董秘七种武器.docx

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董秘七种武器

整理董事会秘书的私下报告,七八张图表就可以干掉一个总经理,这些图表并非正式的报表却威力无穷.没有什么比业绩更能印证一个总经理的成败，但是往往在漫长难耐的企业爬行期，以下的几个方面，却足以蒙蔽一些不成熟的投资者的眼睛。

2005年3月23日，美林教育机构总经理林俊杰照常给自己办公桌上的竹子浇水，然后开始准备当天下午的董事会，他始终认为：

竹子连同整个美林是他生活的一部分，浇水和工作一样让人快乐，自己虽然业绩平平，但位子依然稳定。

与此同时，隔壁办公室里，董秘赵琳却没心思浇花，她在赶制图表，希望在下午的董事会上，自己有机会用全新的方式向董事会汇报。

不谈业绩，不打小报告，同样能把林俊杰这个总经理清除掉。

绘制一张离职统计图

员工离职的原因,足以反映一个企业的生态,多少自杀、多少他杀、多少是定点清除、多少是招聘失误。

董事会看到的第一张图表是“离职统计图”。

通过和这些员工离职前的沟通，董秘赵琳提出：

离职原因的构成远比进行现有员工的满意度调查，更能评价一个总经理的人力管理能力。

2004年3月以来，美林中国公司致力于从美国引进先进的成人教育课程到中国，不仅面临中西文化差异带来的产品引进问题，还存在着中美两国员工的融合协作问题，一年来公司的人事上变化很大。

离职原本是件很平常的事情，何况一年来公司运营也还平稳，但是在董秘这张图表里，却被赋予了截然不同的意义：

企业人才策略存在重大隐患。

董秘认为：

美林教育在林俊杰的领导下，导致企业人才流失，人力管理混乱。

图表显示，在过去一年里，主动辞职的员工（主动辞职是指员工能达到企业的要求，主动要求辞职）为60%，被动辞职的比例（被动辞职是因为无法达到企业的工作要求，而迫于压力辞职的）为25%，被辞退的员工（被辞退是指企业人力资源部门正式辞退的员工，其中包含工作能力不足和出现过错两部分）为15%。

赵琳将向董事会提出，主动离职的员工中有75%是公司的骨干和新秀，他们或者是公司各部门的关键人物，或者是新员工中的佼佼者，这就是人才流失的佐证。

主动辞职员工离开公司的原因各不相同，而最终的动因是统一的：

对企业和个人在企业中的作用失去信心。

他们往往工作时间很短，两三个月的时间，工作能力刚刚得到体现，就匆匆离开了公司，而实际上，他们中的大部分人应该得到提升或者褒奖，这是缺乏评估和沟通障碍的表现。

被辞退员工的比例为15%，值得关注的是，这些被辞退的员工往往是公司的高层，如果是普通员工，引进失误的损失很小，恰恰这种失误都发生在高层里，带来的损失恐怕是总经理薪水的四五倍。

对于被动辞职的25%，其中有60%的人表示：

“没能得到必要的培训”是他们无法胜任工作的主要原因。

对新员工的过分重视和漠视，带来的结果必然是人力资源储备不利，管理混乱，人才流失。

专家提示：

企业中发生员工离职是非常正常的事情，原本没有对错之分，并且，大面积离职有时被当作一种改良企业作业能力的手段，应用离职统计图时，应具体分析人事震荡所发生的背景和结果，否则单纯的数据分析有可能造成结论误导。

并且，离职统计图的利用需要建立在“离职恳谈”的基础上，企业事先对于离职原因进行定义，并能够分析离职人员的意见是否存在刻意和诋毁的倾向，得到的结论并进入网状饼图。

陈列一幅危机矩阵

在职高管中对企业未来的预测往往差异很大,用一个矩阵描述他们担忧的因素和自信的源泉,一幅企业“卦像”就浮出水面。

说起美林2005年度的计划，高层们的信心百倍，而董秘赵琳的调查里却有完全不同的结论。

赵琳认为：

如果想了解一个企业高层的信心，应该问：

“你们担心什么？

”。

员工一般表达自己的意见有两个不同状态：

决心状态和工作状态。

当回答是否有信心的时候，员工处在决心状态，一定要回答有信心；而回答存在哪些困难因素的时候，则处于工作状态，往往可以谈出真正的顾虑和愿景。

在赵琳的危机矩阵中，多数的高层担心战术的可行性，比如：

如果上海分公司在9月份之前无法完成招生工作，那么，北京地区的秋季招生费用就会出现问题；我们现有的师资力量能不能获得学员的认同，摊子大了，投诉将会让我们焦头烂额……“存在顾虑并没有什么了不得的，让人吃惊的是：

这些问题都是经专门的会议讨论通过的。

”赵琳说出她对矩阵的理解：

“我们的会议和沟通是无效的，或者说我们从没有真正统一思想。

”

通过对危机的归类分析，大部分的高层认为目前企业不具备把商业课程推广到二类城市的能力，这个会议上达成的共识，在私下里，受到了大部分高层的“抵制”，只不过这种“抵制”的表现形式是“担忧和顾虑”。

2004年以来的一年里，林俊杰倡导的简短会议制度曾一度成为公司企业文化的佐证，通过危机矩阵可以发现：

对于沟通效果而言，任何表现形式都不能代替结果。

有效的会议，无障碍的沟通，反映了总经理的协调能力。

会议的长短并不是问题，真正的效果评价是观念意识是否统一，执行能力是否增强。

专家提示：

应用危机矩阵工具时，应考虑到执行过程的角色因素，因为，不是所有的执行都必须获得所有人的认同，企业决策者的一些行为无法也不必获得全部中高层的理解，这是管理实践中的常识。

所以，应关注沟通故障的严重程度，并全面参考决策背景。

画一张爱情脸谱.

有多少员工与企业有深厚的“爱情”,在购买汽车、房屋的计划中,有多少人曾把效力的企业考虑进去,有多少人的物质期望与企业的目标紧紧相连,有多少人的升职愿望仰赖企业发展实现,物质爱情、精神恋爱、情人变成发妻,此脸谱用来评价高管的稳定性,要比小报告来的具像.

在董事会制度下，往往只有不到10个经理人可以进入董事的视线，而他们往往不是企业的业务骨干，真正决定具体的企业产品和业务是另外一些人，近年有学者称他们为“雇佣兵团”。

言外之意是说，他们是公司业务的骨干，但是却没有被纳入股权、晋升激励体系，他们影响巨大，却不在董事会的视线之内。

赵琳在会议上将列举的人涉及公司所有要害部门：

业务部的销售冠军、产品部的开发专员、财务部的预算助理、教育部的教师培训官……他们几乎从未接触过董事会，却完成了公司七八成的运营管理工作。

在这个被称作“爱情脸谱”的图表里，董秘把所有的“雇佣兵团”分成A、B、C三类：

第一类的骨干员工并不认同公司的前景和文化，只是被企业待遇和佣金回报吸引，平时工作努力但稳定性很差，只要物质回报竞争力消失，马上就会离开所服务的企业，另谋高就。

这部分员工往往业务熟练、经验老道，但是因为目的性很强，所以很少被董事会关注，或者可以回避“没有意义的提升机会”。

他们不会为工作而改变自己的生活习惯和生活方式，企业的兴衰对他们来说只是判断离职时间的依据而已。

第二类“雇佣兵”则是认同行业远景，不认同企业文化，不过分追求短期回报，希望可以通过工作提升自己的从业能力。

良好的学习心态，刻苦努力的工作态度，成就了他们骨干的地位，但因为不认同企业文化，始终无法进入高层。

他们往往热衷于培训和业内交流，刻意结识竞争对手。

第三类骨干员工对企业充满忠诚，他们坚信自己所在的企业最适合自己，并希望能通过努力工作获得晋升的机会，他们往往会购买离公司近的房子，愿意佩带公司的标志，愿意推荐自己的朋友到公司来“应征”。

不过，这部分的员工往往能力不足，无法进入高层。

赵琳将通过对“脸谱”的展示，向董事会破解2004年7月业绩下滑真正的原因，以及在林总的领导下，中层骨干企业凝聚力的真实状态。

专家提示：

“脸谱”坐标图所反映的是一种变动状态，不同的时机、不同的管理环境，都能导致员工在座标上位置的变化。

一味关注静止坐标没有任何意义，相信员工在象限间位置的移动，并把握调动员工象限的方法，才是这幅图表的意义所在。

财务部的投诉统计饼图

最重要的部门，角色怪异的财务官,能找来钱、没有冤枉纳税其实并不够,听听那些对财务部的投诉,可以惊奇地发现,流程里有多少阻碍了业务和研发,甚至阻碍了新组织文化的建设.

财务部门是否胜任要看报表和财务方案，而是否优秀则要看一年来财务部所遭受的投诉。

“无过就是功”历来是很多公司对财务部门的评价标准，其实，如果按照一个服务部门来理解，财务部和行政部门一样，要接受投诉和服务质量评估。

赵琳的图表里，向董事会展示了林总领导下的财务部，在2004年遭受了怎样的投诉，以及在运营中起到的消极作用。

业务部门的投诉将首先被展示，从报价产生到售后服务，整个业务流程中，有多少时间是耽搁在财务部门。

业务部总监助理给赵琳提供了六张报销单据和四张合同审批流程文件，同一个报销事项，填写到第七张的时候才合格，人们可以想象这其中发生的事情，助理的工作能力确实存在问题，但是如果“从整个财务管理要服务于业务发展”这个方向来看，“为什么不能让业务助理在第二次的时候就填写正确？

”这句话对于很多的企业财务部门来说似乎有些“强词夺理”，但是如果我们把财务部理解成“服务”部门，就是“理所当然”。

来自人力资源部门的投诉似乎更让人匪夷所思：

财务部制造恐慌和混乱，给公司带来重大损失。

2004年，人力资源部了解到很多员工私下议论，公司可能辞退北京分公司经理，而这谣言的源头是财务部“突然”对北京公司的帐目进行了清查，并且在清查过程中态度蛮横。

这个事件不只造成员工辞职、人心惶惶，还影响了北京公司对外业务的开展。

很多员工认为，财务部虽然在机构图上和很多作业部门平级，实际上却更了解公司决策者的意志，他们的微小动作都能反映公司的大动向。

所以，“蛮横的突然财务清查”足以得出“北京公司要出大事情”的结论。

专家提示：

或许，所有针对财务部门的投诉，并不能真正杜绝，毕竟这是一个略显特殊的部门，但是，一个频频遭受投诉的财务部门，反映的不只是财务总监的问题。

作为总经理的企业决策者，应该具备合理树立财务部形象，理顺财、物流动与业务开展之间的关系。

行政部的24小时曲线图

行政部的2/3工作是可以完全避免的,他们的工作越忙乱,反映出的组织问题越多.如同血小板赶赴伤口,看看他们的24小时,你可以发现组织中的弊端带来了多少的后遗症,无休止的沟通、冲突、再沟通……

美林集团2005年第一次员工大会上，行政总监的辞职成了让林总最没面子的事情，一个刚才还兢兢业业统筹公司会议的高层，竟然在述职演说的结尾宣布辞职，如此刻意，让所有的高层都无法理解。

如果不是满腹的委屈和不平，恐怕没有人愿意用这种方式来离开自己所服务的企业。

行政部因为工作繁忙、任劳任怨而受到表彰，行政总监却因为觉得自己无所作为而辞职。

他认为，大部分的工作本就不应该发生，大部分的精力被浪费，大部分该做的事情没有做。

在行政部门的工作曲线图上，从早到晚，行政部门所处理的事务大部分都是在为林总的授权混乱和朝令夕改而忙碌。

2005年初，为了提高全体中层的业务水平，总经理要求全部主管以上人员每周接受三小时以上的内部培训学习，并且为了保证学习时间，由行政部门负责记录和监督。

命令执行后的一个月里，不断有人找到行政部门表示无法达到接受培训的规定时间，行政部门则表示，必须按照规定执行。

于是，不断有人到林总经理那里去获得特批，理由是：

“工作要优先于学习。

”一个月的时间，有三分之一的人获得了总经理的特批，行政部门望着厚厚一叠批文，也懒得继续坚持。

如果按照每个人与行政部申请退出培训，再与总经理申请获得批准，整个过程中，由于林俊杰的问题，带来的忙碌、冲突，以及内部沟通的成本、执行能力、威信的损失，或许已经远远超过了培训费用的支出。

赵琳引用了行政总监辞职信里的话来作为图片的注释：

人手越多的时候越缺乏人手，行政越繁忙的时候，管理层越无能。

专家提示：

在一些中型公司，行政部实际上所有部门横向沟通、纵向沟通的纽带，所反映的问题也不是行政部门自己的问题。

在认真分析了行政部所处的部门周期（如工作调整期、组建期等）以后，评估行政部对整个公司的管理能力和管理水平意义重大。

新人先听到的是公司往事

想要盘点公司的文化总是很难,如果把新员听到往事列表,你会发现内部舆论的导向,明白新人接受了怎样的教育。

是业务先锋的优秀战役,还是老板酒醉在办公室里调戏秘书,还是东南亚公司的惨败。

今年45岁的林俊杰常说：

“榜样的力量是无穷的”。

董秘赵琳有一幅评价组织文化建设的图表，反映的却是：

“负面榜样的力量也是无穷的”。

2004年，赵琳在对组织文化传承进行的研究的时候发现，对新员工影响最大的是进入企业后听到的企业往事。

优秀的团队经常谈起成功，消极的团队经常把失败挂在嘴边。

2004年6月，美林在东南亚的一家分公司遭到诉讼，最后全线溃退，分公司员工被就地裁员，连回程的机票都要自己负担。

此后，整整半年的时间，这一事件如同巨大的阴影笼罩在集团所有员工的心里，也自然成了所有新员工听到最多的企业往事。

溃败、利益纠葛、法律、劳资矛盾，没有任何一个高层愿意用这些词来教导那些刚刚引进的新人，却又束手无策。

林俊杰有个坏习惯，就是“痛恨”所有主动离开他的高层管理者。

只要有高层意外辞职，他都会授意财务部门克扣这个人的薪水和佣金，被员工戏称为：

“扶上马，送一程”。

但是，他不明白，在员工心里，每个人都有离开的那一天，只是迟早的问题，目睹了同事遭受的不公正待遇，“兔死狐悲”是在所难免的。

新员工很快听到这样的告戒：

“老板是个‘扶上马，送一程’的人，当初，有一个同事……”于是，他决定，自己一定要等全部报酬到手以后，突然离开，不能给老板“送一程”的机会。

新员接受9个小时的正面教育，也无法抵消20分钟消极往事对他们的影响。

梳理“公司往事”，给这些往事一个正面的说法，或许远比费尽心机推销远景来得有效。

专家提示：

过分重视企业内部的舆论带来的副作用往往超过无视舆论，毕竟所有的企业都会受到舆论的困扰，不作为往往是最好的作为。

利用这个图表，目的在于梳理企业内部的重要舆论，不必夸大言论的作用和影响。

外界对总经理的评价

听听外界对总经理的评价，它们不只来自你公司公布的业绩，更多的讯息来自企业的内部，甚至出自高层。

当初起用林俊杰的时候，董事会看重的是他在美国教育机构的工作经历，希望能通过他对国际教育市场的了解，不仅实现集团业绩的飞跃，也可以更好地吸引资本市场的注意，实现再融资或企业上市。

从林俊杰进入美林那天开始，他个人与企业的外在形象就紧紧联系起来。

在评估企业品牌和信誉的时候，考察了公众对美林的评价，却惟独没有对林俊杰在资本市场的评价考虑进去，赵琳的统计图表试图弥补这个不足，向董事会展示一个“投行眼中的林俊杰”。

林俊杰作为美林集团的掌门人，在资本市场上，是评估投资风险中的重要因素。

而林俊杰却丝毫没有意识到这一点。

一位投资银行的分析员给赵琳举了一个例子：

2004年，在一次小型高峰论坛上，记者说起国内一家IT企业上市后主管套现的事情，林俊杰竟然表示：

“我觉得这很正常。

他们有抛售股票的权利，我有几个朋友都是这么做的。

这个问题很可笑……”这位分析员表示：

“我觉得，林还不是一个成熟的人。

他经常忘记自己的角色。

”

2005年初，同行中传言，林曾因东南亚分公司诉讼不利的事情惹恼董事会，本人也曾流露出辞职的打算。

后来经过董事的挽留，才没有离开，但是证明事故责任完全不在林俊杰身上，完全是意外。

“上层不团结、互相推委、没有检讨态度”，传言严重影响了美林集团在业内的声誉。

后来经过核实，这个消息竟然出自林俊杰本人之口。

企业里，除了董秘，或许没有任何一个角色适合对总经理的外在口碑进行收集和评价，并把这些素材按照商业的方式呈报给董事会，毕竟，总经理的所有评估中，最不能被忽视的就是业内的声音，资本的声音。

赵琳用人才测评的图表来体现外界对林俊杰的评价，同时对所有影响美林集团的事件和新闻用表格形式进行了罗列。

2005年3月23日下午三点，赵琳和林俊杰同时走进会议室，面对董事会，林俊杰继续保持自己的从容和幽默，十分钟以后，开始根据自己200多页的幻灯片进行述职演说。

在董事长身边，赵琳手里也拿着一叠图表，她静静等待。

因为，2个小时后，总经理述职结束，她的演讲才刚刚开始……