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组织行为学课程案例
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组织行为学
用鼓励理论分析员工离职缘故与计谋研究
——以美年大健康合肥分院为例
中文摘要:
本文运用鼓励的理论,通过美年大健康合肥分院的案例进行分析,得出如此一个结论,员工离职不单单是为了钱,他们需要有尊重、平安、情感和良好的工作环境。
企业文化、领导人的素养、环境宽松对员工的去留起决定作用。
在把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时,也把知足员工的需求保证员工个人进展作为组织的重要目标。
关键词:
离职;鼓励理论;自我实现
0引言
大伙儿都明白一个道理,市场的竞争最终是人材的竞争,因此他们往往以高薪、升职、提高福利待遇等物质手腕给打工者一个“甜蜜的诱惑”。
但是又常常适得其反,员工炒老板的现象仍然以25%的速度连年爬升。
那个现象与供大与求的人材市场极不相符,给企业的老总们带来许多的疑惑和不解。
据资料显示,参与前程无忧“2021年离职打算调查”的人中,73%都表示2021年有离职意愿,23%还不确信,仅4%的人表示可不能离职。
而究其离职缘故,薪酬福利和职业瓶颈是两大关键。
员工的离职,有两种动机:
一是对所在企业不中意,被迫离职;二是受其他单位更好条件的诱惑,主动离职。
不管是哪一种动机,能够确信一点,现代人的思维方式更趋于现实,此刻的员工很少选择终身效劳的企业,企业也再也不是员工颐养天年的靠山。
他们的工作动力不完全取决于物质上的优越或职位的高低,他们追求的是一种更高的精神境遇和物质境遇。
对员工而言,薪资、福利等物质待遇只是硬件,它一样需要软件去激活,而软件确实是现代人所说EV,即工作环境,包括企业治理制度,企业文化,团队精神,人际关系,老板与员工的沟通意识及个人空间、工作情绪、工作气氛等等。
若是企业对员工能做到位,那么离职的现象将会大大减少。
1鼓励理论概述
鼓励的概念和作用
鼓励是指激发人的内在动机,鼓舞人朝着所期望的目标采取行动的进程。
鼓励在治理职能中的作用表此刻它能有效地开发人力资源;鼓励在实现组织目标中的作用表此刻它能有效地统一组织目标与个人目标;鼓励对职工提高效的作用表此刻它能有效地和谐利益分派中的矛盾。
鼓励的心理机制:
需要、动机、目标。
鼓励理论
内容型鼓励理论
(1)马斯洛的需要层次理论
美国心理学家马斯洛将人们复杂多样的需要归纳为以下五种:
生理需要,指维持人们生命所必需的衣食住行方面的大体需要。
平安需要,指免受躯体损害和失业恐惧的需要。
社交需要,指归属、友谊、爱情等方面的需要。
尊重需要,指自尊、自信、受他人尊重、地位、权利等需要。
自我实现的需要,指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成绩一番事业等的需要。
层次需要理论还指出以下几点:
人的行为受其需要的驱动,可是已知足的需要不能起到鼓励作用。
上述五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。
生理需要与平安需要称为较低级的需要,而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。
人们可能同时存在几种需要,但强度不同,其中强度最大的称为主导需要。
人的行为是由那时的主导需要决定的。
(2)赫茨伯格的“双因素理论”
这是美国心理学家赫茨伯格提出的,他通过调查研究后得出关于员工对工作感到中意和不中意的新观点。
鼓励因素是指那些与人们的中意情绪有关的因素,它往往与工作内容有关。
如责任感、受到尊重、夸奖或晋升等。
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素,它往往与工作环境或工作条件有关。
如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。
(3)X理论与Y理论
X理论(消极理论):
员工天生讨厌工作,尽可能地逃避工作。
由于员工讨厌工作,必需对其进行强制、操纵或处惩,迫使他们实现目标;员工逃避责任。
大多数员工以为平安感在工作相关因素中最为重要,而且没有什么进取心。
Y理论(踊跃理论):
员工会把工作可谓于休息娱乐一样自然的情形。
若是员工对工作做出许诺,它能自我引导和自我操纵。
一般人能学会同意乃至寻求责任。
人们普遍具有制造性决策能力,而不只仅为治理核心人物具有。
(4)麦克利兰的“成绩鼓励论”(三种需要理论)
关于初期鼓励理论的一些不足的地方,美国治理学家麦克利兰等人提出了三种需要理论,他们以为,在人的一生中,有些需要不是生来就有,而是靠后天取得。
初期的生活阅历决定着人们是不是取得这些需要,即通过生活体会能够学习的。
它们是:
①成绩需要。
若是鼓舞儿童做自己的情形,而且让他们同意强化培训,他们就会取得某种实现成绩的需要。
②权利需要。
若是让小孩自小就从操纵他人那儿取得知足,那他们就会取得某种权利的需要。
③归属需要。
若是让儿童增强形成温暖的人际关系,他们就会进展出某种依附的需要。
进程型鼓励理论
(1)目标设置理论
明确的目标比抽象的目标更能提高绩效;困难的目标比容易的目标更能提高绩效;工作进程中有反馈比无反馈更能提高绩效;
自我效能感。
个体关于自己可否完成任务的信念。
自我效能感水平越高,个体越自信能够成功完成任务。
国家的文化。
目标设置理论受到文化的限制,其要紧思想脉络与北美文化相一致,在其他文化中,目标设置不必然致使高绩效
(2)强化理论
这一理论是美国心理学家斯金纳提出来的。
他以为,人们一次行为的后果将对以后的行为产生阻碍。
若是这种后果对他有利,那么这种行为就会重复显现,假设对他不利,那么这种行为就会减弱直至消失。
即行为是结果的函数。
利用强化手腕来鼓励员工的具体方式有以下几种:
踊跃强化。
是指对组织所期望的行为给予鼓舞,使这些行为继续、重复地显现。
处惩。
处惩是在组织所不期望的行为显现后采取的手腕,包括批评、处分、罚款等。
轻忽。
是对组织所不期望显现的行为采取的、类似于“冷处置”的手腕。
(3)亚当斯的公平理论
美国心理学家亚当斯提出的公平理论以为,个人对自己的报酬是不是中意,并非只看绝对量,更重要的是看相对量。
(4)弗洛姆的期望理论
这是美国心理学家弗鲁姆提出的理论。
他的大体观点是:
假设一个人相信某个目标的价值,而且以为通过自己的尽力能够实现该目标,他就会受到鼓励,去尽力实现该目标。
鼓励力=效价×期望值
鼓励力是指人们所受到的鼓励的力量。
效价是指人们对某种行为的结果的重视或爱好程度,也确实是某种行为的后果对他们的价值。
期望指是指人们主观估量的某种行为后果显现的概率。
2研究方式
本案例采纳系统法,确实是把所分析的组织看成是处于不断地把各类投入因素转化成产出因素的一个系统。
分析进程包括两个相互关联的方面:
第一方面确实是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而成心义的分析(包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机遇,找出问题产生的缘故及问题间的主次轻重关系,拟定各类针对性的备选行动方案,提出它们各自的支持性论据,进行衡量对照后,从中找出选择,制定最后决策,作为建议供集体讨论。
)第二方面是以周密的逻辑、清楚而层次的方式,把自己的分析表达出来。
3个案分析及计谋研究
案例背景
美年大健康合肥分院是美年大健康产业集团旗下企业,集团以体检中心为主导产业,覆盖健康治理、健康咨询等多元化经营连锁产业。
总部位于上海,覆盖全国26省,40多个要紧城市,共计130家门店,员工万余名。
销售部员工流动量大、核心层员工离职暗潮涌动是近半年来企业治理所面临的最大难题。
公司员工离职的缘故分析
3.2.1企业无法给员工提供宽松的环境
公司环境差、气氛紧张、只要走进办公室就有一种莫名其妙的精神压抑感的这种环境,再高的收入也不能长久地留住员工。
有知识有能力只能是个“人材”,从“人材”到成为“人材”的进程,确实是表现才能、释放潜能的进程。
“人材”潜能发挥,需要必然环境条件的刺激,员工只有在好心情、高情绪下才能有较大的产出,而那个好心情、高情绪是成立在宽松的环境之上。
目前,一些企业无法给员工提供如此一个宽松的环境,使得很多员工患有抑郁症、强迫症等精神障碍症。
有什么样的精神状态,就会有什么样的工作热情,当心情自觉不自觉地被外界环境所困扰时,精神就会不时受到牵累,并直接阻碍到待人接物、处世治事。
企业都想培育忠于自己的人材。
但一些做法往往无法让人同意。
老板的言行关于员工的行为有着直接的阻碍。
作为企业组织者,确实是要让员工的优势和潜能取得充分的释放,而不是抑制。
当一个人被局限起来,失去应有的空间,其能力和潜力是无法取得发挥的。
要想提高一个人的踊跃性很难,但是要打消一个人的踊跃性却很简单,有时简单到只需一个眼神、一句话。
只有在公平公正的制度下,才会制造员工对企业的忠诚;尊重一个人,才能取得被尊重。
在那个个性被推崇到极致的年代,企业不能单纯靠治理去博得人心。
许多外资企业,专门是一些美资企业,对员工的个人空间放得专门大,环境也极宽松,老板一样可不能事事俱悉,只看结果不论进程,放开手,完全相信自己的员工。
.2鼓励强度不够
从鼓励的角度看,尽管不存在完全取得知足的需要,但那些取得大体知足的需要就再也不具有鼓励作用。
但是,目前很多企业在人事治理上过于平均、论资排辈、用人唯亲,没有将核心员工放在核心的位置给予相应的鼓励,明显存在关于核心员工鼓励强度不足的问题。
另外,核心员工的奉献明显大于一般员工,依照多劳多得的原那么理应取得更大的报酬,若是这种合理的要求在本企业内部得不到,核心员工就会产生不满情绪,有可能辞职去其他企业工作。
约束力度不足
核心员工在企业中的地位和作用正慢慢取得关注和重视,重视核心员工的鼓励是一种进步,可是单单重视是不够的,任何情形有规矩才有方圆,单纯的重视会致使纵容,进而会助长核心员工的自豪情绪,这种情绪若是得不到相应的制衡就会产生不良后果。
忽略个体层次不同
随着世界经济一体化和全世界化竞争的加重,大多数企业已经熟悉到核心员工是企业进展的关键,因此,愈来愈多的企业开始重视对核心员工的投入,以求取得更大的产出和奉献。
但是,这些企业在追求自己利益的时候,却轻忽了核心员工的内在需求的不同性和转变性,这就注定企业中核心员工的潜能不能取得最大限度的发挥,从而阻碍企业的进展。
轻忽精神鼓励
很多企业为了激发核心员工的工作踊跃性,提高其组织许诺,第一想到的是物质刺激,把金钱作为鼓励员工的充分手腕,除大体工资外,还给予核心员工股权、股票期权等其他产权等等,似乎企业给了核心员工的工资、奖金、福利等越多越好,给的越多核心员工的踊跃性也就越大。
大量事实证明,尽管衣、食、住、行等人的大体物质需若是少不了的,但关于鼓励来讲,应该意识到物质刺激的边际效用是递减的,而且关于核心员工来讲精神鼓励才是最为重要的。
企业文化匹配性差
一些企业缺乏有特色企业文化,一些企业尽管有企业文化,但只是形式上重视,而在内容、理念和行动上与美年大健康的企业文化背离,与核心员工的进展不相匹配,这使得企业文化的实际作用大打折扣,致使企业缺乏凝聚力,核心员工难以产生较高的归属感,自然其组织许诺水平不高。
心理契约违抗
人的行为大多是其心理的反映,正是心理的需求致使行为的产生。
在企业与核心员工构建平稳心理契约的进程中,企业对员工期望或预期的明白得往往与员工的真正期望存在差距。
核心员工感受到“员工对组织责任的期望”与“员工对组织兑现责任的感知”之间的这种不同发生的缘故大体有三种:
一是组织有能力但不肯意知足员工的期望,即食言。
也确实是在实施、执行进程中存在了不同。
二是组织没有能力知足员工的期望,即无力兑现。
三是组织和员工对期望明白得的不一致,即明白得歧义,企业没有全面了解员工的心理契约的内容。
第一种情形一旦显现就会对核心员工造成强烈的心理冲击,他们会感觉自己受到了欺骗,自尊心受到损伤,以为心理契约受到了违抗,从而致使对组织的信任水平下降;第二种和第三种情形是不是真的致使心理契约违抗,还要取决于员工对心理契约违抗的归因和员工所感受到的公平性。
4减少员工非正常离职的计谋
愈演愈烈的员工流动,企业治理相当被动,一方面要不断地招聘新手,并增强新手的培训,另一方面由于相关员工的流动市场拓展束手无策,有些重要的客户也面临流失。
如何才能降低员工的流动率呢?
企业内的员工,真正成为具有增值力的人力资源,通常必需具有四种能力:
生产力:
投入的减少与产值增加,二者同时发生;进阶力:
员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力;调任力:
员工能够同意平行进展,胜任不同职务的能力;留任力:
员工在以后三年内,继续效劳的意愿。
在前述四种能力中,第四种能力实际上是关键,若是员工没有留任的意愿,前述三种能量都无法发挥出来。
因此,作为人力资源治理人员,如何降低员工流动率,提高留任率,就成为人力资源治理功能的第一考量。
人材流失的本钱是很高的。
依照美国《财富》杂志的报导,它们发觉一个员工离职以后,从找新人到顺利上岗,光是替换本钱就高达离职员工薪水的倍。
如何将员工离职率降到合理的范围内呢?
招聘考察中注意把关
在招聘时,专门是招聘技术或业务的核心人员时,招聘者除要考察他的职位技术能力之外,还要考察他的稳固性。
咱们能够从他的以往经历中,看出他个人的稳固性。
比如,他是不是常常换工作?
他换工作的缘故是什么?
是因为个人进展,仍是因为待遇?
他是不是打算长期在那个城市呆下去?
等等。
若是咱们将这些问题都弄清楚了,咱们就能够够大体看出那个人的稳固性了。
退出偏向、工作参与度和踊跃情感属于雇员的个体变量,治理者不太可能期望雇员在进入组织后这些方面的个性会产生转变,因此必需在招聘时注意对这些变量的考查。
若是招聘时能够甄别出低退出偏向、高工作参与度和高踊跃情感的雇员,那么关于稳固雇员队伍是大有益处的。
招聘,作为员工忠诚度全程治理的第一站,是员工进入企业的“过滤器”,其“过滤”成效的好坏直接阻碍着后续时期忠诚度治理的难度。
因此,在招聘进程中,要以忠诚度为导向。
第一要排除离职偏向大的求职者。
企业在招聘和甄选进程中,往往只重视对求职者工作能力的考察,可是认真查看求职者的申请材料并加以分析,还能取得其它有效信息,例如:
该求职者曾经在哪些企业工作过,平均工作时刻长短,离职缘故等等。
通过这些信息能够预先排除那些离职偏向较大的求职者。
第二要注重价值观偏向。
员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度紧密相关。
因此,企业在招聘进程中不仅要看求职者的工作关联技术,还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的不同程度和改造难度等,并将其作为录用与否的重要考虑因素。
为了保证高员工忠诚度,有些公司乃至宁愿舍弃雇佣体会丰硕但价值观受其他公司阻碍较深的求职者,而去雇佣毫无体会但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
完善多极的职业进展阶梯
这一策略针对的是职业成长度和晋升机遇的结果。
目前的组织结构趋向于扁平化,因此增加更多的职位晋升机遇是和这种趋势相悖的,也是不太可能的。
晋升机遇和职业成长度的一起点在于它们反映了雇员追求自我的一种进展,设立多向的职业进展阶梯能够帮忙雇员知足这一需求。
关于技术人员来讲,能够设立专门的技术进展阶梯。
让高技术级别的雇员培育低技术级别的雇员,将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来;关于不同的技术级别设立不同的技术培训项目,帮忙技术人员在某一技术方向上不断进展。
总之,维持技术进展阶梯的通畅性是超级关键的。
尽力提高主管的领导水平
在领导的各式理论中,固然可因部属不同而调整,可是,人工作的大体形态及需求大致相同。
因此,尤其是教育水平的提高,人被尊重的要求也会增加,为因应这种趋势,主管(Supervisors)或领导(Managers)在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。
重点在于带人,以达到组织的目标,这其中有几个转折走向。
自救火队长式的解决问题,至培训及协助部属具有解决问题的能力,并让部属有荣耀;鼓励部属的窍门在挖掘部属的优势,回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,成立员工自我搜寻回馈系统,以与组织需求的配合;对部属卸除掌控意识,降低设限,提高作业自由度,加上耐心的教诲,同时,对员工的工作维持高度的爱好及感应度,是增进与部属良性沟通的不贰法门;权利的下授是权利的扩张,资讯的分享是资讯的激荡与加值(Value-added),让员工拥有及参预决策的进程,同时了解决策的功效与风险,员工才会全力以赴,没有部属――何来领导?
成立组织前瞻与团队文化
一个组织必需对员工提出远景(Vision):
指出组织进展的希望所在,才会提升员工尽力与留任的决心。
例如事业的理念、产品或效劳的优势、长期的策略、人材的尊重、绩效的要求,让员工清楚地了解自己的以后。
同时,团队文化的塑造和调理,使员工能够融和相处,蕴积能量,不致彼此排斥,乃至劣弊驱逐良习。
沟通不顺畅是每一个中小企业都存在的问题。
员工在工作中,由于如此或那样的缘故有时会产生一些怨气。
治理者应及时体察出这种怨气,坦诚地与员工沟通,将矛盾消灭在萌芽当中,如此对公司、对员工都有益处。
加大员工流动的本钱
公司能够通过签定有高额补偿金的合同、让雇员持股、成立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年关奖的比例等方式来增加员工离职的本钱。
员工的待遇问题始终是员工最关切的问题。
当另一家一样规模、一样职位的待遇高于本公司待遇的20%,那么有可能会因为待遇问题引发人员流动。
因此,在制定公司的薪酬政策时,必然要参考本地域同行业其他公司的薪酬待遇,使本公司的薪酬始终等于或略高于一样行业的平均待遇。
另外,公司应为员工及时办理各项社会保障福利,如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等,使员工增强对公司的好感和信任。
属于成长型的企业,尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人材,短时间性鼓励是低薪加奖金,长期性鼓励那么是股票。
例如科大讯飞常采纳的股票鼓励确实是人材资源部门计划的留才策略,一个四年期认股的打算,加上前后锁定的效劳年资要求和配发方式,能够留住人材七年。
因此,关于精英设计人材可能也绑住了其精华年段。
5启发与总结
员工离职不单单是为了钱,他们需要有尊重、平安、情感和良好的工作环境。
企业文化、领导人的素养、环境宽松对员工的去留起决定作用。
传统的劳动人事治理,是以组织的工作任务完成为目标的,员工个体是完成组织任务的工具,而现代人力资源的开发与治理那么强调员工的业绩,在把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时,也把知足员工的需求保证员工个人进展作为组织的重要目标。
许多老板从实践中明白过来,人材有效不行用,奴才好用没有效,为了留住人,留好人,应更多地运用个人的魅力,光靠财务因素是不够的。
专门对高管层的白领人来讲,当物质达到必然标准时,他的追求就会转向,会从物质的追求转为精神的追求。
参考文献:
[1](美)约翰·科特、(美)詹姆斯·赫斯克特,李晓涛译.企业文化与经营业绩[M].北京:
中国人民大学出版社,2004
[2]魏杰.企业文化塑造:
企业生命常青藤[M].北京:
中国进展出版社,2003
[3](美)曼恩著,马常松、田志宇、何华译.精益企业文化:
维持精益转型的工具[M].北京:
中国财政经济出版社,2020
[4]罗宾斯、贾奇,李原、孙健敏译.组织行为学[M].北京:
中国人民大学出版社,2020
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