员工的挑选和培训.docx

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员工的挑选和培训

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员工的挑选和培训

古典的个性理论

   一 、西格蒙德·佛洛伊德的心理分析理论

   佛洛伊德发展了可能是最丰富的个性理论。

他相信人的大脑就像一个大部分功能都“隐藏在水线以下的”冰山。

在大脑这个未察觉的领域内存在着压抑的思想和感情，以及隐藏的欲望和激情。

这些尽管未知，却直接影响人的行为并可以在很大程度上解释它。

佛洛伊德指出他的很多疗法都是帮助人们认识他们未察觉的心理过程并希望他们能更好地理解和处理他们的问题。

   佛洛伊德提出个性包括三个不同的部分或方式：

本我、自我和超我。

本我，是人性最初和最基本的体系，是在孩提时期首先发展的，它包括大脑遗传的部分和本能。

本我是一个仅仅直接定向于快乐的“幼稚”的个性，它不能在客观现实在存在。

当人们成熟时他们必须生活在现实世界，所以自我个性体系得以发展。

自我可以区分只存在于主观意念中的东西和存在于客观现实的东西。

它被描绘为指导人的行为的引导者。

根据佛洛伊德的理论发展起来的最后一个个性体系是超我，它代表由父母教给孩子的典型社会的价值观和传统。

佛洛伊德将人的行为定义为个性三种方式的相互作用，行为不是任何一种方式单独作用的结果。

   二、戈登·奥尔波特的显著特征理论

   与佛洛伊德不同，戈登·奥尔波特相信可感知的行为决定因素是最重要的，奥尔波特指出个人的显著特征理论为人们能动地对环境作出反应提供了最好的解释。

他把这些显著特征描写成以特定的方式对刺激（环境）作出反应的倾向和偏爱，如对于老师的批评（刺激）可能产生的行为有：

藉口和否认、犯罪感和羞愧、愤怒、接受、讨好等等。

   奥尔波特相信这些根本的显著特征或者偏爱的模式就是我们说的“个性”。

显著特征可以是一般性或普遍的。

一个显著特征可以为一定数量的人共有，其它显著特征可以是一个人独有的和唯一的。

根据奥尔波特的显著特征理论，在任何情况下，没有两个人具有完全相同的个性“结构”，或者显著特征的集合，因此每个人都是唯一的。

   三、卡尔·罗格斯的以人为中心，或人性理论

   卡尔·罗格斯的个性理论称为“人性哲学”的理论提供了一个很好的例子。

这一观点依赖对人的本性非常乐观的评价：

每个人都能有健康的、经过良好调整的行为，并且只有父母的不恰当教育、社会压力或者其它境况才会产生精神不健康或不愉快的人。

   罗格斯理论的中心概念是自我概念，是态度、价值、思想和信仰这些人们在生活的独特经历中发展起来的因素的集合。

那么自我概念就是一个人对于他或她自己行为、能力、外貌或者作为一个人的整体价值的观点。

罗格斯强调人们最好被理解为其生活基本倾向或方向是为自我实现而奋斗的有组织的整体，自我实现是个体能作的一部分，那么，对于每个人来说，自我实现就意味着唯一和特殊的事情。

   四、乔治·凯利的认知理论

   乔治·凯利将其个性理论称之为“个人观念的哲学”。

凯利相信当人们试图去认识他们的世界时人们表现得很像一个科学家，他们预先为事件作准备，并通过建立个人观念或者对现实的解释，有目的地为预测和控制他们的环境奋斗。

凯利理论的个人观念是人们用来了解世界的“模式或样板”。

思想可以用与科学家使用假设几乎相同的方式来设计、测试、提炼并且抛弃现实的观念。

或许凯利认知理论的最根本的观点就是人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定他们的行为。

这样凯利强调预期的未来对人们来说比过去的经历还要重要一些。

所有人的独特个性都源自于他们看待人生的独特模式或风格。

组织人事的基本概念

   一、组织人事学遵循人类行为学的原则

   心理学的一个基本原则就是人是不同的。

每个人都是独特的，而后的生活经历更加深了人与人的差异，这就意味着管理工作可以通过根据职员之间的差异来区别对待以使他们有最佳的表现。

   个人的行为取决于内、外两种因素的影响。

影响人们行为的内在因素有学习能力、动机、理解力、价值观、职业抱负等。

外部因素有组织的奖酬制度、政策、群体行为、高层管理者的领导风格，对主管人员的选拔、考评、培训，以及组织结构及组织变革等等。

   二、组织行为是因环境变异的

   多年来行为科学家强调个人行为是个性与环境相互作用的函数。

为了理解在某种情况下个从的行为，必须分析环境加在人身上的压力。

专门研究某种环境下所有的影响因素既复杂又费时。

可以运用权变法，或叫做环境决定法来找出主要因素。

根据这个方法，通过分析环境的组成部分来判断出主要因素来，如组织结构、群体压力、领导风格、工作压力和组织政策等。

   三、组织是社会系统

   社会学认为组织是社会系统。

组织中的人有心理上的需求，他们向往权力和地位，他们扮演着许多的角色，包括人际关系的、信息的和决策的角色。

个人行为受他们所在的群体的影响。

请看案例：

   李是一家马铃薯片厂包装线上的工长，她不同意约瑟夫请一天事假参加他侄女的婚礼，约瑟夫认为侄女属于家庭成员，他理应出席其婚礼，于是他未经批准就休了一天假。

等他回来后，李处罚他停薪一天。

别的工人听说后，感到这不公平，为了支持约瑟夫，他们威胁说如果李不撤销对他的处罚，他们就要罢工。

（请发表意见）

   四、组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用

   在组织中完成一件工作要了解应该找什么人以及如何向他表达自己的观点。

结构指的是人在组织中是如何组成群体的，这种组合或以形象地表示为在一个组织结构图中各部分的排列。

过程指的是一个系统里各种行为的先后次序如何排列，决策、领导、沟通、解决冲突等都是组织中的过程。

人力资源管理的三个发展阶段

第一个阶段：

称为“档案管理”阶段。

它代表了（美国）60年代中期的人力资源管理的状况，也反映出那时对雇员的关心重视程度。

“人事”在那个时期已具有特殊的使命了，比如新工人录用、职前教育、人事档案管理（出生日、参加工作时间、受教育程度等等的记载）。

人事在这一阶段似乎“不过是那些不得要领的事情比不相干的事干得要多一些罢了。

”

 第二个阶段：

称为“政府职责”的阶段。

此阶段政府的各种保障雇员的政策和法规对就业的各个方面都产生了影响。

然而，这一切又加速了要把人力资源管理的职能提到政府议事日程上来这一发展进程。

从美国许许多多的集体诉讼和胜诉产生的大量经济后果来看，都反映了错误的人事管理所付出的代价。

由于高层管理人员对人事管理工作者的一丁点不称职都不能容忍，所以，那些不专门从事人事管理工作的经理们开始对这一领域重视起来。

所以，在人事管理领域内，一批酬劳与福利专家、赞助性行为专家以及劳工关系和培训与发展专家纷纷出现。

另外，为服从一些规定性的活动还要消耗大量的资源。

对这类活动许多高层管理人员都视其为整个组织的非生产性消耗。

在（美国）70年代末期，很多组织还处于仅为生存而奋斗的时期，由于经济和政治因素的影响（高利率、全球经济衰退、美国生产率下降）要求所有企业的各职能机构都要以经济形式承担更大的责任，这种经济责任对人力资源管理活动也不例外。

那时，虽然评价人事规划的成本与收益已经具有可能性，但却鲜为人知。

此外各种社会趋势又提高了对职业生活质量进行改善的要求。

第三个阶段：

称为“组织的职责”阶段。

80年代，伴随着对物力、财力的有效管理，对人有效管理的任务也更多地落到了直线经理的肩上。

这里，直线经理是指那些总体负责企业运转的人，以该时期的观点看，所有的经理无论负责什么工作，都必须从人事管理活动的经济效果来对其组织负责，同时，又必须以所提供的职业生活质量对其下属雇员负责。

于是，似乎还可以这样说，最有效的人力资源管理方法也许产生于人事行政部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互间的亲密合作。

更明确地说，档案管理和政府职现仍然属于人事管理部门的工作，但是就整体而言，人力资源管理还应视为一种联全职责。

权变法

   权变法的基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循。

没有那种情况正好符合人们的精确分类，每种情况都有其特点，管理也要根据其特殊需要进行。

   权变法反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原则的看法。

原则象格言一样——他们让管理者按一种含混的、一般化的途径来观察世界。

当然原则也有重要的作用，当情况需要时，权变法也会采用原则的。

请尝试回答下面的几个问题，如果你的答案全部都是可能/有时的话，那你就已经领会了权变法的意义了。

   ①感到满足的工人生产能力强于不满足的工人。

   ②行政管理型的体制效率低下，是一种不好的组织形式。

   ③从长远的观点看，在职工们内心的积极性已被调动进来的地方推行计件工资制将是最有利于管理的。

   ④工人们应当参与跟他们有关的决策。

   ⑤工人们想从事挑战性的工作。

   ⑥团结一致的作业班组生产能力强于不团结的作业班组。

   ⑦组织的结构应当非常灵活，易于改变以实现最高的生产率。

   ⑧领导人应当采用以人为中心的领导方式，而不应采用以工作为中心的领导方式。

   权变法认为对于设计组织、领导下级、激励工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最佳方式。

多种多样的管理行为可能各自适宜于不同的情况，这就全取决于当时管理人员所处的环境条件。

只有在管理人员正确地了解了那种特殊的形势之后，才能有特定“管理原则”可以遵循。

权变法让一个管理人员把出现的每个问题都看作是一个机会，组织面对出现的问题不应试图“解决”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付出现的问题和机会。

简单地说，组织不应该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。

   权变法的基本概念比菜谱式的管理原则要更难理解，但是这些概念有助于人们更透彻地理解复杂的形势并增加管理者采用适当的行动达到预期目的的可能性。

   采用权变法的优点在于，首先，权变法认为对于设计一个组织或部门、激励员工、领导下级、主持小组会议、拟订奖惩制度来说，没有一种最好的办法，应该根据实际的情况特点来选择不同的管理对策。

权变法认为，一个组织所处环境的性质，它的规模、技术、市场特征、营业执照、人事问题以及其它因素在给组织带来问题的同时，也给组织提供了机会。

组织怎样变革以解决这些问题是一个演化的过程，这种思想是生物学家适者生存理论的延伸。

不同类型的组织结构、奖励制度以及变革策略，可能正是对不同的管理问题所采取的相应对策。

其次，权变法认为组织所处的环境是不断变化的。

因此管理人员必须明白组织内外的任何事物都是不断变化的，自以为市场永远是稳定的管理人员是不会长时间保持成功的。

公司的人力资源规划

一、公司人力规划的概念

       公司的人力规划是公司对“未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。

       公司人力规划分中长期规划和年度计划。

一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1－10年，年度计划即当年计划。

年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。

二、公司人力规划的内容

       公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。

       岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。

公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

       人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。

人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。

       教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。

       人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

三、公司职工的分类

       依据公司编制人力规划的要求，可以把公司职工划分为以下六类。

（1）管理人员。

（2）工程技术人员。

         （3）工人，包括基本生产工人和辅助工人。

         （4）学徒工。

         （5）服务人员。

         （6）其他人员。

       管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。

       工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。

       基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。

       辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。

       学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。

       其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例来确定。

四、公司职工的需求预测

       公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

       职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。

预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。

对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。

       职工需求预测的基本方法有以下三种：

         1、经验估计法——经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。

经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。

“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。

       2——统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。

这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。

（1）比例趋势分析法。

这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。

这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

（2）经济计量模型法。

这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

       3——工作研究预测法。

这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。

五、公司职工的供给预测

       公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

       职工供给预测一般包括以卜几方面内容：

（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

       （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

       （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。

       （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。

职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。

       对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

       影响职工供给的因素可以分为两大类：

       1、地区性因素，其中具体包括：

（1）公司所在地和附近地区的人口密度；

（2）其他公司对劳动力的需求状况；

           （3）公司当地的就业水平、就业观念；

           （4）公司当地的科技文化教育水平；

           （5）公司所在地对人们的吸引力；

           （6）公司本身对人们的吸引力；

           （7）公司当地临时工人的供给状况；

           （8）公司当地的住房、交通、生活条件。

       2、全国件因素，其中具体包括：

（1）全国劳动人口的增长趋势；

（2）全国对各类人员的需求程度；

           （3）各类学校的毕业生规模与结构；

           （4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；

           （5）国家就业法规、政策的影响。

六、公司职工的供求平衡

     公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。

公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。

     为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。

     此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力。

员工的激励

公司员工的挑选过程

   公司挑选员工的基本目的就是争取以最小的代价去获得满足公司需要的合格员工，公司员工的挑选过程可以划分为以下三个主要阶段：

（1）确定公司的用人要求；

（2）吸引应聘者；

       （3）从应聘者中挑选员工；

确定公司的用人要求

   确定公司的用人要求是员工挑选过程的第一个阶段。

在这个阶段，主要任务是在公司人力规划的指导下，根据公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量、类型、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一步的工作准备条件。

（1）工作分析：

就是通过观察和研究，把员工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其它相关工作之间的关系，决定员工在履行职务上所应具备的各种条件。

工作分析是提供现代人事管理不可缺少的关于职务方面的基础情报的一种分析方法，必须坚持以下三项基本原则：

       ①正确、完整地确认工人的实体；

       ②正确记述已确认的工作所包括的全部内容；

       ③明确提出员工完成该项工作的必备条件；

   一般来说，一项工作分析要包括以下的项目：

       ①工作的内容；

       ②工作的职责；

       ③与公司内部其它工作的关系；

       ④工作需要的技能；

       ⑤经验、年龄、教育程度的要求；

       ⑥技能的培养；

       ⑦见习制度；

       ⑧工作环境条件；

   工作分析过程可以分为以下几个步骤：

       ①对某项工作的要求和工作中特殊问题进行粗略分析；

       ②对工作内容、职责进行详细分析，制定工作说明；

       ③对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，制定工作规范；

       ④对工作提出培训要求，制定培训方案；

（2）工作说明书：

在工作分析的基础上，用以说明工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，是公司制定工作规范、挑选和培训员工的依据。

工作说明书一般要记载下列各项：

       ①工作识别事项：

如工作名称、编号、所属部门等；

       ②工作概要：

包括工作范围、目的、内容等基本事项；

       ③所需完成的具体工作：

包括工作的具体目的、对象、方法等内容；

       ④其它的特殊事项：

如加班、恶劣工作环境等；

   （3）工作规范：

在工作分析的基础上进一步制订工作规范，用以记载该项工作要求员工应具备的资格条件。

工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的员工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等。

有的公司将工作说明书与工作规范分开，但更多的公司采用两者合一的方法。

工作说明书和工作规范应随公司生产技术变化、组织机构的调整、员工素质的提高而进行相应的审查、更新和修订以适应新的需要。

   （4）公司确定用人要求的工作程序：

公司应优先考虑能否在公司内部找到合适的员工，再去考虑其它的招聘方法，具体程序见下图。

吸引应聘者

   公司在确定了用人要求之后，就进入到寻求应聘者的阶段，以给公司更多选择的机会。

   公司想要吸引人来应聘，就必须没法增加自身的吸引力，这就要求公司本身要具备一定的条件，同时也对应聘者提出一定的要求，在招聘的过程中要始终努力设法公司的目标与应聘者的个人目标、公司的需求与应聘者的需求协调统一起来。

   一个公司能否吸引高素质的应聘者取决于许多的因素，主要的有：

公司的目标与发展前景、公司的形象与声誉、公司的工资福利待遇、公司培训和提拨的机会、工作地点与条件、公司所属行业的状况、公司所空缺的职位类别等等。

公司对应聘者的吸引力取决于上述各种因素的综合。

   公司在招聘员工时，应该考虑到多种员工的来源渠道，以便能招聘到最适合自己需要的人员：

       ①公司内部：

从内部搜寻合适的人选；

       ②公司外部：

进行招聘广告、宣传活动；

       ③各种就业机构，如劳动部门、人才交流中心、劳务市场等；

       ④各种的教育、培训机构，如大学、大中专院校、专门的培训中心；

       ⑤其它外部途径，如推荐；

   根据公司各类工作的不同特点