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TCL国际化进程.docx
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TCL国际化进程
TCL国际化进程
前言
一、TCL公司的简介
二、TCL公司的进展历程
(一)、规模积存时期1981-1991
(二)、企业高速成长时期1992-1998
(三)、创建全世界领先企业1999-至今
三、TCL公司的国际化进展
(一)国际化历程
(二)、TCL进军欧洲战略及策略
一、TCL进军欧洲战略
二、TCL进军欧洲策略
3、TCL进军欧洲的结果体会总结
(三)、TCL进军印度战略及策略
一、TCL进军印度战略
二、TCL进军印度策略
3、TCL进军印度的结果体会总结
四、总结
一、TCL公司的简介
TCL集团股分创建于1981年,是中国最大的、全世界性规模经营的消费类电子企业集团之一,旗下拥有三家上市公司:
TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通信科技(HK.2618)。
目前,TCL已形成多媒体、通信、家电和泰科立部品四大产业集团,和房地产与投资业务群,物流与效劳业务群。
通过近三十年的进展,TCL借中国改革开放的东风,秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神,从无到有,从小到大,迅速进展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年,公司开始了国际化经营的探讨,在新兴市场开拓推行自主品牌,在欧美市场并购成熟品牌,成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在进展壮大中,TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:
在TCL诞生了中国第一台免提式按键、第一台28寸大彩电、第一台钻石电话、第一台国产双核笔记本电脑等,很多具有划时期意义的创新产品。
2020年TCL全世界营业收入384.14亿元人民币,5万多名员工遍及亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地域。
在全世界40多个国家和地域设有销售机构,销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌电话。
2020年TCL在全世界各地销售超过1436万台彩电,1370万部电话。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2020年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元),连任中国彩电业第一品牌。
以后十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”,将TCL打造成中国最具制造力的品牌。
企业愿景:
成为受人尊重和最具创新能力的全世界领先企业
企业使命:
为顾客制造价值为员工制造机遇为股东制造效益为社会承担责任
企业精神:
敬业、诚信、团队、创新
企业价值观:
诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上
经营策略:
研制最好产品、提供最好效劳、创建最好品牌
二、TCL公司的组织结构
三、TCL公司的进展历程
(一)、规模积存时期1981-1991
(二)、企业高速成长时期1992-1998
(三)、创建全世界领先企业1999-至今
四、TCL公司的国际化进展
(一)国际化历程
1998年以“提高效率、降低本钱”为主题,在全集团开展了“经营变革、治理创新”活动。
1999年TCL国际控股股票在香港成功上市,共筹得资金10.5亿港元。
1999年TCL进军越南,成立越南分公司,历经一年半就开始实现盈利。
2000年进驻东南亚和俄罗斯,通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地域。
2001年9月TCL隆重庆贺成立20周年,并举行成长反思研讨会。
2001年11月TCL加入中国国际集团慢慢迈向国际品牌进展战略。
2002年4月16日TCL集团股分创建,引入国际战略投资。
2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。
2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国GoVideo公司。
2003年7月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的“龙虎打算”。
2003年8月中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器(南昌)。
2003年月10月“英特尔-TCL3C联合实验室”宣布正式成立。
2004年月1月30日TCL集团股分在深圳证券交易所上市交易。
证券简称:
TCL集团,股票代码:
000100。
2004年8月TCL与法国汤姆逊合伙组建的全世界领先彩电企业TCL汤姆逊电子(TTE)在深圳开业。
2004年8月TCL与法国阿尔卡特合伙组建的全世界移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动(TA)正式运营。
2004年9月27日TCL通信科技控股在香港联交所上市,股分编号:
2618。
(二)、TCL进军欧洲战略及策略
一、TCL进军欧洲战略
TCL采取兼并重组的模式来布局欧美区域市场,通过先收购了德国施耐德(2002年),作为进入欧洲的桥梁。
第二收购了美国高威达(2003年),进入美国。
为TCL进军欧盟和美国市场和锻炼队伍都积存了宝贵的体会。
2004年1月,TCL并购法国汤姆逊彩电业务,成立TTE,同年8月正式运营。
2004年4月,TCL收购法国阿尔卡特移动业务,同年9月正式运营。
借助这两家公司原先的业务和现成的渠道TCL正真进入了欧美市场。
缘故分析
欧美区域作为一个超级成熟的市场还具有两个特点,其一:
增加率比较平缓,平均增加率在3.5%左右;其二:
渠道和品牌已经形成垄断格局。
那时THOMSON在美洲以RCA品牌的市场份额是8.7%(数据来源:
CEA),在欧洲5国以THOMSON品牌的市场份额8.4%。
如此的市场特点,决定TCL无法象EM市场那样靠市场的新增量和渠道的深化来寻求咱们的立足点。
兼并重组的模式优势
第一是能够迅速切入欧美市场。
汤姆逊在欧洲和美国那时的市场份额别离是9%和8%,都在第三、第四位,同时它在全世界有20亿美元的销售,其中欧洲和美国加起来可能18亿,咱们若是想要取得如此市场地位,无疑需要投入大量的资金和时刻。
第二是技术的协同性。
汤姆逊拥有彩电的技术专利是全世界最多的一个公司,阿尔卡特那么给咱们2.5G和2.75G的专利包,这对改变咱们一直在技术方面受制于人的局面自然有专门大的吸引力。
通过中国、欧洲、北美、新兴市场四个业务版块,在品牌、技术、渠道、生产等方面实现互动,协同效应正在显现。
第三是完善产业格局。
汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂,能够使咱们规避北美和欧盟对咱们的贸易壁垒。
第四确实是规模效应。
咱们并购汤姆逊以后将成为全世界最大的彩电企业,这并非只是一个品牌的阻碍力,最重要的是全世界最大的一个产业地位,使得咱们和上游供给商和销售商的谈判处于一个比较强势的地位,这对公司进展具有重大的战略意义。
第五是资源共享。
这是有了海外业务的庞大支撑,在国产电话厂商普遍遭遇行业危机的大背景下,TCT逆市上扬,海外业务在整合15个月后开始获利,比咱们当初估量的18个月提早了3个月,今年第二季度,电话业务实现了自重组阿而卡特电话业务以来的第一次季度盈利。
二、TCL进军欧洲策略
2.1增强TCL冲破专利的能力
目前我国彩电企业在核心技术方面,大体上没有专利权。
在以往,核心零部件尽管需向外资企业采购,但国内企业依托整机本钱优势,在市场上仍是有必然的话语权。
作为老牌彩电企业,汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利,中国彩电产品只要出口,就极可能落入专利的陷阱。
而联姻汤姆逊,TCL就轻易化解了专利危机。
从全世界范围来看,电视技术进展的速度愈来愈快,电视更新换代的周期愈来愈短。
中国企业从零开始弄研发,可否在短时间内取得冲破,是一个专门大的疑问。
2.2TCL通过与汤姆逊的合伙,增强自身的研发能力
依照协议,汤姆逊全世界所有的电视和DVD研发中心都归合伙公司所有。
汤姆逊拥有传统电视机的所有要紧专利和大部份数字电视与DVD专利。
合伙公司成立以后,TCL尽管仍会依照市场规那么支付专利费用,但李东生表示,合伙公司有能力产生新专利。
专门快,TCL就以实质行动证明了李东生的话。
2003年年末,TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视,通过国家广播电视产品质量监督查验中心的验证。
85HZ背投电视是“第五代背投”,TCL此举,使得它在背投领域,超越了长期领先的长虹。
而且,这一冲破也将为TCL带来丰厚的利润,据悉,已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。
2.3解除欧美贸易壁垒
从1988年开始,欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查,并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税;中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达10年之久。
美国入口我国彩电的税率将提高30%以上。
这对我国彩电生产企业来讲,将是毁灭性的冲击。
据统计,目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台,若是征收高额关税,我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场,我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。
若是不想坐以待毙,国内彩电企业必需想方法冲破愈来愈严峻的贸易壁垒。
汤姆逊在欧洲和北美均拥有本地的强势品牌,而且在欧美已经成立了相对完善的营销网络;其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国,尽管这些国家劳动力本钱相对中国要高,但与日、韩等地相较,仍然有较强的优势。
而且,TCL-汤姆逊若是采纳的是要紧零部件在国内生产,墨西哥、波兰等地整机装配的方法,将能够继续发挥国内劳动力本钱低廉的优势。
2004年,TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地域,从而从头迈进美国市场的大门。
2.5品牌推行低本钱策略
百年品牌——汤姆逊目前为全世界四大消费电子类生产商之一,是全世界第一台互动电视专利技术的拥有者,在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位,是欧美消费者认可的数字巨人。
旗下的THOMSON品牌和RCA品牌别离在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。
通过量年经营,在欧美已有庞大的销售网络。
利用这些有利条件,能够大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推行本钱。
3、TCL进军欧洲的结果
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4、TCL进军欧洲失败的启发
4.1谨慎选择国际化战略,并购的实施与否要考虑全面
4.2做好矩阵治理和跨文化治理工作,全力推动企业的文化变革与创新
4.3提高企业科技水平,销售企业自主研发专利的产品,跨越依托购买核心技术的门坎,走高端线路
4.4不要过度依托“寄生品牌”,采取方法慢慢过渡到自有品牌
4.5由“节约盈利型”向“创新盈利型”企业转变
4.6TCL彩电西欧市场的营销组合策略
(三)、TCL进军印度战略及策略
一、阻碍TCL进入印度的因素
1.1印度市场的消费特点
第一,印度家庭以俭仆为美德,是传统的价值观,也与印度人均收入偏低有关。
即便是最富裕的印度人,也常自觉地俭仆过日。
但随着国民生活水准慢慢提高,和西方强势媒体、流行文化的推波助澜下,印度都市消费者的价值体系也慢慢改变。
第二,印度人也有时尚,可是他们的时尚元素少,成份单一,转变周期长,公认度高,流行范围窄。
印度文化有自己明确价值核心和追求,在产品与品牌分层很清楚的前提下,印度人也更乐于同意明确的价钱体系,不是超级喜爱非明示价钱或能够大幅的讨价还价。
故TCL要采取各类手腕来培育顾客的品牌忠诚度,定价体系应加倍完善,价钱要加倍明确。
第三,印度消费者好体面。
他们具有和中国消费者一样的从众心理和攀比心理,他们可不能在21寸彩电成为时尚的今天,仍然执迷不悟地购买14寸的彩电。
第四,在印度农村的三线市场,农人的积存性消费特点突出。
他们购买彩电一样是在农产品收成以后,或手中有了能够购买彩电所需的“首付”,TCL专门好地把握住了这些机缘,适时出击,重点“轰炸”。
第五,印度人对家电的消费具有时刻性和可诱导性。
他们购买家电往往选择节假日和大型的节日,而且他们的购买决策明显受到品牌的推行、广告的宣传、商家的建议阻碍。
1.2印度市场的经济状况
印度是一个进展中国家,拥有超过五百万人的亚洲最大贫民窟,出口大量的低级资源铁矿石的同时也出口数百亿美元的软件,还有伴随着持续连年8%左右的经济增加率,工薪阶级实在地享受着经济进展带来工资不断提升,两亿多的中产阶级既是社会的稳固支柱也是社会的主流消费群体,还有九亿多农人在印度政府发动的三次农业革命中取得了庞大的收益。
鉴于这些情形,印度政府鼓舞外商到本地投资,投资的政策比较优惠,在印度的彩电行业中,没有一个强势品牌,消费者没有品牌意识,因此,依照中国的品牌的进展道路,品牌老是从无到有,而且大多数是以先入为主的,那个时候进军印度市场,是很有战略性意义的。
1.3战略的选择
依照印度的消费者特点和印度的市场经济状况,TCL采纳在本地自建渠道,从头成立一个企业。
二、TCL进军印度策略
2.1品牌攻略——切近消费者 印度家电消费者尽管很关注产品的价钱和质量,一旦认可了某个家电品牌,就会毫不犹豫地去选择购买该品牌,而且由于他们有很强的从众心理和口碑效应。
(1)利用本地媒体加大对TCL品牌的宣传,详细介绍TCL的品牌形象。
(2)在代理商和经销商的店面投放大量广告宣传资料。
依照店面的大小从头设计TCL展柜,加大了TCL产品陈列和店内品牌建设。
而且说服店主增强对TCL品牌的宣传。
(3)继续赞助印巴板球赛等印度人喜闻乐见的体育赛事,提高了品牌的知名度。
2.2产品攻略——绑定消费者 品牌营销做足以后,产品的推行自然就瓜熟蒂落。
TCL为确保品牌与产品相得益彰,在产品策略上充分考虑到了以下几点:
(1)延伸产品的类型,知足不同消费者的偏好。
TCL在推出彩电、DVD及空调的基础上尝试推出了其他的产品。
(2)增加产品的规格,延伸产品的深度。
TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩电后,增加了新规格的音箱电视。
新产品的开发是基于充分的市场调研基础上作出的,同时讲究质优价廉。
(3)增加产品的核心功能和效劳。
在彩电方面提高产品的音效,改善音质,减少应用性不强的附加功能,降低产品的本钱和价钱。
提高产品的靠得住性和平安性:
解决印度农村电力不稳的问题,配合推出各类电器稳压器和调剂器,结合印度本地气候温度条件选用不同材料开发适合该地域的家电。
(4)完善售后效劳。
关于顾客和经销商的投诉,TCL及时给予答复与解决。
他们在交通便利,集贸的地址设立专门的维修站和代理维修点,提供购前咨询,售时帮忙选购,售后跟踪维修。
2.3渠道攻略——寸土必争 LG在印度市场是相当的壮大,但并非意味着它是毫无马脚的,通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析,TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。
(1)抢占LG的广告地盘。
由于很多经销商的门店周围都是LG的门头和Glowsign,因此TCL动之以情,晓之以理劝服经销商用持久性的TCL门头和Glowsign替换LG的门头,并给予他们适当的奖励。
TCL方面还主动提供WallPainting(刷墙广告)、TCL的灯箱。
在本地电视台、电影院做TCL片头广告,并要求店主将TCL的POP贴画张贴到显著的位置。
(2)抢占陈列空间。
通常产品在货架的位置能够分成高上中下四段,最高端往往是目标性商品和成心培育的核心品牌,上段又叫黄金地段,一样陈列销售好的和利润空间的商品。
但在一些经销商店内TCL的家电摆放不是很显眼,故TCL要求店主必然要将产品摆在高段和上段的展柜,而且陈列在展柜上的产品触手可及,标签完整,货架的POP硬卡一目了然。
为突出TCL公司的形象主体、高科技、有实力的特点,TCL展柜的色彩搭配力求明快、抢眼,对有条件的店还设立专门的展柜,展柜上的产品依照产品的新旧,利润率的高低等做了有规律的排列。
(3)抢夺经销商。
在农村的三线市场上,有些经销商阳奉阴违,并无主推TCL的产品,致使本地市场TCL的销量毫无转机,而那些主推TCL的店面销量却稳步上升。
于是TCL对经销商进行要挟利诱,给他们绑定消费量,确保他们主推TCL品牌。
2.4促销攻略——本土化 TCL因地制宜采纳了本土化的促销策略。
(1)在印度的三线市场大部份消费者是农人,由于农人消费群体文化普遍不高,思维比较简单,对太复杂的事物同意度较低,因此TCL的促销活动追求简单明了,通俗易懂。
用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。
(2)关于农村而言,最有效的是电视广告,TCL加大了在本地电视台的广告覆盖率,全天候的转动播出。
抓住印度人喜爱看电影的特点,在本地电影院打出很多TCL的电影片头广告,尽力提升了TCL的品牌知名度。
(3)由于在农村的传播资源有限,加上墙体广告具有形式简单,价钱低廉,针对性强,便于操控,持久性的独特优势,TCL采纳了墙体广告。
巧妙利用部份店主与本地政府的关系,TCL刷墙广告能够不用交税。
(4)在农人收割完庄稼,出售农产品以后,TCL不失机会的在月底和适当的时刻做促销活动。
往各村发传单,在小镇上打横幅口号,进行一个为期5-10天的强势促销。
在此期间,TCL公司还提供促销礼物以资鼓舞。
TCL利用部份经销商普遍的交际网络,到街头播放广告短片,放电影等来吸引顾客。
(5)节日促销活动。
农村消费者购买大件家电产品时,一样会选择在本地的元旦节、国庆节、丰收节等进行,TCL抓住这些节日和活动,推行了相应的折扣,使消费者看出促销时的差价,同时TCL配合赠送部份礼物。
(6)TCL在进行促销时配合产品的演示。
让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质和清楚的画面;让顾客站在启动的空调前感受自然风,健康风等。
演示产品的功能关于在品质上有所要求的三线消费者相当重要。
这一切都要求经销商和Salesboys的配合无间。
2.5价钱攻略——高度灵活化 TCL现时期要紧立足于印度的三线市场,肩负着挑战LG的重任,它除制定相应的产品攻略、渠道攻略、促销攻略外,价钱攻略也十分重要。
(1)灵活地定价。
TCL第一通过对LG家电的价钱和质量,自身的价钱和质量有一个全方位的了解后,然后派人员去了解顾客对价钱的态度和对产品的观点,取得LG的价目表。
最后通过与LG的比较来制定相应的价钱。
TCL在产品的定价上始终低于对手LG的定价。
(2)灵活地调整价钱。
随着TCL在印度三线市场的不断渗透和对LG地盘的吞噬,产品的价位随之有所调整,因此TCL不时刻刻关注LG的举动,采取有力的攻势:
一是以变应变,降低价钱。
针对LG的降价迅速作出反映,将自己的价钱始终维持在LG之下。
二是以攻为守,提高认知的质量。
面对降价的挑战,公司能够在维持原价的基础上,提高产品的价值。
三是推出低价进攻性产品。
当LG降价时,迅速推出低价产品或推出另一低价的品牌与其对抗。
(3)灵活的付款方式。
在农村三线市场,顾客购买家电多以赊欠为主,TCL相应的采纳以下付款方式:
结算优惠——全然在于先货后款。
利用代理销售,按期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。
软价钱优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。
关于三线市场的消费者那么采取赊账销售为主:
分销商给次级销商放账,先提货后付款,次级经销商再给顾客赊账销售,顾客只需付产品的首期即可,余下的货款要求在一按时期内付清。
3、TCL进军印度的结果体会总结
树立全世界战略意识 企业要想生存下来,就应该以全世界的战略目光来凝视企业以后的进展道路,实施全世界化的生存竞争战略。
TCL早在1999年就灵敏发觉到企业要想在国际大舞台上拥有一席之地,就必需义无反顾的开拓国际市场,此刻TCL在印度取得的成绩足以说明全世界战略意识的正确性。
因此企业在开拓国际市场时,第一要树立战略资源的意识,确立自己的核心能力。
第二,要树立技术治理的创新意识和以人为本的策略。
最后要成立全世界化的网络系统。
3.2全方位执行本土化战略
跨国公司在其他国家销售自己的产品时,涉及到关税、运输本钱、经济状况、消费者经受的心理价钱等,因此公司在定价时要充分考虑这些情形,而且采纳灵活的付款方式以确立自己的价钱优势。
渠道本土化
TCL依照本地消费市场的调查,要紧采取自建渠道的方式。
尽管这种方式本钱较高,难度也大,但一旦此渠道成熟,可不能受制于人,有利于足稳固的进展。
促销本土化
促销是超级带有本土化色彩的,它要考虑到自己的目标顾客的受教育程度、宗教信仰、风俗适应、民族节日等因素。
TCL就依照印度三线市场的农人消费群体制定了行之有效的促销方式。
节假日促销、农人收成时节促销、刷墙体广告、发传单、产品演示等一系列活动无不展现着本土化促销的元素。
人材本土化
利用本地的人材能够企业的治理冲突和治理本钱。
人材本土化的最大优势确实是他们了解本地的顾客消费适应,有助于企业开拓业务。
TCL不仅大量吸收了本地的一些优秀经销商,而且还聘请了一些营销人材担任重要职位,借助于这些职员和经销商的本土作战,TCL的渠道建设加倍顺畅。
治理本土化
对员工进行治理时,要考虑到员工的文化不同。
TCL常常聘请本地专门的治理机构和高等院校对员工进行培训和咨询,提高他们的职业素养和敬业精神
四、总结
创建世界一流企业是中国企业的夙愿。
近几年,中国许多企业纷纷走出国门,开展国际化战略,TCL的三大国际并购确实是其中的典型。
TCL想通过国际化战略取得品牌、渠道和技术,以弥补自身在这几个方面的欠缺,也想越过贸易壁垒,将利润增加点从萎缩的国内市场转向广漠的国际市场。
但并购后的整合,尤其是企业文化的整合,将是一个长期而又艰巨的课题。
若是不能发挥协同效应,优势互补,将很难达到预定目标。
从目前来看,TCL国际化的成绩不是很理想,在中短时间可能扭亏无望。
因此能够说,TCL国际化战略存在某些失误,单纯依托资本运营并非可能解决先本性的缺点。
目前在全世界消费电子领域最为强势的是韩国企业三星电子、LG电子。
他们在各国市场的高管都是拥有几十年国际化运营体会的。
与他们相较,TCL真正的国际化只进行了5年,在国际化人材储蓄方面显然是最大的短板。
简单总结,想要开发好国际市场,TCL需要考虑以下两点:
第一,产品质量必然要过硬,要争取与国际名牌持平,对产品进行全面的检查,保证产品开箱合格率达到100%;
第二,海外市场的进入策略的选择要慎重。
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