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诺基亚的困境十年河东十年河西
十年河东十年河西
---------------诺基亚的困境
徐波刘飞鹏任志伟徐竹烽王泽润
西北大学经济管理学院
2012年5月
十年河东十年河西
——诺基亚的困境
案例简述:
北京时间2011年2月9日消息,据国外媒体报道,诺基亚首席执行官史蒂芬·埃洛普(StephenElop)致员工的一封内部备忘录曝光,该备忘录承认了诺基亚在面对iPhone、Android等竞争对手时的失败,同时表示将在2月11日公布新战略,以夺回市场份额。
埃洛普在备忘录中表示,诺基亚在高端和中端手机市场遭到了iPhone和Android的不断挤压,在低端手机市场又被中国深圳手机生产商吞食了大量的市场份额。
诺基亚已经站在一个“燃烧的平台”,必须做出大胆改变来掌握自己未来的命运。
埃洛普表示,诺基亚必须“打造和开发生态系统,或者加入某个生态系统”。
另外有消息称,诺基亚考虑将公司总部迁至硅谷。
德国《商业周刊》还曝出了诺基亚高层即将大换血的消息,诺基亚最高管理层“集团执行委员会”目前共有九位执行副总裁,《商业周刊》称诺基亚将会撤销其中四位的职务。
以下为史蒂芬·埃洛普致员工内部备忘录的内容:
你们好:
有一个经久流传的故事,是关于在北海石油开采平台工作的一个人。
有一天晚上,他被巨大的爆炸声惊醒,突然间整个石油平台都被熊熊烈火笼罩。
几秒钟的时间里,他也被火光包围在中间。
他努力穿过浓烟与烈火,来到了平台边缘,往下只能看到黑暗、冰冷和咆哮的大西洋海水。
随着烈火的靠近,他只有几秒钟时间做出反应。
他要么站在平台上,被烈火无情地吞没,要么从30米高的石油平台跳进冰冷的海水中。
这个人站立在“燃烧的平台”,他需要作出选择。
他决定跳下去。
这有点出乎意料。
在通常情况下,他绝不会考虑跳入冰冷的海水中。
但他面对的不是通常情况,他所站立的平台已经着火。
他成功跳入海中并存活下来。
在被救出来之后,他说,“燃烧的平台”使得他采取了极端的行为。
我们也站在一个“燃烧的平台”,我们必须决定如何改变自己的行为。
过去几个月里,我与你们共享了我从股东、运营商、开发商、供应商以及你们那里听到的话。
今天,我要共享我所学到的,以及我所坚信的。
我认识到,我们站在一个燃烧的平台。
另外,我们的爆炸不只一次,我们面对着多个炽热的高温点,使得周围的火焰越烧越旺……
案例分析:
一.回顾历史:
企业发展阶段
作为几经变革后日益壮大的国际性企业集团,诺基亚的发展过程同时也是其战略转型过程。
从其建立到现在大概经历了四个阶段:
1.19世纪中建厂起到20世纪上叶初步形成多元化经营格局
1865年,在北欧芬兰南部诞生了一家极为普通的纸浆工厂,因其坐落于诺基亚河畔得名。
随着工业浪潮在欧洲的兴起,纸张与纸板的消费量都迅速增加,这家名为诺基亚工厂正逢其时,得以迅速发展。
到20世纪20年代,诺基亚又开发了一系列橡胶产品,从套靴到轮胎无所不包。
20世纪前半叶,诺基亚还进人电缆制造行业,进而逐渐发展成为一个包括造纸、化工、橡胶、电缆等行业在内的综合集团。
2.从20世纪60年代到90年代初期开始全面多元化阶段
诺基亚从20世纪60年代开始进人其多元化经营深化阶段。
1960年,诺基亚业务拓展到多种制造领域,在电缆厂成立以光线电传输为核心业务的电子部。
1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶厂联合组建诺基亚集团,全力进人电子工业,同时提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品。
不仅如此,诺基亚在20世纪60年代成为法国公司通讯产品的代理商;70年代开始进人无线电话设备制造领域,进而在70年代末期开始将传统经营创得的利润用于购买技术和电子企业;到了20世纪80年代,随着世界电子时代的到来,诺基亚集团也开始大量投资电信。
由于它适应了芬兰国家地势崎岖、人烟稀少、架线自然环境,随无线通信业的迅猛发展,简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。
与此同时,诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。
不仅如此,诺基亚在20世纪80年代还发展起机械工程、化学制品、灯泡、铝、电容和塑料等制造业及电厂等。
1990年,诺基亚按产品和业务建立了六个事业部①,每个事业部管理若干个工厂,负责对口产品的开发、生产、销售和服务工作。
所有这些业务拓展都说明,诺基亚进人了全面的多元化阶段。
3.20世纪90年代初到2006年诺基亚专注于通信设备制造阶段
诺基亚进人并专注于通信设备制造阶段的主要标志是奥利拉担任该企业首席执行官。
1992年约玛·奥里拉(JormaOllila)出任总裁后,为诺基亚摆脱困境并重新崛起,他把握到了移动通信产业正从仿真转向数字的变革潮流,果敢地放弃了公司传统的核心业务,包括那些尚在盈利的部门,把资源集中到移动通信尤其是手机业务上,坚决推行专业化战略,将公司业务重点放到电信业,推行以移动电话为中心的专业化发展新战略,将造纸、轮胎、电缆以及家用电子等业务或压缩到最低程度,或独立或出售,甚至忍痛剥离欧洲最大电视机生产厂之一的德国电视机生产业务。
诺基亚集中了90%的资金与人力加强移动通信器材和多媒体技术的研发,推动GSM标准制式电话生产,使诺基亚获得新生,并在世界移动电话业中独占鳌头。
1994年诺基亚在纽约股票交易所上市,1998年成为世界最大的移动电话生产商。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比,实力并不占优势,而诺基亚能后来居上,短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手,很重要一点就是,诺基亚的战线对较短,走专业化发展道路。
①转型不仅要有远见,②更要果敢决策和有效执行,三者缺一不可。
1992年以前,通信只是诺基亚13个经营项目中的一个,约占营业额的巧%,而到了2005年上半年,86.47亿美元的销售收人中,有90%来自于通信。
2005年营业额为341.91亿欧元的诺基亚,全球有67000多名员工,其中有1/3都集中在芬兰生产基地。
诺基亚的所有主要产品包括基站、基站控制器、移动交换中心、最新的手机产品、接人设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产,形成了从手机的芯片、基层软件的开发,配套部件,到最终产品的一条龙生产。
4.从2006年开始诺基亚开始转向移动网络业务
诺基亚正在进行的转型是从移动通信终端制造商,转变为融合制造与相关互联网服务的综合提供商,提供因借助互联网连接使人们移动性发生变化进而改变个人工作及生活的终端和服务。
诺基亚新任CEO康培凯(0111一pekkaKallasvuo)在“Nokiaworld2006”上曾明确表示,诺基亚渴望站在这一新时代的前沿,并成为真正融合互联网和移动性的公司。
从2007年5月,诺基亚“维信”中文版发布到7月全额收购了媒体共享网站Twango的所有资产,以向用户提供照片、视频等共享服务。
随后,8月诺基亚发布了其互联网门户Ovl(),在全球范围内推出全新的互联网服务品牌Ovi,旨在融合移动性和互联网,为用户提供更好的移动互联体验。
紧接着2007年9月,诺基亚宣布收购EnPocket移动广告公司,目的是通过SMS、MMS、移动互联网以及视频等多种形式分发移动广告。
这一切都这标志着诺基亚开始从传统电信设备及终端制造商向互联网公司转型。
不仅专注于自身产业链上的升级改造,在与其他制造商和运营商也开始了一系列运作。
2007年10月开始,诺基亚与西班牙Telefonica公司在ovi服务方面展合作。
2007年11月8日,诺基亚与沃达丰宣布,双方联手推出一系列安装了诺基亚ovi服务版本、可享受全套沃达丰的服务手机。
2007年诺基亚在中国市场总共销售了6050万部带有音乐、拍照、上网等互联网融合功能应用的手机终端2006年还是3900万部,增长了相55%。
诺基亚利用其终端产品和用户的优势,结合互联网的应用服务,提供音乐、游戏、铃声等付费下载服务;通过软件安装和互联网接人还会将更多的应用服务提供给手机用户,向服务的使用者获得更多的服务价值;在组织结构方面诺基亚也进行了战略调整,剥离移动设备部门与西门子公司成立诺基亚一西门子公司,自身则专注于移动互联网。
2007年10月,诺基亚宣布将以81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq。
与此同时,Navteq也为诺基亚提供手机信息服务。
如今,诺基亚这个行业巨头,要从一家手机公司转变为互联网公司,要从以往卖产品、卖硬件的模式向卖价值、卖服务和卖应用的互联网经营模式转变。
和诺基亚漫长发展历史上产品模式下的战略选择相比,此次诺基亚的战略选择将是更为艰辛和复杂的过程。
面对纷繁复杂的市场变化和虎视耽耽的行业对手,致力于变成一家体验性的互联网公司,诺基亚意欲再次运营战略转型的这把钥匙,开启公司前进的引擎。
芬兰神话能否延续决定于诺基亚战略的科学性和前瞻性。
5.智能手机时代
2008-2011年全球功能手机与智能手机出货量份额对比
就在全球业界都看好诺基亚的同时,2007年1月,苹果公司正式公布了旗下智能手机:
“iPhone”,由此开启了新的智能手机市场格局,而苹果公司时任CEO史蒂夫·乔布斯宣布其“重新发明了手机”之后,也让全球业界对智能手机进行了全新的理解和定义。
而诺基亚公司所拥有的SymbianOS(塞班系统)则不再适用于当时的市场,甚至连是否属于智能手机系统也遭到质疑。
2008年,谷歌公司发布了旗下智能手机操作系统:
“Android”,成为了市场新的变革,由iPhone和Android引导的智能手机风潮成为市场主流。
2012年4月30日,市场研究公司IHSiSuppli和StrategyAnalytics周四晚些时候公布的研究报告显示,三星智能手机销量已超越诺基亚,终结了后者14年全球设备制造霸主的地位。
而三星手机正是采用的Android系统。
而诺基亚在2011年智能手机市场的份额已经从2010年的33%降至14%,远低于苹果和三星。
诺基亚在其本国芬兰市场上的受欢迎程度也锐减,市场份额从76%降至31%。
二、诺基亚的困境
2012年4月11日,因连续几个季度巨额亏损,诺基亚股票暴跌17%,市值一天内缩水50亿美元,回退到1997年水平。
4月27日早上,诺基亚再受重创,标准普尔将该公司债券评级下调至BB+/B,已落入信用风险较高的“垃圾债券”范围。
4月30日,市场研究公司IHSiSuppli和StrategyAnalytics周四晚些时候公布的研究报告显示,三星智能手机销量已超越诺基亚,终结了后者14年全球设备制造霸主的地位。
具体来看一下诺在中国近两年的状况:
图1-22010和2011年全球手机生产商市场份额情况对比
2011年3季度中国智能手机市场份额
诺基亚何以在短短时间内连受重创,原因肯定不是那么简单。
三.过程分析
分析诺基亚战略环境
政策
社会因素
1.外部环境分析经济因素
技术因素
行业分析
诺基亚战略环境竞争对手分析
管理能力分析
2.内部环境分析财力资源分析
独特竞争能力分析
市场营销能力分析
(一)外部环境分析
政策:
在各个国家,都有其对电信业的法规,这或多或少影响着诺基亚作为一个手机生产商的业务。
例如在中国,近年来,中国政府大力推动电信业中移动通讯的3G方向发展,政府给予大量支持。
这也就为诺基亚在中国市场上的3D手机业务提供了机遇。
当然,这是好的方面。
现实中,不可避免的会受到不利政策因素的影响。
在美国,诺基亚的产品都受到政府的规定,有直接影响诺基亚的业务和充实。
这是公司的利息为联邦通信委员会,或FCC保持无线业的规管环境,移动设备和网络产品,保证了持续强劲增长。
诺基亚的大部分产品,必须符合指定的射频发射等标准。
欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响,诺基亚和对业务的影响。
例如,在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构,电子通讯网络,旨在鼓励市场竞争,内部的电子通讯。
此外,其他监管措施已在近几年,以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。
其他国家也有直接和间接的法规,影响诺基亚的业务。
社会因素:
信息技术和互联网的发展,正在改变着人类的生活方式;随着经济的发展,人们可支配收入不断提高;人口的流动性不断增加,刺激对信息的需求;城镇人口的增加;平均教育程度的提高,有利于对手机这个电子产品的使用。
做为网络终端的手机,随着这个网络的扩大,出于网络的辐射效应,加入这个网络的节点越来越多。
这样的变化直接导致了人们对手机所能满足人们的需要提出了更高的要求。
这表现在智能手机的出现和普及。
这对手机生产商来说,是一个历史机遇。
对于诺基亚,这一点有着非同寻常的意义,因为诺基亚在全球手机生产的发展过程中第一个提出了移动网络的发展战略。
而近两年的市场数据并没有表现出诺基亚在这方面的突出成绩。
反而出现了后来者居上的状况。
比如苹果、三星、等手机生产厂商。
经济因素:
从宏观上看,随着一大批发展中国家经济起步或者繁荣,人们的消费结构也随之不断变化。
电子产品的消费逐渐成为个人或者家庭支出的一大构成。
手机自然成为其中最具有代表性的商品。
从中国的现实来看,手机的销量连年增加,但中国的手机市场仍然有非常大的潜力。
另一方面,电子产品的更新速度也使人们电子产品的使用周期缩短,更换速度更快,无疑使其产品更加廉价,增加了消费需求。
技术因素:
通信技术的发展日新月异,与之同步发展的手机技术把越来越多的精彩应用带进了人们的工作和生活,每个精彩应用的实现都离不开技术,标准和手机实现等一系列工作。
手机行业的核心部分一芯片设计,软件设计方面以及许多次核心部分,目前基本上掌握在少数几个企业手中。
行业分析:
伴随着芯片低功耗的进步及全球3G网络的发展,手机行业的又一次革命到来了。
手机从发明以来,经历了多次变革与转型。
从通讯方式来看1G是模拟信号,2G是数字信号,3G、4G其实也是数字信号,没有什么本质的变化只是网速变快了,快到足以改变人们的生活方式。
手机本身由于芯片技术、屏幕显示技术、电池技术的进步,变的越来越智能,发展模式也从原来的单一产品生产变为分工协作。
慢慢变的越来越像PC产业,遵循摩尔定律,各个部件标准化。
外部环境来看,通讯技术使网速不断增加,通话功能的比重逐渐降低,各个运营商的地位也在边缘化,最后沦为网路的管道。
在这个巨大的变化下,每个人都有机会成为下一代的王者。
(二)内部环境分析
在此过程中,我们希望借助SWOT分析,展现诺基亚的竞争优势和竞争劣势。
1、优势
(Strengths)
对于诺基亚来说,最大的优势莫过于它的品牌优势,没有多少人不知道诺基亚这个牌子,且据大部分消费者的反馈,对诺基亚的手机总体感觉是质量比较好;诺基亚拥有自己固定的供应和销售渠道,尤其在中国还有政府的大力支持;拥有多项手机技术专利,在产业链上有一定的话语权;在财务方面,诺基亚有着大量的现金流,可以为自己的发展提供资金保证;诺基亚有着较好的企业文化,业界一致公认诺基亚真正做到了科技以人为本。
2.机会(opportunities)但机会对所有人都是平等的
互联网尤其是移动互联网的发展和普及,互联网用户不断增长,为诺基亚进入移动互联网提供了前提条件;电信资费的不断下降,以及3G的发展对诺基亚这个终端商也是一个机会;140%市场份额背后的强大用户群,诺基亚如果能提高每个用户ARPU值,对其来说是一个竞争对手无法企及的机会。
3.弱点(Weaknesses)
企业领导力下滑,战略转型太慢;技术创新弱;手机产品的同质化严重,没有像iPhone那样足够的吸引用户眼球的产品;由于诺基亚之前一直是一个手机制造商,互联网、软件及服务并不自己的强项。
4.威胁(Threats)
首先是面临智能手机时代、移动互联网时代,苹果核谷歌公司的冲击,其在智能机市场上的份额不断下降;在低端手机市场,诺基亚原有的优势受到来自中国的挑战,中国广东所产的廉价手机对诺基亚的中国市场带来很大威胁;诺基亚的一系列收购整合,是否能够真正消化吸收且带来效益,存在一定的风险;无论是软件还是硬件,发展速度都在不断加快,产品周期都在不断缩短,如何始终保持优势,有很大难度。
四、启示
让我们再次回顾一下诺基亚的沉浮:
1990年代开始就成为了手机行业的领先者。
1998年诺基亚已经是全球市场份额最高的手机厂商。
1999年,诺基亚市值达到2030亿欧元(以2010年2月24日汇率计算),是欧洲市值最高的公司。
在2001年全球手机行业销量下降6%的情况下,这家公司却能轻松增长9%;
到2007年,诺基亚的净利润高达72亿欧元。
转折点:
到了近三年,似乎整个世界进行逆转:
2009年第三季度,诺基亚出现了十年来的首次亏损;
CEO康培凯于2010年9月20日离任
2010财年第二季度利润同比下滑40%。
2010年10月22日宣布将在全球范围内最高裁员1800人。
2010年9月上任的诺基亚CEO埃洛普在2011年2月9日的内部备忘录中大呼“我们的平台正在燃烧,我们落后了,我们错过了主要潮流,我们丧失了时间优势。
在当时,我们认为自己在做正确的决定;但如今,我们却发现已落后数年之久。
”
昔日的英雄,为何如此在3年的时间如此大的反差?
巨星陨落的背后又能给我们哪些启发?
有人说诺基亚近年的失败是因为IPHONE的诞生,有人说诺基亚的失败是缺乏研究客户需求的失败,又有人说诺基亚的失败是因为3G时代,互联网时代历史巨轮进步,产业生态净化的产物……
也许的也许这一切都很正确,但我们试图从诺基亚衰退的事件中,总结出在战略和执行方面给到我们的一些启示。
危机来源于内部,颠覆往往那源于行业的后来的进入者
表面上看,诺基亚的厄运来源于外部的冲击,甚至有人简单断言,诺基亚的厄运是战略的失败,那么究竟是什么样呢?
“如果一家公司成功了15年,它就会觉得自己可以制定规则了。
它不会想到有人会闯进来改变这些规则,就是这样。
”之前在诺基亚担任应用与服务框架副总裁的塞巴斯蒂安•尼斯特罗姆(SebastianNystrom)评价诺基亚说。
事实也的确如此,在IPHONE诞生之前,诺基亚所做的事情就是不断拓展新的市场,不断进行客户的细分。
作为游戏规则的制定者,诺基亚认真倾听消费者意见,认真研究市场趋势,积极投资新技术的研发,以期为消费者提供更多更好的产品……但这些都无济于事,它们最终还是丧失了其市场领先地位。
诺基亚不仅仅能满足移动运营商的需要,而且也总是终端消费者的诉求,不断开发不同系列,不同价位的手机产品,尽可能满足不同客户的需求,例如:
音乐手机,高档智能手机,简单易用的低端手机等等,即使是互联网手机,早在1999年诺基亚就成功推出了首款搭载WAP浏览器的手机7110,这一切也极大的扩充了诺基亚的市场份额,推动了行业的发展,自己也最终成为行业的领袖。
由此可见,表面上看诺基亚的厄运不能简单归结到不重视市场、客户研究这一战略的原点上。
诺基亚的市场行为不仅仅代表当时手机行业的领导者的思维,而且整个手机行业都遵循同样的游戏规则争夺客户,音乐手机,游戏手机,商务手机,待机时间超长手机等功能方面不断细分客户。
正是长期浸淫在本行业的制造商们,正如被称为营销导师莱维特所讲容易患‘营销短视症’。
他们几乎遵循同样的方向在做类似的事情。
直到IPHONE的出现,一个外来的入侵者利用创造性的思维,洞察时代趋势,把握互联网时代特征,重视客户深层次需求和用户体验,一举颠覆移动通信行业。
IPHONE颠覆了传统对手机的看法和定义。
行业的本质是什么?
行业的发展趋势是如何的?
常规的消费者需求洞察为什么会常常失效?
在这方面,确实可以好好看看苹果的一些做法。
苹果从用户体验的远景出发,定义开发的产品。
工业生产化时代换位到用户体验时代,苹果公司乔布斯一直坚持的理念是:
客户的需求不是简单用问卷回答出来的(因为对于潜在的客户的需求,客户也是无法回答出来的,因此往往得到的都是非常浅显的显性需求),是基于行业(产品)的定性和认知,在这方面,对行业的趋势判断和定性就决定了产品的定性,在这方面经典的例子就是:
在20世纪80年代初当时人们以为个人电脑只不过是大型电脑的缩小版。
当时IBM也是这么看的。
但乔布斯洞察并对个人电脑的定义是:
电脑最终会成为一款消费类产品。
此外,对客户体验的顶图膜拜也成就了消费者对苹果宗教般的吸引力和忠诚。
乔布斯坚信,苹果不是发明创造不存在的产品,乃是发现新产品:
产品其实一直都存在,只是没人能发现它。
即使是消费者也无法清楚描述自己的需求,但当他们看到苹果设计出来的产品,他们就知道这为他们所设计,这来源于对消费者体验的深刻洞察,对消费者消费过程中冲突的把握,对消费者体验要求的认知而‘发现存在消费者心目中的产品。
’
新经济时代也就是‘客户体验和认知的时代’。
传统的诺基亚手机制造商按照常规的逻辑和路径去对消费者需求进行细分,把握消费者需求,这在新经济时代已经落伍,因此也可以从根本上讲:
诺基亚对消费者的把握还是欠缺和不足够的。
具有讽刺意味的是,尽管诺基亚声称自己有人类学家来帮助了解消费者所需,但诺基亚在诸多细节上的举动都像是没明白移动互联网时代消费者到底需要什么。
相比较苹果的iOS以及Android系统,诺基亚重金收购并准备委以重任的Symbian是怎样一个系统:
它开发复杂,对触控体验的支持不佳,被开发者视为一个鸡肋般的平台。
可见客户时代对客户的认知和了解是一个多么严肃而重要的课题。
此外IPHONE将手机打造成平台(结合AppStore),完成消费者长期的黏性和持续消费,完全颠覆传统手机制造商和移动运营商的产品和渠道合作关系等等,更是传统手机制造商诺基亚没想到的,
关于这方面是涉及到商业模式的话题了。
移动互联网产业链示意图:
大公司的导师是小企业
大公司的存在是给小公司梦想,小公司的存在是给大公司做老师。
在诺基亚的身上,大公司的毛病也间接造成了现在的危机。
内部组织的强大,部门的专业化,细分化有人负责,确没有人去全面,整体把握和检讨。
作为典型的现代大公司组织,诺基亚有不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新,但却没有人统揽全局,去开发让人眼前一亮的颠覆性产品,这也是现在企业组织中的一个常常只陷于细节改良,难以真正颠覆跳跃改革,最终过去的成功成为将来成功的障碍的原因。
现代大型组织的典型困局就是:
专家型思维模式,将产品不断分割成块块,不可能带来产品整体的革命。
企业核心力的打造处理一方面来源于对消费者的洞察,另一方面在于企业内部组织满足客户需求的能力打造,二者匹配才能让战略落地和实施。
大公司的标准,小公司的组织和心态才能让企业常常如履薄冰,不断自我检讨,快速反应客户需求,在这方面,确实大公司应该向小公司学习。
让大象也能跳舞。
大企业也意味着官僚主义。
在诺基亚决策人员数量也在随着手机的数量而增加,中间管理人员的数量急剧膨胀,与之相伴的是庞大的成本;僵化和官僚主义,大公司的通病在诺基亚的关键时刻表现出了强大的破坏力。
它对新事物新技术的反应速度,它对市场机会的把握,包括它对新CEO的选择时机,都变得很慢。
,在这方面大公司又一次需要向小公司学习,让小公司对客户和市场的敏感性以最快速度传递到公司战略决策层面。
因为成功所以失败
核心能力的刚性特征使得企业的战略调整具有一定的路径依赖,制约了企业战略调整的动态反应
从历史的规律来看,成功的企业太过迷信过去成功的经历,曾经担任诺基亚应用与服务框架副总裁的塞巴斯蒂安·尼斯特罗姆(SebastianNystrom)这样评价老东家:
“诺基亚过去太过成功,即使苹果刺痛了诺基亚的中枢神经,它还是没有任何改变。
毕竟,公司还是在赚钱。
”
最重要的是,“公司还在赚钱”。
仅此一条就让诺基亚处于盲目之中。
“公司还在赚钱”就这一点也是中国许多自认为还不错的企业的口头禅,谈论到一些中国企业,尤其是盈利还不错的企业,往往缺乏检视自己企业和企业战略的机会,因为他们都认为自己还有钱赚,还不错。
竞争环境的变化,
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