管理学原理必备 46重点.docx

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管理学原理必备46重点

管理学

一、管理者的角色

亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：

人际角色、信息角色和决策角色

Ø人际角色

人际角色归因于管理者的正式权力。

管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

Ø信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。

管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。

Ø决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。

管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

二、管理者的技能

Ø技术技能：

运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力

Ø人际技能：

成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

Ø概念技能：

产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

各种层次的管理者管需要的技能比例：

三、外国早期管理思想

（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点

①使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能

②减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间

③使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明

（2）欧文的人事管理

开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”

四、古典管理理论（科学管理理论、组织管理理论）

（一）科学管理理论

Ø着重研究如何提高单个工人的生产率

Ø代表人物主要有：

泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等

（二）组织管理理论

Ø着重研究管理职能和整个组织结构

Ø其代表人物主要有：

亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等

Ü韦伯

Ø提出了“理想的行政组织体系”理论

✓等级、权威和行政制是一切社会组织的基础

✓只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础

Ø高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式

五、行为管理理论

Ø梅奥及其领导的霍桑试验

✧工人是社会人，而不是经济人

✧企业中存在着非正式组织

✧生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

六、不同层面全球化的指标

（1）世界层面上的全球化内涵

在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上

跨国服务贸易、世界国内生产总值（GDP）、国外直接投资（FDI）、出国旅游人数、跨国并购

（2）国家/地区层面全球化内涵

在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度

进出口额占GDP的比例、国外直接投资、有价证券的进出流动额

（3）产业层面全球化内涵

在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度

该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比、该产业跨国投资额在该产业实现的投资总额中所占的百分比

（4）企业层面全球化内涵

在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度

七、全球化管理的环境因素

Ø权利距离：

在一个社会组织中，权利分配往往是不均等的，即存在着权利等级。

Ø不确定性的避免：

任何一个社会，对于不确定的、含糊的情境，都会认为是一种威胁，从而总是试图加以防止。

Ø个人主义或集体主义：

个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每一个人只关心自己，而且只依靠个人的努力来为自己谋取利益；集体主义则指一种紧密结合的社会组织结构。

Ø男性化或女性化：

这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。

“男子气概”指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。

Ø长期导向或短期导向：

长期导向型价值观崇尚节俭和对目标执着的追求；短期导向型价值观比较注重个人的稳定和幸福，只为眼前的生活着想。

八、全球化管理者的关键能力

创造性领导力中心研究认为，为了成为有效的全球化管理者，其必须具备四种关键能力：

Ø国际商务知识

Ø文化适应能力

Ø视角转换能力

Ø创新能力

九、全球化的四种组织模式理解

从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：

⏹国际组织模式：

利用现有能力向国际市场拓展

⏹多国组织模式：

设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营

⏹全球组织模式：

将全球视为单一的市场，公司总部统一经营

⏹跨国组织模式：

专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化

一十、信息与数据的区别

数据经过加工处理就成了信息

⏹数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，不能直接为管理者所用

⏹信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据

十一、MRP（物料需求计划）的基本结构特点

基本任务：

①从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）

②根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

基本内容：

编制零件的生产计划和采购计划

基本MRP的依据：

①主生产计划（MPS）②物料清单（BOM）③库存信息

十二、决策的原则

Ø决策遵循的是满意原则而不是最优原则

Ø决策达到最优的条件：

1容易获得与决策有关的全部信息

2真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案

3准确预测每个方案在未来的执行结果

Ø现实中实现最优的条件往往难以达到

十三、行为决策理论的要点

行为决策理论的主要内容：

1人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。

2决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。

3由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。

4决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。

5决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

十四、集体决策方法有哪些

（一）、头脑风暴法

（二）、名义小组技术

（三）、德尔菲技术

十五、BCG矩阵的应用

在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。

相对竞争经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。

✧瘦狗型：

经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略

✧幼童型：

经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金

→有前途：

投入必要的资金，使其向“明星”型转变

→无前途：

忍痛割爱，及时放弃该领域

✧金牛型：

市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要

✧明星型：

市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模

十六、简单决策树模型的应用（风险型决策方法）P118例题

十七、不确定型决策的主要方法

（如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。

）

1、小中取大法

决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。

决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。

2、大中取大法

决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。

决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。

3、最小最大后悔值法

决策者在选择了某种方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔，因此产生了最小最大后悔值决策方法，其步骤是：

（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：

后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益

（2）找出各种方案的最大后悔值

（3）选择最大后悔值中值最小的方案

十八、计划基本原理的理解

1、木桶原理（考虑最薄弱的环节）

2、承诺原理（考虑期限）

3、灵活性/弹性原理（计划要留有余地）

4、改变航道原理（计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要）

十九、程序性计划与非程序化计划的区别

程序性计划：

例行活动，指一些重复出现的工作，对这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构。

非程序化计划：

非例行活动，这些活动不重复出现，处理这类问题没有一成不变的方法和程序。

计划的层次体系

二十、五力模型的应用分析

一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。

（1）现有企业间的竞争研究：

①现有竞争者的力量和数量②产业增长速度③固定或库存成本④产品特色或转移购买成本⑤生产能力增加状况⑥竞争对手类型⑦战略利益相关性⑧退出成本

（2）入侵者研究：

（影响行业进入障碍因素：

①规模经济②产品差别化③转移购买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策）

（3）替代品生产商研究：

①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁

（4）买方的讨价还价能力研究：

①买方是否大批量或集中购买②买方这一业务在其购买额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的替代品④买方面临的购买转移成本大小⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入⑥买方是否有“后向一体化”策略⑦买方行业获利状况⑧买方对产品是否具有充分信息。

（5）供应商的讨价还价能力研究：

①要素供应方行业的集中化程度②要素替代品行业的发展状况③本行业是否是供方集团的主要客户④要素是否为该企业的主要投入资源⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁

二十一、企业战略类型的辨析（类型、划分及理解）

二十二、如何理解目标的性质

NO1.

1、目标的层次性

2、目标网络

3、目标的多样性

4、目标的可考核性

5、目标的可接受性

6、目标的挑战性

7、伴随信息反馈性

NO2.

SMART

S→specific特定的

M→measurable可测量的（产品质量的保证）

A→attainable可达到的

R→relevant相关的

T→time-limit时间限制

二十三、滚动计划的特点

1计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。

2相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性

3使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接

4滚动计划方法大大加强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。

二十四、组织设计的任务

任务：

设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

二十五、组织设计的特性

特性：

复杂性（取决于人的多少）

规范性

集权性

二十六、组织设计的原则

1专业化分工原则

2统一指挥原则

3控制幅度原则

4权责对等原则

5柔性经济原则

二十七、梅尔斯的战略类型与组织结构之间的关联

1、防御者型：

组织一般都处于比较稳定的环境之中，这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织目标稳定而富有效率。

2、探险者型：

组织一般都处于动荡变化的环境之中，组织目标可以灵活地加以调整，必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构。

3、分析者型：

组织所处的环境也是动荡不定的，这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，需要建构柔性灵活、分权化的组织结构。

4、反应者型：

组织一般处于动荡变化的环境之中，组织很难及时对外在环境变化做出反应，这种战略明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

二十八、佩罗的技术类型的划分

根据工作的多变性与可分析性：

1常规型技术

2工艺型技术

3工程型技术

4非常规型技术

二十九、影响组织结构的主要因素

1、环境的影响（一般环境、特定环境）

2、战略的影响

3、技术的影响

4、组织规模与生命周期的影响

三十、理解和掌握部门化的基本形式P177

1、职能部门化

2、产品或服务部门化

3、地域部门化

4、顾客部门化

5、流程部门化

6、矩阵型结构

7、动态网络型结构

三十一、扁平式组织和锥形式组织的比较

扁平式组织结构优点：

管理的层级少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低，利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：

过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，下属也缺少了更多的提升机会。

锥形式组织结构优点：

管理的层级多，管理幅度比较少，每个层级主管都能对下属进行及时的指导和控制，层级之间的关系也比较紧密，为下属提供了更多的提升机会。

缺点：

过多管理层级会影响信息的传递速度，信息的失真度可能会比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

三十二、职权的三种形式

1直线职权

2参谋职权

3职能职权

三十三、有效授权的要素与原则

要素：

（1）、信息共享

（2）、提高授权对象的知识与技能

（3）、充分放权

（4）、奖励绩效

原则：

（1）、重要性原则

（2）、适度原则

（3）、权责一致原则

（4）、级差授权原则

三十四、人力资源计划的过程

在组织战略规划框架之下编制人力资源计划（评估现有的人力资源状况、评估未来人力资源状况、制定一套相适应的人力资源计划）→招聘员工→选用员工→

职前引导→培训→职业生涯发展

三十五、员工招聘的来源

1广告应聘者

2员工或关联人员推荐

3职业介绍机构推荐（公营的机构、私营机构、管理顾问公司）

4其他来源

三十六、员工解聘手段的多样化

三十七、管理人员培训的方式

1工作轮换

2设置助理职务

3临时职务与彼得原理（某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。

但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。

三十八、传统绩效评估的方法

个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法

组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主管意见。

三十九、领导的作用

1指挥作用

2协调作用

3激励作用

四十、领导权利来源

1法定性权力

2奖赏性权力

3惩罚性权力

4感召性权力

5专长性权力

四十一、领导的风格类型

（1）、按权利运用方式划分

①集权式领导者②民主式领导者

（2）、按创新方式划分

①魅力型领导者②变革型领导者

（3）、按思维方式划分

①事务型领导者②战略型领导者

四十二、密歇根大学及俄亥俄州立大学的领导模式的研究结果

密歇根大学：

1工作（生产）导向型的领导行为

2员工导向型领导行为

员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。

俄亥俄州立大学：

在两个维度方面皆高的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意程度。

领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级与高关怀度成负相关。

四十三、管理方格论的研究成果

（1，9）型：

乡村俱乐部型

（1，1）型：

贫乏型管理

（5，5）型：

中庸之道型管理

（9，9）型：

团队型管理

（9，1）型：

任务型管理

四十四、路径-目标理论的研究成果

领导行为：

指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导

Ø相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度

Ø当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度

Ø指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属

Ø组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为

Ø内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格

Ø当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期

四十五、马斯洛需求层次论的主要观点

基本出发点：

①人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。

2人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

在论点基础上，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。

只有前面的需要得到充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

五个层次的需要：

生理的需要、安全的需要（低级需求）、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要（高级需求）

四十六、双因素理论的主要观点