精益生产评价标准.docx
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精益生产评价标准.docx
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精益生产评价标准
精益生产评价标准
2018-04—08发布
精益生产评价标准(试行稿)
1.15S管理
定义:
5S管理是精益生产的基础,是实施标准化及提高效率的良好平台,是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法,包括:
整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。
目的:
“一物一位",清减所有不必要的东西,让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露,从而实现工作场地有序化;实时加以维护,保持一个安全、整洁、有序的工作环境,不断追求更高的标准。
评价要点:
建立5S推行机制,实现所有物品的3定管理,相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化.
序号
评价内容
评价分值
1
2
3
4
5
1
要求
公司建立5S管理标准和流程
公司明确5S管理的主管部门、建立相应的管理框架
公司制定5S管理标准
、流程,确定管理目标
5S管理标准得到有效的实施
分层级对5S管理工作进行评价
评价中出现的问题能有效地改进和消除
(执行PDCA管理循环
、闭环管理)
要点说明
建立5S管理的方法和依据,系统地推进5S管理工作
确定主管单位和人员
5S管理定义、方法与标准明确,并设定具体的目标及计算方法,如定置率、5S管理评价分值
所有员工容易被传达和理解5S管理标准,对照5S管理标准核查实际执行中的遵守程度
建立不同层级的评价和总结方式,各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价
建立分层跟踪逐步解决的流程,及时改善所发现问题,不断完善标准
2
要求
5S管理工作应纳入日常化管理
5S管理工作作为活动的形式在公司内开展
随机的实施整理、整顿、清扫
定期的实施整理、整顿、清扫
确定每个人的责任分担区域及标准
每人、每日5S管理工作标准化
要点说明
5S管理达到日常化,已形成企业管理的习惯(随时随地实施5S),不再以活动的形式开展
只是定期或不定期的作为改善活动实施
(工作场所呈现混乱)
人员的意识还不够强烈,无规则的实施
(现场5S成果维持不足)
人员有些意识,且有规则的实施3S工作(现场成果一段时间内能够维持,如上班与下班时)
有责任区域图,明确每个人实施的范围
(现场大部分区域能够维持效果)
已养成日常工作的习惯,能够随时随地的执行5S
3
要求
生产现场实施3定(定置、定容
、定量)管理
料架、器具、不良品等物品在现场规范摆放
料架、器具、不良品等物品的放置场所明确、目视化
现场不存在多余的物资(工具、设备
、物料等)
现场直接生产物料、刀具等物品实现定置
、定容、定量管理
现场物品3定工作的设定合理并持续的改善
(满足安全、质量、
效率、成本等要求)
要点说明
重点针对在生产系统中直接物料做3定管理,节省寻找东西的时间,为精益生产建立基础,达到防错管理
定置:
放在哪里合适(具备必要的存放条件,方便取用、还原放置,一个或若干个固定的区域)定容:
用什么容器、颜色(可以是不同意义上的容器、器皿类的物件,如:
筐、桶、箱、篓、车
、特殊存放平台,甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待)
定量:
规定合适的数量(对存储的物件在量上规定上下限,或直接定量)
对现场物品进行定置管理,但无法判断对错、不易识别
对现场物品进行了目视化管理,易于识别
建立判定多余物资的方法(如定置图)
现场物资(加工零件
、配件、刀具等)实施3定管理
危险识别、防止(安全);
防护、保质(质量);
便于取拿—省力化(效率);
减少存量-少量化(成本);
4
要求
5S管理范围需涵盖全公司
仅部分班组开展5S管理工作
仅部分车间开展5S管理工作
全部生产车间所有班次共同遵守5S管理标准
全部生产现场开展5S管理工作(包括库房
、维修班组及职能
组)
全公司均开展5S管理工作
要点说明
改善工作是局部的,还是全公司都在实施,主要是评价5S管理工作的范围
改善活动在现场小的单位内实施
5S管理工作在现场大的单位内实施
5S管理工作在现场所有生产班组内实施
5S管理工作包括现场间接工作单位都在实施
不只是生产现场的
5S,而是全公司的
5S,也是工作效率化
、提升质量、养成良好素质的基础
1.2目视化管理
定义:
一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法,主要分为标准、制度目视化和信息目视化。
目的:
使所有员工很快看到现状(正常/异常),把握情况并采取行动恢复正常(标准)的状况。
评价要点:
从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。
序号
评价内容
评价分值
1
2
3
4
5
1
要求
公司建立目视化管理标准
公司内部以车间为单位确定目视化管理标准
公司制定了目视化管理标准
目视化管理标准得到实施
目视化管理标准得到有效的实施
目视化管理标准得到持续的改善
要点说明
公司统一目视化管理标准,能容易辨别并理解与标准不符的状况
部分区域有目视管理标准,各自不同(各车间的管理标准不一致)
制定适用于公司内部的目视化管理标准,目视化管理标准内容涵盖公司内物资色彩
、道路标识、安全警示、位置标识、记录规范等;公司范围内标准统一、规范
目视化管理标准在现场得以表面的实施,但遵守程度不足
标准的遵守程度高,能有效的识别“正常与异常"状态,并及时改善
不断地完善管理标准
(标准有更新的记录),提高目视化的质量与效果
2
要求
公司运营信息应覆盖到生产现场全部班组
以车间为单位实现现场生产信息目视化动态管理
20%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理
50%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理
80%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理
100%的生产班组实现现场生产信息目视化动态管理
要点说明
主要考察目视管理在生产运营中的应用程度
对车间级安全、质量
、生产、成本、人事等目视化方案进行策划,管理指标实现了动态管理,并有效管理(异常和问题得以显现化、改善进程显现化、改善结果显现
化)
生产现场以最小的单位来实施生产信息目视化管理
NA
NA
NA
1.3班组管理
定义:
班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动,其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。
班组含生产班组和辅助班组(如:
工装、维修、物料、检查、保洁等)。
目的:
让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境,以激发员工的热情、自豪感、工作满足感,促进个人成长。
评价要点:
从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。
6
要求
应建立员工技能评价标准
建立员工技能评价流程和标准
按专业确定通用性员工技能评价标准
按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能评价标准
结合员工评价,按照不同的岗位、不同的层次确定员工技能培训内容、培训方式、
评价标准和方法
培训内容、培训形式
、评价标准和方法随实际状况不断提升
要点说明
了解员工掌握的技能水平,作为培训需求及培训效果验证的依据
建立整体的员工技能评价流程和标准,但各岗位的评价标准不明确
针对岗位的专业性质建立了评价标准(如机械类、电气类、焊接类等)
各个岗位、技能等级均有明确的技能评价标准(如车工
、磨工、点焊、CO2焊接、装配、喷漆
等)
培训教材标准化,并纳入到人力资源培训系统进行管理
在实施过程中通过实践及自主改善进行更新,更有效的指导培训与评价
7
要求
应对班组成员技能进行管理
对班组员工技能状况进行管理
结合班组成员现有技能状况,制定员工技能培训计划
员工技能培训计划
、培训结果目视化
员工技能培训结果达到“1+1”原则(一人二序、一序二人)
员工技能培训结果达到“三三三”原则
(一人三序、一序三人、三个人具备全线
通)
要点说明
掌握班组成员技能状况,激励员工学习多技能,实施少人化的作业,提高生产力
按已制定的评价标准对班组成员的技能状况进行评价
培训计划中应明确培训的内容、时间、指导者等
采用适当的形式对培训实施的进度及评价结果目视化、一目了然
员工具有多工序、多设备作业技能
班组人员技能较强,可实现弹性作业—少人化;
全线通的人员作为班组长的培养对象
8
要求
应采用有效的方法对班组管理水平进行评价
建立班组管理工作评价标准
公司班组管理主管部
门至少每半年组织一次对各班组管理工作进行评价,评价结果
目视化
车间至少每季度组织一次对班组管理工作进行评价,评价结果目视化
各班组至少每月组织一次对班组管理工作进行自评,评价结果目视化
对班组评价标准和方法进行持续改进
要点说明
对班组管理工作的过程和结果(主要针对S
、Q、C、D、M等班组管理指标的完成情况)进行综合
评价
建立班组管理工作的评价标准(如精益班组、星级班组等),并设定管理目标
公司班组管理主管部门制定年度评价计划,按照评价标准进行评价
NA
NA
NA
9
要求
公司应建立班组员工的激励机制,鼓励改善、创新的氛围
公司制定了内部分配机制,并在各单位执行
分配方式体现员工激励
采用适当的方案\方法对员工进行激励
建立员工激励的管理机制
不断完善员工激励的方法和机制
要点说明
NA
NA
分配方案有明确依据
、公开、透明,员工能清楚了解工作应得
如:
明星员工、劳动技能竞赛、质量奖励、提案改善等
有系统的制度、流程
明确规范现有员工激励的方案、方法;员工清楚的了解激烈的结果(如目视化、表
彰大会等)
NA
1.4生产过程规划
定义:
指根据以往的历史经验和未来的产品需求,为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率,对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。
主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。
通常遵循工艺性、经济性和安全性原则,对整个生产运作设施进行最合理的安排,每个生产单位配置一定的生产力要素,完成特定的某些功能,并占据一定的空间位置。
生产布局决定了公司物流路线是否顺畅?
生产周期长短?
在制品数量多少?
是否存在重复搬运等作业上的浪费?
质量管理环节是否得到有效的控制?
等等
目的:
通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程,使生产系统能满足企业经营战略的需要.在流程设计和实施上要充分考虑物料的流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素,以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。
评价要点:
主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑,强调布局的弹性化与质量的稳定性,以适应市场需求变化,满足客户要求.
序号
评价内容
评价分值
1
2
3
4
5
1
要求
产品实现过程应按产品工艺流程进行布局
、调整、优化
部分产品实现过程按工艺流程进行布局、调整、优化
对产品实现各过程间在制品数量进行控制
产品实现各过程间在制品数量进行控制(最大、最小)
通过价值流程图(物与信息流程图)对整体生产布局实施有效的控制和改善
在设计开发阶段,充分考虑设计与生产制造相结合,实现全过程按工艺流程进行布局以及产能的匹配
要点说明
对生产实现过
程的效率性评价,按产品的制造流程进行布局,没有交叉和倒流现象
(车间与车间
、车间与库房
、生产线与生
产线之间等)
部分产品实现过程通过改善达到按工艺流程布局
产品实现各过程之间,如车间与车间、生产线和生产线之间的在制品数量进行管理
实施在制品数量达到“最大时停止生产,最小时开始补充生产”的管理原则
编制价值流程图(物与信息流程图),从中找出不增值环节予以改善
根据现在和过去的经验来确保新产品/流程能够以最经济、合理的流程来制造、装配
2
要求
生产线的设备布局应体现效率化原则
生产线的设备布局遵循加工流程化原则
生产线各设备间工件的传递采用转运装置进行传递
生产线各设备间工件的传递经济、合理(如:
实现无动
力传递)
设备按最短距离进行布置,作业者之间易于相互支援
生产线设备布局可实现一人多序作业
要点说明
减少人机等待
、搬运等浪费,可实施人
、机作业分离,充分发挥
人的作业时间
设备布局按工艺流程设置,减少作业迂回路线与搬运等浪费
(如U型、L型单元式布局等)
增加:
在制品及搬运作业(固定的量与容器)-大件产品
无动力辅助设施进行传递的示例,如滑槽、料架等
CT(作业循环时间)不平衡时,易于操作者相互支援,以提升整体效率
考虑到市场订单需求量的变化及人员多技能的掌握,通过U型或L型的设备布局来实施一人多序或多工序作业-少人化
3
要求
采用有效地方
法对生产线各工序间在制品
进行控制
对生产线各工序间在制品进行定置控制
生产线各工序间在制品实施定置目视化
生产线各工序间在制品进行定量控制并目视化
生产线各工序间在制品量通过改善在不断递减
生产线各工序间在制品量是可持续生产的最小值
要点说明
1。
设定为满足可持续生产的最小量在制品,让物流速度更快、生产周期更短2.工序间在制品(工序间在产品)指工序与工序之间正在加工和准备进一步加工的半成品
有固定的放置区或料架
增加目视化管理手段,易于识别,判定异常
规定存放的最大最小数量
(MAX/MIN),并实施
能看到相应改善计划或近期成果案例
通过改善已达到现状最佳的管理水平,形成“一个流”,并遵守
4
要求
各工序的物品
布置需体现效
率化原则
各工序的物品布置实施定置摆放
物品摆放遵循三定原
则(定置、定容、定
量)并目视化
物品的摆放和标识一致
物品的摆放充分考虑动作经济学原则
物品的摆放持续地进行消除浪费的改善
要点说明
物品指生产中必须使用的物资,如物料、工具、辅助器具等;操作者是否易于取拿物品(符合动作经济原则)
有固定的放置区
缩短物品寻找时间
对标准的执行程度
以操作者为中心,用最方便、最小的动作来取送物品,实现省力化、效率化
现场能看到近期的改善计划或改善案例
(如作业台、料架、工装夹具等的持续改进)
5
要求
生产线的操作者实现一人多序
生产线内部分工序实现操作者定机作业
生产线内全部工序实现操作者定机作业
通过改善,部分设
备可实现人机分离,部分实现一人
二序作业
通过改善,部分设备
可实现人机分离,生产线内操作者实现一
人多序定机作业
生产线持续的进行平衡改善
要点说明
以人的动作为中心,进行高效率的作业编成,有效地实施一人多序,实现少人化
部分工序的员工作业是固定工序的,不是随意的(设备安全操作和质量保证)
不存在随意的操作不同的工序或设备,可根据管理需要调整但要持续一段时间
通过改善增加设备自働化功能,实现人、机作业分离
通过改善增加设备自働化功能,实现人、机作业分离
通过作业方法、设备自働化等改善,实现一人多序作业,提高生产线平衡率
6
要求
公司需对连线生产的生产线各工序的平衡水平进行评价
(备注:
本条款适用于连线生产,不连线
可不评价)
生产线的平衡率可达到60%以上
生产线的平衡率可达到70%以上
生产线的平衡率可达到80%
生产线的平衡率可达到90%
生产线的平衡率可达到95%
要点说明
对生产各工序作业循环时间进行综合评价,提高平衡率
平衡率计算公式=各工序的CT总和÷(瓶颈CT×工序数)×100%
(60%为较差水平)
NA
一般的水平(可接受的水平)
高的水平
理想的水平
7
要求
采用有效的方法对生产线的生产进程进行控制
生产线按日计划进行控制,未对异常进行处理
生产线按日计划进行控制,对异常进行处理
生产线按时产量进行监控,未对异常及时处理
生产线按时产量进行监控,针对异常及时处理
生产线按生产节拍进行监控,针对异常及时处理(调整按节拍)
要点说明
对生产线作业的稳定性进行监控,及时发现存在的问题,并加以对策改善
用日为时间单位进行监控,并作记录,但未及时对异常进行处理,至少是当天所发生的
当天生产结束时,针对问题进行检讨,并对异常及时处理、改善
用小时为时间单位进行监控,并作记录,但未及时对异常进行处理(生产期间)
每小时生产结束时,发生异常(如进度落后),并对异常及时处理、改善
按“生产节拍”为时间单位进行监控(对于较大件加工时间长的产品可按照标准作业进行工作量分解,分解到最小的控制单位,如小时或工
序),并对异常及时处理、改善
8
要求
生产线的设计需实现柔性化
生产线的设计按单一产品进行设定
生产线部分设备、工装的设计考虑按三个以上产品生产进行设计
生产线设备、工装
、器具等设计考虑混流生产的需求
生产线可实现五个以上品种的柔性生产
生产线的设计充分考虑到多品种混流生产,可实现品种快速切换
要点说明
适用于多品种生产需求,当市场需求变化时,可生产其他的品种
只能生产单一的品种,需求变化时需调整生产线布局
有的工装、设备只能生产一种产品,前期设备工装设计就要考虑其柔性化
不同型号的产品可同时共线生产(多品种均衡化生产)
生产线配置设备、工装、布局方式可适用多个品种生产
生产线布局的灵活调整,如设备、工作台不落地、不生根
1.5内部物流管理
定义:
主要是对公司内物流过程中货物的接收、储存、中转和发货等公司内各环节之间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后续加工等一系列活动的管理。
目的:
遵循仓储管理原则,持续降低库存水平,确保仓储质量,为生产线提供服务.
1)区域、储位合理规划,物流顺畅,并能够实现先进先出作业
2)建立3定与目视化、最高/最低量管理;
3)明确存放方式及质量管理要求(保质、防错等);
4)建立存放的管理要点(如防碰、防锈、防尘等)及相关作业标准;
提问要点:
明确内部物流管理的规则与标准,从来料接收、库房、出货等过程的管理进行评价,并重点关注持续降低库存的改善活动。
序号
评价内容
评价分值
1
2
3
4
5
1
要求
公司需建立仓储管理流程和标准
公司制定仓储管理标准、流程
公司制定仓储管理目标
仓储管理标准得到有效的实施
建立仓储业务流程的定期检查机制,分析流程同实际现状是否符合,并对不符合进行相关流程的优化
针对仓储管理出现的问题能有效地改进和消除(PDCA)
要点说明
仓储管理的基本要求,使管理工作规范、标准明确,并设定管理目标来衡量工作效果
包括物料进、存、出管理流程;
库存物资质量管理标准(防尘、防锈、防腐等);
危险品与安全管理
等;
衡量库房管理的效
果,如库存周转天数/周转率、数据准确率
、出错率、呆滞废品
、库存金额等
实际作业与标准要求的一致性确认,执行规定的标准
(库存进、存、出作业流程与方法,以及质量管理标
准)
建立不同层级的评价方式,各级管理人员定期或不定期进行现场确认评价
仓储管理的管理目标得到持续的提升
2
要求
需对来料接收区进行合理规划
来料区分区域进行管理
来料区可按卸货区、待检区、分检区、不良品区等进行整体功能划分
来料区实施目视化管理
来料区的布局遵循流程化原则
供应商交货按时段管理,并有明确的交货频次要求
要点说明
仓储的管理工作从源头改善,提高来料的均衡化及质量的管理,以及物料接收的效率化
按物资类别进行规划
(如主材、辅材、零配件等),分区域来接收供应商物料
各类物资接收区域划分明确(区域画线标识),通过区域划分来管理接收状态
区域及相关接收、质量管理标准、来料计划进度、检验状态、不良品退货等均有目视化管理
从卸货到待检、检验
、合格入库的物流路线规划顺畅,没有迂回、交叉(流线式的物流路线),物流方便快速
交货均衡化管理,避免集中交货,提高物资接收效率与及时性,并降低内部库存资金
3
要求
需对存货区
(库房)进行合理规划
存货区进行区域(按功能或物资特性等)划分
存货区进行统一的储位编码,物料信息目视化
存货区或料架储位有规划先进先出,并建立先进先出作业标准、标识
存货区实现先进先出
(标准得到有效的遵守与执行)
建立防错管理体制
(如:
相似件管理、颜色管理、先进先出滑轨等)
要点说明
库房整体物流顺畅,空间、面积利用率高,便于先进先出作业,出入库作业效率高
按较大的物资类别对区域进行规划,还不够细致,取得物料需要寻找
建立储位编码原则,并对各库存信息建立了目视化信息管理,可快速取得物料
从区域、储位规划上就考虑先进先出作业,并有相应的作业指导标准
执行规定的标准,实际作业与标准要求相一致
利用图片标识、容器与标签颜色等对相似件作目视化的防错管理,利用料架、滑轨装置和色彩标签等方法做到先进先出
4
要求
采用适当的方法对库存物资进行有效控制
库存物资的相关记录真实、准确,帐、卡
、物一致
库存物资控制细分到每类、每种物资的信息
库存最高、最低量实现目视化控制
确定最高、最低库存控制标准和计算公式,并有效实施
建立持续降低库存的活动
要点说明
持续的降低库存水平
帐、卡、物一致
包括每类、每种型号的物资库存数量与金额,来料时间及库存期等,并能快速的提供库存数据信息
有效的控制库存数量,而不是在电脑或帐本中
随着产量的变化不断修订库存的最高、最低量,通过计算的量来界定预投量
有持续降低库存的改善计划与目标,并有近期活动的实际成果
5
要求
采用适当的方法对库存物资的质量进行有效控制
仅对重要物资进行质量控制
对所有物资进行质量控制,并明确规定物资的质量标准
有效地对库存物资的质量实施控制
建立批次管理流程
(质量追溯),快速查找质量记录、供应商、进料日期/批次等信息
质量追溯管理与信息化系统相结合,如ERP系统
要点说明
建立预防库存物资质量的管理机制(如防尘、防潮、防锈等常见的质量问题),确保库存质量满足生产作业的要求
识别了重要物资清单,并明确了其质量
控制要点(如保质期、存放的环境要求等)
所有的物资均有质量标准(如保质期、存放的环境要求等)
1。
执行规定的标准,实际作业与标准要求一致2.对标准的执行有监控方法(如温度
、湿度等)
异常发生时,能有效
、快速地进行质量追溯与提供相关记录,查找源头问题点
质量记录的保存实现信息化,提高质量管理信息的准确性、时效性
6
要求
需对物资出货进行管理
物资出货区分区域进行管理
物资出货区按生产和发送顺序进行整体划
分
物资出货区实施目视化管理
出货频次分时段管理
持续的优化和改善出货作业
要点说明
确保出货的作业质量,提高出货作业时效性
根据产品类别作了大致的区域划分
通过区域划分来管理出货状态
区域、出货计划进度、进度完成情况均有目视化管理
出货作业均衡化,避免集中出货、容易产生错误,提高出货作业效率
不断改善出货管理的方式、方法,提高出货作业效率(改善案例)
7
要求
采用适当的方法对物流效率进行控制
公司已经制定物流绩效管理指标
公司制定了物流绩效管理办法,并开展了物流绩效评估工作
有证据证明公司物流绩效评估的结果用于持续改善物流运作过程
公司物流绩效评估的结果
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