了近百家专卖店，药店内开设的专柜达到近千家，同时积极拓展全国市场，与各地有实力的经销商展开全方位的合作。

春芝堂希望与读者就以下问题进行交流：

　　一、春芝堂产品在市场上的成功，吸引着众多资本寻求与春芝堂合作，但目前国内能够承接类似春芝堂服务营销模式的成熟的经销商队伍还没有完全形成，因此，很多时候春芝堂需要投入大量时间和人力帮助合作经销商建队伍，从而影响了春芝堂布局全国市场的进度。

如何化解和克服这个困难？

二、随着国际直销企业的进入，以春芝堂为代表的中国本土企业如何扬长避短与之抗衡，并最终赢得这场较量？

非常策划　在精细化营销上下工夫

　与国际直销企业较量，这是个系统工程，不会仅凭一二招儿制胜。

春芝堂可从四个方面增加对抗能力：

　一、分众营销，细分市场

　保健品的消费人群有三种：

身体不适人群，服用保健品的目的是辅助治疗；健康人群或亚健康人群，服用保健品的目的是预防和调养；送礼人群。

　第二种人群的消费习惯更多趋向于商店超市，药店占有分额相对较少。

第三种人群主要是想选择礼品，并不看重保健品本身，这也是商店超市的优势。

而第一种人群，是药店最易争取且可能长期稳定的客源。

因此，针对不同消费需求心理的人群，春芝堂应该采用有针对性的多样化营销渠道，并根据各地区的特点，有所侧重，从而抓住最有可能的忠诚消费者。

　二、发挥专业服务优势

　１）具体的服务形式：

　售前：

提供仪器检测及专家咨询诊断服务，让消费者充分了解自己的身体状况，针对性地选购最适合的产品；售中：

专业指导服用方法，注意事项等等；售后：

建立消费者档案，以电话回访、联谊活动等方式及时跟踪，争取顾客的再消费。

　２）设置保健品专柜，资源整合。

　联合保健品厂家设置保健品专柜，与厂家共同维护、共同经营、共担费用。

药店可以参照这种经营模式，与保健品厂家结成利益联合体，既有利于规避经营风险，又降低经营成本。

　三、互动沟通——构建营销平台

　编制以健康为主题的月刊，定期寄赠，并成立“心连心常客”服务部，可以邀请老顾客参加心连心的常客部，为他们建立健康档案，与每一位常客通过《ＸＸ健康之家》成功地实现与消费者一对一的沟通，从而建立良好的品牌忠诚度。

　在数据库的建设上，要进一步收集更多的资料，详细分析出消费习惯、偏好及其他尽可能多的信息资讯，这是口碑营销有效运用的重要手段。

常客部成立后，为更进一步有效地运用这些数据，常客部应该细心地将每个常客资料按病症轻重、服用次数、购买频率等，进行群体的细分，针对不同的消费需求提供各种有针对性的服务。

四、网络营销

　网络营销能使消费者获得比直销更大的选择自由，有利于节省消费者的交易时间与交易成本。

而且，通过建立商业信息系统和商业决策支持系统，可以使企业在经营活动中及时整理分析各类信息，并依据准确信息对市场进行超前预测和预警预报，避免经营活动的盲目性，提升科学管理的程度；通过建立商品供货系统，也可以变盲目采购为网上供货与营销，优化进货渠道，保证商品质量，降低采购成本；通过建立电子商务网络系统，更可以将消费者、经销商和供货商等联系在一起，缩短商品周转时间，降低交易费用；而推进商业营销网络建设，还可以在建设或管理代理经销网络、物流配送网络、连锁经营网络及无店铺销售网络等方面集中资源，形成网络资源的优势，增强竞争力。

独树一帜　渠道要向内陆地区倾斜

　国外的保健品直销巨头虽然带着资金、研发、管理上等多方优势来到中国，但要在我国这块多样性的市场上站稳脚跟，并不容易。

首先，比较多的国际保健巨头会尽可能地把中国市场的“桥头堡”设在大城市，试水市场深浅的时候，不会很快把战线拉得太长与太深。

要把全国市场做起来是其进入中国市场的方向，但时间上有一定的滞后性。

　所以，作为本土企业——春芝堂应该很好地利用且深挖自身已经建立起来的、遍及全国的市场据点。

除了把握对国内和国外企业都颇具战略意义的中心城市、一线城市外，更应根据我国各地区经济发展不平衡的特点，制定出更符合中国市场特色的营销策略。

　尤其是中国内陆地区的保健品市场的开拓空间，会比沿海经济发达地区还要大。

因为每年不断从内陆流向沿海发达地区的打工人群，都是较年富力强的年轻人群，而留在内陆地区的长辈和不断寄回的打工钱，是保健品消费的两个重要因素。

以人口老龄化比例来说，内陆地区更高。

而且内陆地区的同类商品种类的选择上，不比一线城市那么让人眼花缭乱。

总的来说内陆地区的消费潜力其实十分巨大，那些“沉睡在银行里”的消费力需要商家巧妙地把其唤醒。

　所以建议春芝堂今后有计划、有重点地把旗下保健品市场的重点向内陆市场倾斜，而且这些市场是国际保健巨头进入中国市场初期的软肋，同时也会成为他们最后要去占领的目标市场。

春芝堂没有理由不在这些市场上培育并巩固自己的中坚力量，在“敌人”没来得及“长大”前壮大自己。

有理有据　引入电子商务进一步开拓市场

　现在大家对健康越来越重视，但购买保健品的人群要有一定的经济实力，在上网人群中，重视健康、有较高收入水平的人占了多数，因而开展电子商务可以起到针对性强的作用。

具体的操作模式可以是电子商务与直销相结合的形式，客户通过网站发送需求信息，网站把需求信息转给地区直销站，直销站再派人上门服务，送货和收款，同时可以介绍该产品的功效、食用方法等方面的知识，这样不仅可以起到推广普及的作用，而且可以进一步扩大市场。

当然，对于还没有建立直销站的地区，仍然可以通过邮局或快递公司递送物品。

　从提供的资料看，春芝堂公司已有一定的经济实力，因此可以有选择地在一些网站上投放广告，也可以购买搜索网站的竞价排名。

这样一来可以迅速扩大产品的知名度，进一步拓展市场。

主打带头产品

　在直销巨头大兵压境的情况下，要冷静思考，分析当前的形式。

每一个公司刚成立的时候都有几种主打产品，如安利的日用品、天狮的高钙系列等等。

春芝堂应把蒜类保健品树为领导品牌，在主打的同时，开发独特的优势产品，与国际直销企业抗衡。

在业内先制定产品标准

　春芝堂是国内大蒜油的始作俑者，这是一个很强的优势，春芝堂应该充分扩大这个优势，成立保健协会的蒜制品分会，并与相关部门制定大蒜油的行业标准，这样会更加强化春芝堂的竞争优势和领导地位，以标准区隔于竞争对手。

具体区隔标准可以从产品原料蒜头，生产设备，某些产品指标等方面，制造无形的障碍，拒竞争者于无形之中。

“低成本”加“差异化”　赢得竞争优势

　考虑直销市场开放的临近与保健品行业的激烈竞争，春芝堂可考虑“低成本”加“产品、服务差异化”的策略。

　当然，“低成本”的前提是提供与同行相同的产品和服务。

而“产品、服务差异化”则应考虑以下两点：

这种差异化是消费者所需要的。

提供的差异化成本应在消费者愿意接受的价格幅度内。

所见略同　分阶段选择经营思路

　在外资涌入、内资崛起的双重竞争环境下，春芝堂如何联内攘外，在本土阵营与跨国阵营的对垒中胜出，这是春芝堂当下要考虑的问题。

而在外资进入前、进入时和进入后三个阶段应有不同的操作思路。

　联吴抗魏，行业联盟。

本土阵营与跨国阵营相比力量悬殊，为此必须联手抗敌，趁跨国直销巨头还没有全面攻城略地之前，先行与国内同行业企业签署互相谅解备忘录，建立行业协会。

一方面，与他们进行采购物流方面的合作，以降低经营成本；一方面与他们进行经营管理方面的交流，以提高竞争能力。

更重要的是，与他们共同制定出有利于本土企业的行业标准或者类似的潜规则，设置行业壁垒，使跨国直销巨头进行国内布局时处于被动地位。

这适用于外资进入前。

　左右开弓，内收外引。

与本土直销企业相比，跨国直销巨头虽然资金实力雄厚，运营经验丰富，但苦于对国内市场的具体状况了解有限，为降低经营风险，部分企业会选择与本土企业合作的方式进入市场。

春芝堂可以选择产品细分化后与自身领域有一定差异化的跨国直销巨头进行合作，因势利引，与其开展产品研发和市场营销方面的合作，来提高自身的技术实力、管理能力、营销水平等方面的竞争力。

同时，本土阵营中规模小的企业，愿意通过合营来提高抵御外资的能力。

春芝堂可以选择他们当中企业资源尤其是渠道资源与自身有互补性的企业进行收购或合营，来提高自身的布局速度。

这适用于外资进入时。

　独辟蹊径，差异经营。

春芝堂可以利用对国内市场环境的谙熟和已铺建近百家专卖店和近千家专柜的先发优势，与跨国直销巨头保持一定程度上的产品差异化和渠道差异化，以减少市场压力，培育起独特的、不易复制的竞争优势，提高市场生存能力。

竞争不如合作

　较之国际直销企业，春芝堂的短处在于资金、技术以及产品，但优势在于渠道、经销商资源以及由此建立起来的庞大消费者市场。

家电行业是国内较早和国际接轨的行业，虽说每个行业有每个行业的规则，但是行业的发展规律以及轨迹还是有一定的相通性。

例如，家电业的ＴＣＬ和东芝合作，东芝利用ＴＣＬ的销售平台，ＴＣＬ利用东芝的技术优势。

所以本土企业与外来企业的较量中，最应该利用的就是渠道资源，而且渠道的优势是外来企业短期内无法建立的。

春芝堂应该利用这段真空时间，扩大经销商布局，然后做好精细化服务营销，巩固渠道。

　现在的时代并不是你死我亡的时代，即使是服务同一市场的企业也可以通过合作不断地做大市场，分享利润。

所以，对春芝堂而言，不是要拒绝和他们的合作，而应该积极地寻求这种合作，利用对方的资金技术不断发展自己。

主要措施有：

共同出资组建合作公司。

一方面利用对方已有的成熟技术，节省自我开发的时间，同时获取最新技术；另一方面，最大限度地利用已有的销售平台，利用对方资金进一步加快、加大渠道布局。

但这些产品和春芝堂的产品应该有着不同的功效，服务于不同的消费群体。

这样不仅不会影响春芝堂产品的销售，还可以进一步扩大销售，因为多品种的产品能带来更多的人气。

雅芳初试"中国式直销"记者现在实录

　　雅芳的试点方案最引人注目的无疑是两点：

一是试点期间实行直销员模式，它如何与现有的专卖店模式并行不悖；二是试点直销员的报酬奖励以个人销售业绩的25％为上限，团队计酬不被允许。

前者关乎目前全国6000多家雅芳店铺的命运，后者更是预示着单层次直销已经获得立法者的首肯，将可能成为直销法的主要选择，这意味着众多直销企业将要面临转型

　　4月19日，雅芳大中华区总裁高寿康在广东从化的雅芳生产基地对外公布了备受关注的雅芳直销试点方案。

此前的4月8日，雅芳全球董事会主席钟彬娴宣布，商务部和工商总局已经正式批准雅芳在北京、天津和广东全省内进行直销试点，这也是中国发放的首张也是迄今为止惟一一张直销试点牌照。

至此，一年多来关于直销试点的争论告一段落，人们关注的焦点开始转为直销法何时出台与单层次直销是否会是惟一模式。

　　“你现在已经成为雅芳的直销员了”

　　4月14日下午，广州天河区体育东路财富广场5楼会议室。

这个可以容纳200人左右的会议室里只有一位销售经理在给包括记者在内的4名应聘者作简短培训。

记者表明自己是在校学生，并且没有广州当地的任何证件，这位销售经理说：

“现在报名的人数已经差不多了，你如果想加入，我帮你申请试试。

”

　　她对记者说：

“你选择现在加入雅芳的直销员队伍，将会很幸运地成为雅芳的第一批直销员，你将会拥有自己的团队。

”

　　4月24日下午，记者再次和她交谈时，这位销售经理的说法是：

“按照国家的规定，我们暂时不能发展团队。

”不过她反复强调，“不能发展团队只是暂时的。

”

　　记者复印了身份证，按照程序填写了直销员申请表格。

销售经理没有提出任何复核的要求，她告诉记者：

“你现在已经成为雅芳的直销员了，可以拥有雅芳直销员的账号和600元预支款，可以销售雅芳产品了。

”

　　对直销员的严格监管是雅芳试点方案的重点：

北京、天津、广东三个试点地区的直销员总量不超过3000人，销售区域受到严格界定；直销员必须具备参与试点该城市的身份证、暂住证或是所在地的临时户口，在从业之前必须接受比较严格的培训，而且必须在专业考试中获得70分以上；直销员在销售时必须向顾客出示从业证书；所有信息都和主管部门联网以便随时监管；雅芳举行的每一次聚会参加人数也进行了严格限定。

　　所以出现这样的景象并不奇怪：

4月23日下午，雅芳在广州举行了试点以来的第一次直销员培训，往日喧嚣非常的会场里空荡荡的，只有不到30人。

　　在已经得到国家工商总局认可的初步试点草案中，这些还只是相对的配套措施，更受关注的无疑是关于直销人员报酬的规定：

在直销试点的三个地区，直销员的报酬和奖金不能超过将自产产品直接销售给最终消费者所得的销售收入总额的25％，团队计酬不被允许。

这也是外界认为雅芳试点单层次直销的最重要的标志。

　　联合证券高级研究员高开宇认为，最高报酬的比例直接关系到直销的层次多少，奖金上限越高层次越多，参与的销售人员和消费者就越多；减少最终的奖金比例可以很好地压缩直销的层次。

　　但是25％这个数字显然吸引力不足，难以招募到直销经验丰富的人员。

因此，虽然试点方案对直销员的身份与能力都有相对严格的考核，但是在实际操作中能否严格坚持令人怀疑。

　　与单层次直销差别最明显的是，直销员在多层次直销中的收入来源不仅包含本人的销售收入，还包括其名下所构建的直销员网络产生的销售额按一定比例计算的收入。

这种销售计酬方式蕴涵着巨大利润，既是直销最有吸引力的地方，也是直销与生俱来的争议之所在。

　　多层次直销发源于现代商业最发达的美国，但是在发源地多层次直销也曾经备受指责。

联邦贸易委员会从1975年开始经过4年的调查，最终对不正当多层次直销作出了界定：

一是加入与退出是否安全，即加入是否必须购买价格明显偏高的产品或需要支付较高的资金，退出时是否享有合理的退货权利；二是参加者的收入来源是主要来自于介绍他人加入而抽取的佣金还是销售产品所得。

　　在中国，把多层次直销始终贯彻到底的是安利，但也恰恰是安利和它引以为豪的多层次直销备受争议。

　　刚过而立之年的顾先生住在广州的珠江新城，两年前他的一个朋友加入了直销行业，“那个朋友就整个变了一个人，见面了总是不停地推销产品，而且还经常是那种38块钱一支的牙膏，有时候还自称美容师、营养师来介绍产品，我知道他从来没学过什么医学知识。

”

　　“我们好多同事现在都在用安利的化妆品，需要时一个电话就可以送到家，直销员还经常给我们讲解推荐新产品，很方便。

虽然价格比较贵，但是质量确实不错，而且化妆品本身就是高档消费品。

”在广州大道一栋写字楼工作的金女士对直销产品有不同的看法，“刚开始的时候我也对直销员比较反感，后来就慢慢地接受了他们。

现在大家都成为好朋友了。

”

　　“你们比专卖店有时间优势”

　　记者在接受直销员培训的时候，一位自称来自总部的高级别销售顾问走了进来。

她用略显激动的语气告诉应聘者，选择在这个时候加入雅芳无疑是明智的。

　　她还透露，与专卖店相比直销员有一个重要优势。

“我们在每个月的最后一周将会告诉直销员下个月的新产品，直销员在得到下月新产品的目录后就可以马上和自己的客户联系，向他们推荐，我们也会在3天之内将新货发到直销员手中。

而专卖店只能按照规定在下个月1日把新货摆上柜台。

这样我们的直销员就具有很大的时间优势。

”

　　在中国最具典型意义的两家直销企业雅芳和安利都在国务院1998年4月发布《关于全面禁止传销经营活动的通知》、规定“一律立即停止传销经营活动”之后选择转型。

雅芳的转型更为彻底。

　　目前，采用店铺加店销员模式的雅芳在国内各个省、直辖市、自治区有6300多家产品专卖店和1700多个产品专柜，建立起一个相对健全的零售批发销售渠道网络。

　　高开宇认为，传统的固定店铺本身代表着这是一个在公众和政府监督下的公开场合，有助于交易过程的透明化和保护消费者的利益。

而且这种模式的销售