员工管理常见问题案例.docx

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员工管理常见问题案例

员工管理常见问题案例

如何设计可操作的人才评价体系？

人才是我国经济社会发展的第一资源，是第一活跃因素。

企业进行人才评价是分析出普通人与优秀人才的重要方法，称为人才评价体系。

人才评价是一定时期人才政策导向的制度体现，也是人才政策得以落实的手段。

华为任正非提出过一个观点：

一个企业要想生存，人才合格是基础，要想壮大，评价体系是前提。

其核心思想是在说企业中人员不合格则制定的相应目标无法完成，也就不能生存下去。

如果不能衡量评价人才，也就无法管理，而企业人才的评价体系发生错误，则会带来导向问题。

目前，企业人才评价体系还存在一些问题，

第一，不科学。

目前，技术职称、行政职务仍是评价人才的主要手段，学历、资历仍在干部选拔、收入分配中起着重要作用。

“干多干少一个样”，难以激发人才的积极性。

第二，不系统。

某些企业的人才评价可能只有一两个方面，并未形成完整的人才评价体系。

第三，针对性不强。

不同岗位的员工，评价的内容也应该有所差别，不能混为一谈。

如果“一视同仁”，可能无法突出员工的优势，也无法获得准确的评价结果。

德鲁克先生曾说过企业在选拔管理者的时候，大约有1/3个是准确的。

我们在评价一个候选人的时候，究竟是应该遵从自己的直觉还是按照人才评价体系呢？

华恒智信研究团队结合多年研究经验，认为可操作的人才评价体系可以分为以下四个评价：

第一，入职前评价，即上岗评价。

主要评价的是人员的个性特点，入职前评价是对人员是否能够满足基本上岗需要的评价，是入门的门槛评价，通过最低的任职资格进行评价，可以采用一些人事测评的方法，对员工的能力素质、知识素质、技术素质、个人特质等全方面评价来判断人员是否能否胜任工作。

第二，任职资格评价，明确员工个人的方向、明确个人的方向，优势，配套的责任所在。

众所周知，员工入职前的最后一道程序是去医院进行体检，而HR还可以借助一些测评工具对员工进行“心理体检”。

性格可以反映出人心理的习惯性反应，从一些行为模式和心理素质上可以解读出员工的性格和行为更偏向于哪个方面，员工的优势在何处，可能更适合于什么工作。

第三，业绩评价，即同岗位中如何进行多劳多得的评价。

在选取评价指标方面，要选取跟企业战略、企业目标相符，易量化的指标，遵循“相同范围、同一口径”的原则。

例如摩托罗拉制定的就是“论功定酬”的薪金原则，依此展开了公平、公正、公开的业绩评价。

对于直接从事生产的员工，由主管每个月统计其工作量、质量、效率并进行打分。

对于非生产性员工，则根据他们完成半年工作计划的程度来确定得分。

这种多劳多得的业绩评价制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平竞争原则。

在摩托罗拉，员工可以通过不断提高业绩水平而获得加薪机会。

无独有偶，PC巨头联想提倡“以业绩为导向”，重业绩而不重资历，员工收入直接与业绩挂钩，并且实行“末位淘汰制”，如果在考核中进入了最末的层次，也就进入了末位淘汰区，这样给每个员工一定的压力。

第四，价值评价，华恒智信团队认为，在企业完成以上三个评价后价值评价是未来组织进行评价的发展方向。

评价指标需要数据，但数据不能代替决策，它不能自动作出评判，关键在于评价者要的是什么？

在评价数据的背后，一定有核心价值理念来支撑，这样才会有牵引作用，否则就只是为了评价而评价，从而失去了提升组织核心能力的真实意义。

那么应该如何应用这四种评价呢？

应该侧重哪种评价呢？

如果是一家创业初期的科技型企业，中间两个评价是需要先进行细化的部分，细化完成之后有条件的话，可以进行第一个评价，价值评价是其未来人才评价的方向。

人才评价体系是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略最终服务于企业发展战略。

企业应该定期对员工对人才评价满意度进行调查，并考察其公平性。

对于评价体系不够完备的地方，企业应该及时进行调整。

而评价体系的调整包括两个层面：

一是员工个人层面。

员工能力增长、业绩提升时，应该就其实际情况增加其薪酬，反之则调低薪酬。

二是整体评价方案的调整。

即企业在制订旧的人才评价体系时没有考虑到的因素，导致评价体系不够公正合理，应该及时改变。

总之，人才评价对一个企业的壮大是一种导向，其中入职评价，主要解决胜任合格问题；任职评价，解决在岗能力强弱问题；业绩评价，解决同岗多劳多得问题；价值评价，则解决组织中核心能力提升问题。

技术人才向管理人才转变时，如何培养管理能力？

企业在发展过程中都希望有更多的复合型人才，这种复合型人才通常是指既有技术又懂管理的人员，企业对这类人员的一般定位是想其可以对技术人员进行管理，而不是简单的行政管理。

这种复合人才一直比较稀缺，企业在培养上也有所投入。

如今，在很多企业中，尤其是高新技术企业，技术人员比其他人员往往更有机会成为管理人才，一方面是由于技术人员在其岗位上表现出自己的核心技术价值，容易得到领导的赏识，另一个方面技术人员在岗位上工作了几年之后自然而然想走上管理的道路。

但是，实际情况时，由技术人员向管理人才转变的道路上充满了荆棘与挑战，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的成功案例，但是也不乏有很多失败者。

那么，在技术人员朝着管理人才前进的道路上，应该如何培养其管理职业能力呢？

华恒智信资深顾问赵磊老师认为在技术人员向管理人员转化，一方面取决于个人，另一方面取决于组织，即培养系统流程方式的落实。

对于个人层面上，华恒智信研究团队结合多年研究经验，提出以下几个建议：

第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个人角色，由个人成功向组织成功转变。

职业价值观应该由“技术型”（关注专业技术）向“管理型”（追求管理职责和企业发展）转变。

而很多管理人员在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。

华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。

技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。

真正地了解做好“一个人的事”和带领“一群人”把事情做好的区别，认识上的转变应该由只管自己转向大家进步；

第二、技巧方面，需要注意以下三点：

沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。

这需要管理者了解员工不同的需要，通过满足个人需要调动员工积极性；

第三、管理经验方面，这里主要是指个人领导魅力的提升，有一项研究表明，有超过一半的领导魅力的建立，不在于你怎么说，而在于你无言时的表现。

所以管理者要学会自如地掌控肢体语言，展示平易近人的一面。

其次，作为领导应该提高决策判断能力，广学善谋，以远见卓识服人，不仅在自己工作中要处理各种技术问题，还要能够对下属提供正确的技术指导。

作为领导者要比普通技术人员站得高、看得远、想得深，要学会用“放大镜”看清上情，用“望远镜”看清外情，还要用“显微镜”看清下情。

以上是华恒智信研究团队在个人想要由技术层面转向管理层时的一些建议。

然后再对组织层面上提出三点建议：

第一、对人员动机的了解，企业中并非所有人员都想成为管理人员，组织在日常工作中应该了解成员的动机，在此基础上对其成为管理层人员后未来的责任、工作内容、工作环境及配套的激励方案等进行细化说明，使员工清楚的了解进入管理干部后的工作，使其可以根据了解进行自主选择；

第二、分析与建设核心技术岗位能力模型，组织应该对核心技术岗位进行能力模型分析，使员工清楚进入管理层需具备哪些能力、知识经验等，这样可以使员工明确自己的努力方向、提升空间；建立明确的绩效标准，要学会依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

第三，规划晋升台阶，组织应该在建立核心技术岗位能力模型后，规划晋升的台阶，通过这种激励方式，对员工个人经验、知识等进行阶段性评估与判断，使员工清晰自己进步的道路，并且在康庄大道的指引下不断进步。

合理的晋升台阶，可以调动员工的积极性，降低离职率，激发员工潜力，为员工提供充分展示自己才华的机会，使员工和公司共同进步。

组织通过这三方面的建立可以更好的实现系统性培养目标。

总之，由技术人员转向管理人员，当这个问题是个人提出时，应注意认识、技巧及管理经验方面的一些转变，而作为组织层面则需要了解人员动机、分析与建立核心技术岗位模型及规划晋升台阶这三方面的努力。

员工职业生涯规划是否有必要？

应如何进行？

不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。

由此，为了保证企业和个人的共同发展和进步，在支持公司战略的最大实现的过程中又能保证其中员工的个人成长，便成了现在很多企业应该重点考虑的问题。

而这也是企业要对员工进行合理的职业生涯规划设计的目的性所在。

而同样基于企业人员、机制的等各方面的差异，组织对员工是否要进行职业生涯规划以及什么样的职业生涯规划才能够对该企业有重要的意义和价值则依靠以下两方面的基础性工作的考量：

1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：

一方面这取决于公司对此岗位在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；另一方面也与所在此岗位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。

这也在同时帮助员工形成自己对自身所处在的这一岗位的清楚认知，然后帮助他们确立个人目标，使其符合组织的战略目标。

2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：

使得组织对员工进行职业生涯规划设计的成果有意义的方法，正在于把组织的发展方向和个人的期望结合在一起，即员工个人需求和组织发展要形成一致性。

一个组织内部的不同员工必然存在不同的个人喜好和习惯、性格等差异；适合这一类员工的管理方式并不一定适合另一类员工，对此应该使用的管理方法也就不一样。

正如环境的多变性和复杂性一样，对员工进行职业生涯规划设计也是一个动态的过程，管理者必须懂得根据不同员工的情况作出不同处理方法的选择，具体问题具体分析。

员工自身是否对自己的职业生涯有一个规划是组织对其进行职业生涯规划设计的前提条件，而只有个人的期望和组织的发展方向能达成一致，组织对员工进行职业规划设计也才有意义。

组织根据岗位员工职业生涯规划在组织层面的规范及员工个人的特点这两个层面判断是否要对员工进行职业生涯规划，归纳起来，就是要做好公司核心能力的研究和员工个人发展的研究两个方面的工作，并通过这两方面的具体情况来考量组织对这一岗位的员工有无进行职业生涯规划的必要。

在通过了解员工对自己工作、生活等各方面的需要和自身发展想法之后，如果这一个人发展需要能够与公司核心能力或战略目标相一致，而且在企业最高战略目标的实现的同时能够切实地保证到个人得到事业上的长远发展，那么企业就可以对员工做职业生涯规划。

在这一过程中，企业与个人的目标越一致，意即个人发展需求与组织发展方向的相同交集点越多，职业生涯规划也就越有意义。

由此可见，对组织战略目标和组织内个人发展目标的同时兼顾是做好员工职业生涯规划的重要之处。

对其中任何一方的忽视或偏重都会减少组织对员工职业生涯规划的有效性：

如果只看到了企业的发展需要，而毫无顾及员工的个人发展需要，那么会大大降低员工在组织内部工作的主动性和积极性，给后期优秀人才的长久保留增加难度；而另一方面，如果只是考虑员工的个人发展需要，却忽视企业发展的战略目标，那么将很可能造成在组织员工提升的过程中企业缺乏持久动力的后果。

因此，企业不仅要关注个人发展和组织战略目标相结合的问题，也要注意利用一些专业的管理模型和人力资源分配的结构或方法合理评估企业自身的核心能力和员工需要，以此来清楚地认识公司与个人二者的交集点所在，并平衡和处理它们之间的关系；从而帮助企业有效地对员工进行职业生涯规划设计的评估以及具体的规划设计方案的制定与实施等。

而对现存的很多企业员工职业规划设计的不合理状况来说，尤其要注意评估公司自身的条件，判断企业自身对员工进行职业规划是否必要；其中，员工的个人需要就是一个重要的参考指标。

一般而言，公司在以下两种情况中应该要对员工进行职业生涯规划设计：

1、在岗员工人数超过10人以上；

2、岗位人员职业能力的提高对组织绩效的帮助特别大；

针对现有的这两类员工特点，公司可能要适当考虑对员工进行合适的职业生涯规划设计；如果公司人员人数规模并不大，且对员工进行职业生涯规划的设计给组织绩效带来的提升效果不明显，则公司应该重新定位和评估自身企业是否适合员工的职业生涯规划设计以及如何保证组织和个人的共同发展与进步。

具体到企业在确立自身企业要对员工进行职业生涯规划以后，应该如何进行具体的职业生涯规划设计，主要就在于公司对企业员工确定自己职业位置和优势的帮助和教育上。

例如，企业人力资源管理人员可以适时帮助员工在进行职业定位的基础上，关心员工的职业生涯设想；根据员工所处的不同岗位以及职位所处的不同阶段，为员工提供必要的指导使员工了解自身的需要、能力与自我目标；并在同时向他们传输企业的战略目标或进行企业文化的教育。

通过对双方目标的不断深入认识和互动的交流等方式再对员工进行合理的职业生涯规划设计，则更有可能使得个人与组织的发展目标两方面互相融合，实现共赢。

企业如何招聘到适合公司的人才？

在知识经济时代里，人力资源已经成为企业经济发展中的第一资源，竞争已不单是产品和服务的竞争，而更直接地表现为人才的竞争。

因而招聘工作在企业中越来越受到管理者和HR的重视，如何在众多的应试者中选择出与企业价值观一致且能为企业创造出价值的员工，是众多管理者和企业HR在不断探索解决的重要问题。

众多优秀的企业为了招聘到与企业匹配、适合企业价值文化的员工，都采用了各自独具的招聘方式。

例如Facebook在展开企业招聘面试选拔环节时始终围绕“黑客精神”的理念，从人的角度分析员工是否具备企业所需要员工具备的“黑客精神”素质，以此来选拔适合企业的人才；而华立则是通过建立自身规范化的管理和招聘流程，以使其总公司和子公司建立一致的选拔标准，以此为企业招到多元化、复合型的人才提供了强有力的保障等等。

越来越多独具特色的招聘方式的出现，也预示着企业对人才重视程度越来越高。

对企业的招聘工作来说，企业对人才重要程度的认识是为其招聘到合适人才奠定了认知上的基础，而要达更有效的招聘到合适人员的目的，则需要在此基础上，进行技术上的配合。

那么企业该如何招聘到适合公司的人才？

经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队认为可以从以下两方面进行：

（1）明晰应试者的特点，对应试者进行分类

企业应该明晰其所需人员应具备怎样的特点，并对此进行分类。

在对人员进行分类上，华恒智信研究团队认为分类工作不仅仅只是从技术、管理、业务类型等传统角度进行，还可以从工作角色、工作对象等维度进行划分。

例如，对工作角色的分类，可以从决策角色与执行角色维度进行，这种划分就决定了对人员能力的要求，通常来说决策类岗位对人员的能力要求要大于执行类岗位对人员的能力要求，以此来进行人员的划分；具体来说，如果该岗位更看重决策角色则对人员能力要求比较高，相反如果该岗位更偏重执行性角色则对人员经验要求比较高。

同样，工作对象角度可以从对人还是对事入手，如果工作对象主要是对人，则沟通协调能力是关键，而如果工作对象是对事比较多，那创新性、对风险的预估能力等则显得比较重要，如此来更好的进行人才的有效合理分类。

在这里管理者应该注意，上述的人员分类方法不能简单地应用到企业当中，因为大多数的分类依据只是最低的标准，并且企业想要招聘到各方面都满意的员工并不现实，因此只有满足最合适原则，才是企业选拔人才时衡量的重要标准。

（2）对人才进行分析

对招聘人才进行分析时，首先，企业应该先要了解员工喜欢怎样的企业氛围，例如，有的员工喜欢创新性的工作，那稳定的工作岗位可能就不适合，此时的高工资对其的吸引力可能并不高。

其次，对在岗人员进行特性分析，从性格维度的角度出发，通过内向外向的方式对人和事等方面进行分析，通常来说财务类的岗位需要偏内向的人员，因此外向开朗的员工可能就不是很适合该类岗位。

华恒智信研究团队曾帮助山东某民营企业进行过相关方面的分析，该企业发展速度比较快，效益很好，其待遇工资等方面都很具有吸引力，但是人员流动还是很高。

华恒智信团队对其岗位进行分析研究后发现，造成员工流动性高的原因并非是薪资问题，而是人员不适合；该民营企业给人员的待遇较高，其要求标准也很高，但是人员的需求可能并不在此。

因此只有在分析人的动机与性格的基础上，才能很好的招聘到合适的人才。

总之，企业要想招聘到合适的人才，可以从分析事（工作角色），分析人（人员动机、主动性和性格）这两个大的角度进行。

企业在开展招聘工作时，除了遵循上述两大分析角度外，也应该首先要严格完善企业的招聘流程，如何在众多的候选人之中确定最终的录取员工，是离不开一系列严谨的招聘流程，结合招聘岗位需要的特质设计专业化的招聘环节，使得在面试过程中最大程度上考核应聘者实际的能力水平和专业水平，也是保障企业能够招聘到合适企业的人才的不错方法。

其次，明确好企业的价值观，招聘时要选拔与企业价值观一致的人才，这是重要的招聘条件，否则即使招聘的人才在其他方面都合适，如若不认同企业的价值理念和企业本身，也不会为企业创业多大的效益，反而会危害企业；最后，要注意时刻引导员工的个人价值观与企业价值观相联系，企业在招聘到与企业价值观一致的员工之后，要注意员工后续培训工作的跟进，不断在员工工作的各个方面引导员工个人价值观始终与企业价值观保持一致。

“最合适的”往往会比“最好的”更重要，尤其是对企业招聘工作来说。

总之，企业要招聘到适合企业自身的人才，是需要企业管理者结合公司具体实践，在企业价值观的引导下，从分析工作角度和分析人两大角度来展开进行。

中小企业如何解决求才难、留才难的现状？

近几年来，我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题，特别是面对不断上升的人才流失率，如何获得长期生存与持续发展的人力资源，是中小企业在竞争中面临的严峻挑战。

我们只有了解为什么中小企业求才难、留才难，才能更有针对性地解决问题。

中小企业求才难、留才难有主观和客观两方面原因，而我们主要从中小企业能够改变的主观原因进行分析。

主观原因有以下三个方面：

第一，中小企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会。

目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件,而就我国中小企业总体来看,企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。

主要表现在以下两方面：

一方面是企业为员工提供的成长空间有限。

这主要是因为很多中小企业是家族型企业，只有家庭成员才能进入企业组织结构中的权力顶端，而很大一部分人才都是非家族成员，无法进入权利顶端。

他们看到晋升无望，自然会选择离开。

另一方面,企业为员工提供的培训机会十分有限,而有统计资料表明,在培训机会少的情况下,44%的员工会在1年之内更换工作。

第二，缺乏科学合理的薪酬体系。

大多数中小企业的薪酬体系比较单一，只有货币薪酬，没有非货币薪酬。

而货币薪酬不是对所以的员工在任何时候都重要，人们越来越看重非货币薪酬，比如领导的关心，情感的沟通，生日祝福等。

如果单纯的靠货币吸引人才，激励员工，就会诱发员工形成一切向钱看的价值倾向。

有钱则做事，钱多则多做事，反之亦然。

这会导致的后果是，一旦有别的企业来挖墙脚，稍微多出点钱，企业的人才就会流失。

第三，缺乏良好的企业文化和管理制度。

大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不同,容易造成个人价值观念与企业的理念错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

还有就是管理制度的不完善，对于不同的岗位应有不同的管理方案，如一些以任务为导向的工作，如果设立太多的权限，会让员工感觉工作太受束缚，久而久之，就离开了。

根据上述对为何中小企业求才难和留才难的原因的分析，华恒智信人力资源老师们基于以往的实践经验，建议中小企业可以通过途径吸引人才，留住人才：

首先，为人才提供给更多发展空间和成长空间。

提供较大的发展空间,给员工以希望,给员工以动力。

首先要建立完善的竞争机制,鼓励员工通过正当竞争上岗。

当在企业出现岗位空缺，要考虑从内部提拔时，可以根据竞争机制，给真正的人才一个更合理的岗位，这样才能留住人才。

所以中小企业在进行招聘时，应对中意的求职者说明企业规模虽然不大，但是有很大的发展空间，并对晋升路线和晋升时间进行大概的说明，让其看到未来的发展，就更容易留下，比如华恒智信之前接触过某中小企业的领导在招聘时，面对普通人事专员应聘企业人事主管职位时，与求职者进行说明，企业规模可能不大，但是有不错的发展空间，可以先做半年人事助理，之后可以向人事主管发展，为其提供更快的一个发展空间。

另外，给员工提供更多的成长机会，会吸引更多有上进心的员工，如提供培训、进行平级轮岗。

如果员工可以在公司得到更多的学习和实践机会，就更不舍得离开。

其次，领导层的情感关怀及艺术性的沟通。

中小企业不仅要有货币薪酬的激励，也要有非货币薪酬的激励，两者结合，才能吸引并留住更多的人才。

在非货币薪酬中，情感沟通是非常重要的，它可以提高员工的热情并增加员工对企业的认同感。

小企业中的员工会经常接触上层领导，如果想让员工长久为公司服务，作为领导，就应经常对员工进行关怀，帮员工解决生活问题。

如某些企业会送员工生日礼物，给员工办健身卡等。

这样，会让员工感受到领导对他的认可和重视，对企业有归属感，就不会轻易离开企业。

由此可以看出，领导的直接关心与爱护是留住人才的一种重要方式。

最后，还可以为员工提供更大的个人权限，会吸引更多的人才。

很多人才渴望能在求职路上遇到伯乐，能在自己擅长的领域充分发挥优势，得到他人的认可，从而实现自我价值。

中小企业应该给这些满怀抱负的人才提供自由的工作平台，让他们更好地发挥优势。

这样一来，他们会感受到领导层对他们的信任，从而认为自己是企业的一部分。

当他们对企业有了责任感，会更加地努力工作，和企业一起成长，风雨同舟。

比如在招聘人员时，同样都是人事主管，工作权限较大的公司会更吸引人才。

人才是企业最重要的财富，也是企业发展壮大的保障，对中小企业尤为重要。

因此解决求才难、留才难是中小企业亟待解决的问题。

中小企业在提高自身能力的同时，参考以上三种方式，可以吸引更多的人才，留住人才，让他们更好地为企业服务。