人力资源供求平衡的概念.docx

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人力资源供求平衡的概念

人力资源规划讲义

框架及方法

1.人力资源规划在人力资源管理中位置。

HRP意义、分类、内容、程序。

2.HR需求预测

3.HR供给预测

4.HR供求平衡

5.人力资源审计及成本核算

方法：

基本知识，重点提示

人力资源管理概述

第一节概述

一、人力资源规划含义

案例：

Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息，我们可以与MEDORD公司签订一大笔合同。

我们所要作是在一年而不是2年内完成该计划。

我告诉过他们我们能够做到”。

然而人力资源部付经理LINDA话却使每个人必须面对现实：

“在我看来，我们现有工人并不具备俺MEDORD公司要求生产出产品专业知识。

在原来2年计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。

但按新时间表（1年），我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识工人。

所以这个新时间表必须研究。

如果我们要在1年而不是2年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。

当然，1年是最理想，但是，由于有约束条件，新计划实施后果会理想吗？

”

分析：

人力资源计划重要性。

含义：

根据企业发展战略，使人力资源供给和需求平衡。

包括数量上平衡和结构上平衡。

这种平衡应该是动态上平衡。

广义和狭义之分：

在不同场合使用。

国外HRM常指后者。

狭义：

HR供需预测，使之平衡。

广义：

包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储备、工资及激励计划、定岗定员计划等。

对整个人力资源管理过程规划。

归纳：

三个层次含义：

1.对环境变化预测

2.制定措施使需求得到满足

3.使企业获得长期利益

二、人力资源规划目和意义

目：

1.满足变化企业对人力资源动态需求；2.开发现有人力资源潜力。

意义：

是实现企业总体战略保证

检验企业各种人力政策效果（举例）。

及时填补空缺。

减少未来不确定性。

三、人力资源规划与企业规划

是企业规划组成部分和保证。

企业规划内容：

是一个彼此协调过程。

人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业整体战略。

四、人力资源规划种类

先看人力资源管理层次性：

可以看出，企业人力资源管理是分层次，那么人力资源规划也必然是分层。

1.按时间跨度来分：

长期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年和一年。

规划期长度主要和企业面临环境因素不确定性程度有关。

不确定因素多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期预测。

中国情况。

不确定性和计划期长度

短期规划：

不确定长期规划：

确定

竞争很多竞争者强大竞争地位

社会环境多变社会环境社会政治环境稳定

产品需求不稳定市场需求稳定需求

企业规模企业规模较小规模大，强大信息系统

管理水平管理方式落后管理水平先进

2.按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。

这种划分和长期、中期、短期划分在某种程度上是吻合。

3.安范围：

企业规划、部门规划和项目规划。

五、人力资源规划内容

简单来说包括：

人力资源供求；相关方针政策；人力资源投资预算。

人力资源规划内容表

计划类别目标政策步骤预算

总规划总目标：

（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：

（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：

××××万元

人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用

人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。

任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定工资、福利预算

人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员安置略职务变动引起工资变动

教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间保证、培训效果保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失

工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算

劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费

退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费

六、人力资源规划程序

1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。

影响企业战略决策信息有：

产品结构、消费者结构、企业产品市场占有率、生产和销售状况、技术装备先进程度等企业自身因素；企业外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。

这些外部因素是企业制定规划“硬约束”，企业人力资源规划任何政策和措施均不得与之相抵触。

例如，《劳动法》规定：

禁止用人单位招用未满16周岁未成年人。

企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。

否则，将被追究责任，计划亦无效。

2.根据企业或部门实际确定其人力资源规划期限、范围和性质。

建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实资料。

3在分析人力资源供给和需求影响因素基础上，采用以定量为主，结合定性分析各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

它是一项技术性较强工作，其准确程度直接决定了规划效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键工作。

4.制定人力资源供求平衡总计划和各项业务计划。

通过具体业务计划使未来组织对人力资源需求得到满足。

5.规划结果监督、评估、反馈和调整。

P9详表，人力资源规划程序和方法。

P9案例。

七、人力资源规划层次

这是根据活动内容范围性质，将规划进一步分为若干各层次。

每一个层次有不同标准。

1.环境决策层

2.组织层次

3.人力资源部门层次

4.人力资源数量层次

5.具体人力资源活动层次

第二节人力资源需求预测

案例：

Cynthia:

人力资源部经理

Richard:

一线管理者

“Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供依据，是什么意思？

我10名排字工中有1名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。

我到这儿13年，一直是10个排字工，也许很久以前就是这样。

如果我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。

”

Cynthia应该怎样回答呢？

一、人力资源需求影响因素

企业外部因素企业内部因素人力资源自身因素

经济战略计划退休

社会、政治、法律预算辞职

技术生产\销售预测合同终止

竞争者企业扩张死亡

工作设计休假

最主要是生产情况，

如，一家PC企业，每周装配1000台，每台需要工时10个，共需10000个装配工时。

如果一个人每周工作40小时，就需要10000/40=250个装配工人。

从另外角度看，影响因素可以包括：

二、人力资源预测技术

定性和定量分析相结合。

或者说，主观判断和数理统计两种基本类型。

不同企业对预测精度要求是不同。

P14预测精度登记表。

介绍各种方法。

1.德尔菲法（专家评估法）

是一种主观评估，定性评估。

在没法采用定量预测时，可以使用这种方法。

专家可以是一般管理人员，也可以是高层管理人员或者外部专家。

举例：

估计采用某新技术后公司可能需要裁员数量。

①提出预测目标和要求，确定专家组

②发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果

③对预测结果再进行第二、第三轮预测

④得出结论。

2数学模型法

一元线性回归预测：

Y=a+bX

利用相关软件进行分析。

找到参数，求出方程，然后进行预测。

多元线性预测。

认为影响需求因素有多个。

使用软件同样十分简单。

Y=b0+b1X1+b2X2….+bnXn

3.趋势外推法。

也称时间序列预测法。

实际上和上述回归分析类似。

只是找需求和时间之间关系。

①直线延伸

②滑动平均（移动平均）

③指数平滑

4.生产函数模型

C—D模型

5.劳动定额法

N=W/q（1+r）

Q是现行定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。

N,需要量。

如果R=0,即生产率水平未变，则：

完成1000台电脑装配需要10000（W）个工作小时，周工时40（Q）,则N＝10000/40=250个工人。

但如果生产率提高了，提高系数为0.5，则N=10000/40（1+0.5）=167

6.经验比例法

一些岗位工作量和员工数量之间有比较固定比例。

如平均一个伙夫可以负责80个人就餐，如果工厂800个人，就需要10个伙夫。

7.计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，可以依赖一些预测软件进行模拟。

建立模型，然后提出问题：

如果在现有劳动力数量基础上增加10%会怎么样？

如果工人采取两班制或3班制会怎么样？

第三节人力资源供给预测

案例：

一家大制造公司下属一家新工厂准备开工，分析家认定其新产品需求是长期、大量。

资金已经到位。

设备也准备就绪。

可以过了两年，工厂还是没有开工。

其管理者犯了一个关键性错误：

他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。

在当地劳动力市场上，没有开办新工厂所需要合格工人。

工人们在开始新工作之前不得不接受全面培训。

分析：

劳动力供给预测重要性。

框架：

供给有内部和外部两个来源。

一、人力资源预测概念

1.对外部和内部劳动力来源情况进行预测。

和需求预测不同：

要进行内部和外部预测。

而需求预测只预测内部。

步骤：

①内部人力资源现状，人事调动现状，未来可能人员变动情况，得出企业内部人力资源供给预测。

②分析外部人力资源供给地域因素：

公司所在地人力资源现状；公司所在地对人才吸引程度；公司薪酬制度对人才吸引程度，公司本身对人才吸引力等。

③分析影响外部人力资源供给全国性因素：

相关专业大学毕业生数量，国家就业政策，全国人才共需情况，全国薪资水平。

④内部和外部人力资源供给状况汇总，得出企业人力资源预测。

公司对人才吸引力大小：

公司硬件引力指数计算表

序号计算因素等次分值权数得分

1公司规模和实力大32

中2

小1

2公司声望高32

中2

低1

3公司位置大城市32

中等城市2

偏远地区1

4公司性质外资31

国企2

其它1

5行业性质新型产业31

传统产业2

限制性产业1

6工作和生活条件好31

中2

差1

7公司成长空间大31

中2

小1

8职业声望高31

中2

低1

得分———

公司引力指数与人才管理策略

1.如果一个公司硬件引力指数很高，那么它往往比较容易吸引和留住人才，而如果引力指数较低，则往往要用更高好软件环境才能有效地吸引人才和防止人才流失。

或者说，需要用软件因素来弥补硬件不足。

可以用来弥补硬件不足软件因素包括：

薪资待遇，包括工资、佣金、奖金、员工保险及休假等，这是一种最常用补偿方式。

薪资是劳动所得，也是自己个人价值体现。

只要能提供足够高薪资和待遇，即使公司硬件引力指数较低，仍然可以吸引很多顶尖人才。

效率工资理论是近年来经济学一个热门话题，主要意思是说通过实施高工资政策可以有效地防止员工流失和和提高效率，因为高工资使员工跳槽和偷懒机会成本大大提高。

获得较快职位提升。

职位提升是个人价值体现一个重要方面。

硬件环境较好大公司往往是人才济济，因此要想获得提升机会是比较困难。

相反在硬件环境较差公司，被提升机会则比较大。

和谐和宽松工作氛围也能够对人才产生吸引力。

越是大公司，等级制度和官僚主义现象越是严重，但在较小公司里，人们能够找到一种温馨、家庭般感觉。

2.还有一些公司，硬件环境很差，而且不能用传统软件因素弥补硬件不足。

例如一家小公司，不仅没有使员工自豪公司声望，也没有优越工作条件，甚至公司位置也十分偏僻，更要命是公司还拿不出足够高薪水来弥补硬件上不足。

那么是不是说这些企业将注定会门庭冷落呢？

事实上也未必。

对于这些公司来说，人才管理应该独辟溪径，出奇制胜。

首先，这类公司必须十分清楚自己到底需要什么样人才，避免在人才使用上向大公司攀比，迷信学历和经历，忽视实际工作能力。

对于引力指数较高公司来说，留住人才或许只要每月5000元工资就够了，但对小公司来讲，则可能要10000元才能使他们真正安心工作。

对于公司来讲，这意味着成本提高。

所以公司必须对人才使用成本和收益进行正确估计：

这么高代价留住他，他到底能够给我带来多少收益？

是否真需要那些顶尖人才，退而求其次行不行？

需要记住是，人才本身并不是目，除非你是想把人才当花瓶。

其次，实力小公司用人上要采取“不求所有、只求所用”柔性策略。

可行措施包括：

①人才租赁。

用人单位与个人之间只有使用关系，没有聘用合同关系，一旦租赁期满，租赁合同自行解除，权利与义务关系自然消失。

现在已经有很多城市人才服务机构开始提供人才租赁服务。

②吸引各地人才打项目工、打钟点工。

③远程工作，人才不必亲临工作现场，而是以现代通讯工具为纽带，完成公司制定任务。

第三，这类公司还可以通过激发人才情感诉求达到为我所用目。

例如，人才对家乡眷恋，人才和公司里关键人物共同爱好，老板人格魅力，公司求贤若渴行动（如三顾茅庐）等等。

公司还可以通过帮助人才解决个人实际困难办法来打动他们心。

3.少数实力雄厚大公司引力指数很高，他们在人才使用上有着小公司无法比拟优势。

即便他们提供工资待遇比较低，也还是有很多人愿意投奔到他们旗帜之下，因为大公司工作经历是一种重要人力资本积累。

这样这些大公司人才使用成本反而比小公司要低得多。

但大公司也并不是没有人才流失之虞。

因为公司优越硬件环境都是相对，而且猎头公司活动越来越猖獗，公司稍不注意，一些关键性人才就给撬走了。

特别是人才流动大环境在改善，高级人才流动率在急剧提高。

有资料显示，在硅谷，每年有20%骨干人才跳槽，员工跳槽顾虑比在公司内转换工作顾虑还要少。

所以，以为公司硬件环境优越而忽视人才管理工作，最终会带来难以想象后果。

这类公司人才管理策略主要是培养人才对公司忠诚。

可以用利润分享、终身雇佣、弹性工作制、升职、培训等方法提高他们对公司忠诚度，要使他们意识到他们是在为自己事业而工作，从而以共同事业为纽带，将个人利益与公司利益牢牢地绑定在一起。

4.最后需要说明是，能够对人才产生较大吸引力首先还是硬件环境。

虽然硬件环境是在短期内无法改变因素，但只要公司采取得力措施，某些硬件因素还是可以得到改善，如公司声望、公司工作和生活条件等。

一些公司通过将部分机构转移到大城市方式来吸引人才，如公司研发机构和销售机构，都可以转移到合适地方以有利于吸引人才。

如果公司硬件因素改善了，等于是栽起了一棵枝繁叶茂梧桐树，就不用担心没有金凤凰来栖身。

二、企业内部人力资源供给预测

内部供给影响因素：

自然流失（退休、伤残、死亡）

内部流动（晋升、降职、平调）

流失（辞职、解聘）

公司如果较小，管理人员对情况了解多，可以根据能力大小使其能力和公司需要相适应。

但随着公司规模扩大，这种匹配越来越困难。

需要用一些常规方法进行预测：

人才信息库

现状核查

接替模型

马尔科夫模型

1.人力资源信息库

即是对公司所有员工信息进行登记。

一是管理能力（管理人员），二是技能（一般技术人员）。

从而可以产生两个清单：

技能清单和管理才能清单。

P26

①特别是其中管理人才储备情况。

贮备信息要包括：

工作经历

教育背景

优势和劣势评价

个人发展需要

目前及将来提升潜力

目前工作业绩

专业领域

工作特长

地理位置偏好

职业目标追求

预计退休时间

个人历史，包括心理评价

②技能储备

所需要信息和以上是不同。

背景和生平资料

工作经历

专业技能知识

持有执照和证明

接受过内部培训

以前工作评价

职业目标

2.管理人员接替模型

管理人员职位置换卡：

记录管理人员工作绩效、晋升可能性、所需要培训，从而确定企业重要职位空缺合适人选。

1990年曾经对美国400多家大企业董事会进行调查，大约四分之三企业有继任计划。

机密：

职业计划组织评价图——1995年2月3日起编号：

发展需要：

合同管理训练下属发展需要：

激励他人维持质量控制委派能力

潜在职位：

分部经理行政经理副总经理

可能替换：

A.B.C.可能替换：

E.F.

这种接替计划可以减少组织不确定性。

一个人对整个组织影响！

小概率时间使大局势发生很大变化！

3.现状核查法

对现有人力资源质量、数量、结构以及在各岗位上分布进行核查，以全面掌握公司现有人力资源状况。

①对各种职位进行分类，划分级别（A管理、B技术、c服务、d操作）

②确定每一职位每一级别人数。

（每一级别人数）

P28

4.人员接替模型

和管理人员接替模型类似，但人员范围更广泛。

使用范围很广，很常用。

5.马尔科夫模型

一定时期人员流动概率

现有人员数量

预测未来各级人员保有数量

三、企业外部供给

1.影响外部人员供给主要因素

经济形势

当地、行业劳动力供求

企业、企业所在地对人才吸引力

劳动力市场发育程度、户籍制度制约

社会就业意识及就业偏好

2.外部人力资源供给主要渠道

中学及各种职业技术学校，中专

大专院校，研究生院

竞争者公司，其他公司

失业者

老年人

军人

个体劳动者

提示：

外招还是内部提升？

（管理人员对晋升人员了解，适应及学习、内部人员积极性）

从什么地区招聘，农村还是城市？

一个大型农业设备制造企业从位于农村地方学校招聘员工十分成功，他们认为，由于这些学生来自农村环境，能够很快适应企业运行方式。

一家远离城市地区医疗中心，发现生长在小城镇护士比在大城市长大护士更能适应该中心环境。

居住地远近？

第四节企业人力资源供求平衡

一、人力资源供求平衡概念

就是要实现需求和供给在结构和数量上一致。

需求和攻击之间有四种结果：

1.供求平衡

2.供不应求

3.供过于求

4.结构失衡

企业发展阶段与人力资源供求状态：

企业发展阶段现象人力资源状态

扩张阶段需求旺盛供不应求

稳定阶段数量上均衡结构失衡

衰退阶段需求不足供过于求

案例：

P34

日元币值—出口下降—需求减少—必然裁员（日本终身雇佣制）—建立出口中心，到世界各地建工厂，从而不受币值影响，可不裁员。

二、人力资源不平衡调整

（一）供不应求

企业内部：

提高员工生产效率

增加工作时间

对现有职工培训，使之适应新工作

工作重新设计

（使用内部职工加班加点好处）

企业外部：

招聘正式员工

临时工人

退休工人

（使用临时公好处，增加工作弹性，非正规就业，内部劳动力市场。

目前世界各国临时工比例都呈上升趋势。

中国也呈上升趋势）

外包方式：

工作整块承包给外部组织去完成。

在台湾日本欧洲等地十分流行。

可以解决工作弹性问题。

台湾两头在外模式。

（二）供过于求调整

产品和服务市场是不稳定，经济形势时好时坏，生产计划不周密等都可能造成供过于求情况。

对于供过于求，并不是全部采用裁员办法，因为裁员受到很多限制。

现在一般将公司职员分成两部分：

核心员工和外围员工。

核心是不动，外围可以随订单数量变化。

1.减少员工数量：

提前退休：

部分员工可能同意，部分不同意。

要提供足够条件。

中国买断工龄。

部分国家修改了劳动法，退休年龄不再整齐划一。

减少新员工数量（限制雇佣）：

即便因自然减员而空缺，也不补充新员工。

临时解雇（暂时解雇）。

裁员。

裁员也是经常使用方法，用以减少成本开支，应对经济危机。

虽然会带来很多不良后果，但企业万不得已也要裁员。

中国国有企业，负担着特殊使命，为什么允许亏损？

就是因为企业可以解决很多人就业问题。

失业社会损失要远大于盈利经济收益。

目前，全球经济形势不景气，很多企业不得不通过裁员来控制劳动力成本，以提高竞争力。

2.减少工作时间。

将工作时间由原来40减少为30.当然这只适于小时制工人。

中国一些企业轮休制度。

或者可以增加无薪假期。

中国减少工时历史。

中国目前工时数量。

继续减少法定工时，让更多劳动者分享工作。

中国虽然在上个世纪90年代将周工时缩短到40小时，并且又在近年增加了公共假日数量，但中国法定工时数仍然远远高于西方发达国家。

中国现在制度工时数是每年1976个小时，而德国仅为1600小时，法国为1650小时，英美为1850小时。

所以缩短制度工时仍有很大空间。

制度工时进一步缩短有利于腾出工作岗位给更多劳动者分享。

对于公司内部加班加点现象,要严格执行劳动法有关延时劳动规定，并适当提高延时劳动工资，改变公司对劳动力工资成本权衡，既可保护劳动者权益，又可以减少企业从内部增加劳力供应激。

（三）结构失衡调整

如高层人员短缺，底层人员富余；技术人员短缺，管理人员富余等。

可以通过培训、人员调配。

三、人力资源规划审核与评估

人力资源规划人力资源管理效果

就是人力资源管理反馈过程。

审查与评估主要内容：

1.规划者对问题熟悉和认识程度

2.数据提供者、规划者、规划使用者之间关系。

3.信息交流难易程度`

4.人力资源规划实施者对有关行动方案重视程度

5.管理者对人力资源规划重视程度

人力资源管理过程中必须进行对比（反馈）：

1.预测值与实际值（需求、供给、生产率等）

2.实际行动方案与计划方案

3.计划方案实施后果

4.人力费用与人力费用预算

5.人力资源管理成本与收益

四、人力资源管理规划编制

1、制定职务编制计划

　　根据企业发展规划，结合职务分析报告内容，来制定职务编制计划。

职务编制计划阐述了企业组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

制定职务编制计划目是描述企业未来组织职能规模和模式。

　　2、制定人员配置计划

　　根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。

人员配置计划阐述了企业每个职务人员数量，人员职务变动，职务人员空缺数量等。

制定人员配置计划目是描述企业未来人员数量和素质构成。

　　3、预测人员需求

　　根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。

人员需求中应阐明需求职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需管理人员数量和层次分列表。

实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要部分。

因为它要求以富有创造性、高度参与方法处理未来经营和技术上不确定性问题。

　　4、确定人员供给计划

　　人员供给计划是人员需求对策性计划。

主要阐述了人员供给方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

通过分析劳动力过去人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻供给情况。

预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面发展变化情况。

　　5、制定培训计划

　　为了提升企业现有员工素质，适应企业发展需要，对员工进行培训是非常重要。

培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

　　6、制定人力资源管理政策调整计划

　　计划中明确计划期内人力资源政策调整原因、调整步骤和调整范围等。

其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。

　　7、编写人力资源部费用预算

　　其中主要包括招聘费用、培