联想战略规划及系统层次分析.docx

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联想战略规划及系统层次分析

联

想

战

略

及

系

统

层

次

分

析

联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

从1996年以来一直位居国内市场销量第一。

2004年，联想集团收购IBMPC（Personalcomputer，个人电脑）事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。

2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。

在过去的二十多年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。

2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。

在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强（TOP500）排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止除“天河二号”之外中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。

在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。

联想集团战略分析

在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：

第一个重大战略：

上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。

进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。

联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。

至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。

第二个重大战略：

1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。

历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。

第三个战略：

在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。

分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。

此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。

第四个战略：

联想的多元化之路。

2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。

按照那个规划，企业的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。

为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。

不堪多元化三年之痒欲重走PC老路。

正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。

此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务。

和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：

期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。

反思原因其实很简单：

目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。

增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。

第五个战略：

联想的国际化之路。

北京奥运与联想的国际化梦想。

2004年3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场。

从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

最终，联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。

2004年12月8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁JohnJoyce正式签约，联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。

从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

2011年6月1日联想集团宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。

交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。

德国是欧洲最大个人电脑市场。

MedionAG是一家德国电子厂商，业务涉及欧洲、美国和亚太地区。

公司主要产品是电脑和笔记本，也有电视机、冰箱、吐司机和健身器材。

交易完成后，双方公司预期现有所有运营，包括客户服务，产品交付以及保修服务，将会照常进行。

Medion和联想集团将继续保留各自的产品品牌，并通过各自相应的现有渠道进行销售和提供支持。

该收购将推动联想集团在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓展。

2014年10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。

联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。

2013年11月，Gartner和IDC相继发布报告称，2013年全球智能手机出货量超过10亿部。

2014年，这个市场将继续增长，Gartner预测，中国手机企业将占据全球市场前五名中的三席。

因此，收购摩托罗拉移动这样的全球品牌和业务，对联想冲击市场或将起到重要的作用。

联想一直在倡导PC+的战略，希望从传统PC厂商转型为综合性IT厂商。

因此，此番收购有助联想在全球市场推广其PC+业务。

2014年10月30日晚间，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。

联想集团将成为全球第三的智能手机厂商，仅次于三星和苹果公司。

2014年8月26日，美国官方同意联想以23亿美元（约合141亿元人民币）收购IBM公司的x86服务器业务。

至此，联想已经成为全球市值超过421亿美元的x86服务器市场中的第三大供货商。

SWOT分析

优势：

•市场份额：

联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场，市场份额高于其他去竞争对手，以30.6%的市场份额排在第一位。

•本土品牌的经验及区域优势：

联想在中国本土有十年的经验，对于本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。

另外国内品牌企业在渠道构成，成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速响应调整方案，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。

联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平，消费理有关，他们更依赖于本土化的品牌。

•品牌优势：

在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手，处于行业领导者地位，并且逐步提升和堆积。

•商业模式：

联想笔记本与其他厂商的最大区别在于，具有独特的产品模式和客户模式T\R双模式营销。

通过深化双模式，可以提高外部设备与主营业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。

劣势：

•IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌共存，对于联想品牌的划分会有一定的影响。

•PC核心组件操作系统，处理器等进口或由其他供应商提供，导致定价不自主，特别是应对材料涨价情况，最终导致PC成本偏高。

•除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力。

国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距，形式上虽然国际化，但体制上未达到。

缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形式能力，对风险的管控能力不是很强，正是金融危机导致联想亏损。

•与戴尔，惠普等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力

•虽然收购了IBM的PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。

机会：

•“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。

•消费PC市场的发展机会，伴随着笔记本市场的兴起以及PC的普及，给联想笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机。

并且随着Win7的上市，个人市场迎来销售热潮，应抓住机遇，积极营销。

•惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。

•中国政府发起家电下乡运动，农民对于个人电脑有强烈的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场。

•国内电脑市场发展迅速，购买电脑的消费者越来越多。

•竞争加剧，一些运营能力不足的厂家被淘汰。

联想应该抓住机遇增强实力，完成飞跃。

•AMD系列CPU的应用，将给电脑市场注入新的养料。

•数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。

这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。

威胁：

•台湾企业宏基迅速崛起。

宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。

•消费者市场面临惠普，戴尔强有力竞争对手的威胁。

•惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁。

•大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。

•PC上游原材料价格上涨，使未来保持低成本运作很难。

•金融危机影响仍未完全消除，全球个人市场还在下滑，使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响。

•联想中国市场的增长潜力接近极限。

•国外公司进入我国市场，竞争更加激烈。

•PC机以外的产品没有竞争力。

结合SO、WO、ST、WT战略分析得到：

联想在不断成熟，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，机会大于威胁。

因此，联想已由第Ⅱ象限向第Ⅰ象限过渡完成，进入成长型战略。

波士顿矩阵修改的战略聚类模型：

•象限Ⅰ的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断有无可能使竞争地位由弱转为强。

•象限Ⅱ的企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。

•象限Ⅲ的企业相对竞争地位较强，但市场增长却比较缓慢，那么，可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险。

•象限Ⅳ的企业相对竞争地位较弱，但同时市场增长缓慢，那么企业宜采取收缩战略或多角化战略。

国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，IT市场增长较快；联想内部竞争优势明显，竞争力较强。

因此，联想正好处于第Ⅱ象限，宜采取第Ⅱ象限的三种战略之一，而联想最终选择了市场开放或产品开发战略。

战略聚类模型和SWOT分析都得出：

联想应该采取市场开放和产品开发的成长型战略。

而实际上，联想也是这样做的。

从联想“不堪多元化三年之痒后剥离其他业务，欲重走PC老路”到“联想参与奥运会的国际化梦想”再到“联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务”，是联想放弃多元化战略，集中自己的优势力量，积极开拓海外市场的成长型战略的体现。

图表中也充分说明了联想战略的适用性、可行性

实施成长型战略条件

联想实际情况

是否满足条件

适用性

1、成长型战略与企业的使命和目标是否一致

联想使命和目标是创造世界最优秀的、最具创新的产品，要求联想必须发展壮大参与国际竞争

√

2、成长型战略是否充分利用了企业的优势和外部机会

PC是联想的最早最核心的产品

√

可行性

1、联想是否有财力和物

力支持战略实施

经过多年积累拥有一定财力，且在香港上市

√

2、联想是否具有有效竞争的技术和手段

创立两级研究院

√

3、联想是否有匹配的管理能力

联想多次参与国际化竞争，其管理能力不断提高

√

4、联想是否有能力处理竞争性活动

联想曾收购IBM全球PC业务，具有一定竞争活力

√

5、联想是否能处理突发危机事件

2015年对于安全隐患事件的停止服务器作为回应说明联想具有该能力

√

联想集团系统层次分析

SCM系统：

联想公司的供应链主要有以下特征：

首先，联想供应链是高度集成性。

联想运作体系是整体化的。

联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。

联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。

而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。

因此，联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。

这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。

此外，联想供应链的模式是动态发展的。

联想以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，这几年基本上在做一个供应模式的转变，现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。

从目前看联想主要是按订单生产的企业，联想目前主要的客户60%－70％来自于个人和中小型企业。

所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。

通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。

联想的VMI：

联想的供应商主要在上海、北京、惠阳三个工厂建库房，选用以上三个地点，在零部件的配送上会更加方便，一般几个小时几分钟就可以轻松搞定。

联想还采用了VMI的采购模式。

按照联想集团VMI项目要求，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。

VMI为联想的生产与发展带来可观的效益：

一是精简了联想内部业务流程；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，在市场需求发生变化时可以做出积极的响应；三是改善库存，保证库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。

最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。

联想的“黄金供应链”：

“黄金供应链”是联想集团渠道管理模式的王牌，“黄金供应链”就是以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。

联想集团早在2000年就开始采用黄金供应链，在这种供应链下，供应链成本占营业额的比重仅为1.4%，而戴尔为3%，惠普为4.5%，这个数据是联想在2000年实施“双渠道”模式取得的优秀成果。

联想集团的双渠道是按客户分类的，联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据客户的实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。

联想集团的“交易型客户”主要的客户群是针对消费者和中小企业的零散采购，联想集团采取传统的分销。

联想设立分销商，使渠道结构和销售网络更加完善，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。

联想集团还在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。

明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，避免分销商之间的矛盾。

建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。

以便于贴近客户，扩大地盘。

CRM系统：

联想的CallCenter：

联想呼叫中心拥有200个座席，是国内规模最大的呼叫中心之一，同时也是国内最繁忙的呼叫中心之一，每天打入电话18000余个，而且数量仍在不断增加。

联想电脑公司的呼叫中心在降低成本与提高客户满意度方面成效卓著：

客户可以通过Internet实现自助式服务，在快捷方便获取资料、完成查询的同时，降低了用户呼叫的处理成本；它的强化座席功能可对用户呼叫进行一站式处理，用户的查询、售前咨询、报修、投诉皆可在一次呼叫内完成，而且消除了不必要的转接和等待时间，大大提高了客户满意度；此外，联想呼叫中心对问题处理和事件跟踪的有效管理也赢得了极高的客户满意度；联想呼叫中心还建立了完善的客户回访制度，能够及时了解客户的意见并加以改进，并且，联想还把对维修客户的满意度回访作为考评维修站的重要依据，及时淘汰不合格的维修站，与此同时，呼叫中心会根据维修站的地域、产品、考评表现、工作量等因素来智能分派报修单。

Clover客户关系管理系统：

Clover客户关系管理系统集合了客户管理、市场管理、销售管理、采购管理、库存管理、售后管理、产品管理、费用管理、日程管理、自定义报表分析、自定义统计图分析等功能。

整个软件不需要安装任何客户端，使用浏览器即可完成企业各种业务流程。

当一个联想电脑的用户遇到机器故障，打电话到CallCenter求助时，接待人员可以马上从CloverCRM系统中清楚地知道该客户的许多信息，如住址、电话、产品型号、购机日期、以前的服务记录等，而不用客户再烦琐地解释，就能很快地为他安排好解决问题的方案。

当一个销售人员要联络一个重要客户前，他可以通过CRM系统了解这个客户的全部情况，包括他们单位以前的购买情况、服务情况、资信状况、应用需求、谁是决策人、联想公司都有哪些部门的哪些人与他们联络过、发生过哪些问题、如何解决的等诸多信息，其中的许多情况都是由联想公司的其他部门完成的，不借助CloverCRM这系统是根本不可能了解到的。

3、牵手Siebel

2003年3月19日联想荣膺“中国最佳CRM实施”企业，联想的CRM包括识别客户，区分客户，与客户互动，规模定制，系统设计，绩效衡量六方面。

在品牌影响方面，联想已经比肩IBM、HP等国际品牌，在中国国内更是一枝独秀。

一方面联想作为国内最大的IT民族品牌，其产品质量、性能已得到广泛认同;另一方面联想的售后服务阳光100，为联想聚集了大量人气，客户选择联想后感受到了联想的文化、价值，深刻体会了“为客户利益而努力创新”的含义，一传十十传百，众口皆碑，为联想做了免费的活广告。

联想实施CRM项目，选择Siebel作为服务商，主要考虑到它拥有充足的顾问资源、丰富的项目实施经验对国情、政策的深刻理解和把握、对行业特点了解、充分考虑企业业务和信息化现状的优势，以期实现以下七个目标：

联想牵手Siebel的七大目标

内容

客户信息管理

通过对客户档案信息、交往记录、报价记录、交易记录、反馈情况等信息的动态获取和分析，使企业多角度地把握客户需要，全面透视客户情况。

挖掘老客户

根据交易历史分析分析老客户的购买倾向，帮助企业在老客户中挖掘新的销售机会，提高客户资源的整体价值。

制定客户报价策略

业务员对客户每次报价的内容和过程一目了然，避免了由于沟通渠道不畅造成的报价混乱。

投入产出分析

通过对市场活动从参与客户、销售机会、销售任务直到销售订单进行全程跟踪，定量分析市场活动的投入与产出。

分析市场需求点

通过对产品销售进行特征分析，根据产品的不同特征与销量的内在联系和发展趋势，发现市场的需求热点。

保证服务质量

帮助企业从收到客户的服务请求开始，全程跟踪服务任务的执行过程，保证服务的及时性和完成质量。

做到一对一服务

让企业为每位客户指定专门的服务代表，做到责任明确、服务到位，真正实现一对一的关系型服务。

通过对客户反馈信息及时的收集、整理和分析，使企业对客户的满意程度了如指掌。

ERP系统：

联想为何选择实施ERP？

•企业竞争力提升需要信息化支持

联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。

企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。

•信息化能加强管理和控制

联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。

•信息化能杜绝纰漏

全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。

容易出现纰漏。

•信息化带来真正的市场化

联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。

而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。

衡量ERP成功实施的标准就是把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。

按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长