海底捞餐厅的个性化服务研究.docx
- 文档编号:7815970
- 上传时间:2023-01-26
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:24.38KB
海底捞餐厅的个性化服务研究.docx
《海底捞餐厅的个性化服务研究.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《海底捞餐厅的个性化服务研究.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
海底捞餐厅的个性化服务研究
海底捞餐厅的个性化服务研究
摘要
近年来,我国的餐饮业进展专门迅速,服务营销在餐饮业中的作用越来越重要。
,消费者对餐厅服务的需求也不断的发生变化,对个性化服务的需求已突出的表达出来,对个性化服务的需求已突出的表达出来,并在专门大程度上反映了一个企业的服务质量。
第一,个性化服务是竞争的需要。
一些大型餐饮企业已把个性化服务作为提高服务质量的重要手段。
来宾对服务工作的要求同样追求新、特、奇,在服务工作中必须依照客人性格的差异各有侧重,假如抓不住客人的需求,客人就可不能再次光顾。
其次,个性化服务是社会进展,消费需求提高的需要。
买方市场的显现,使以往机械的服务方式不再能满足客人的需求。
再确实是现代精神文明和继承我国传统饮食文化的需要
而海底捞是餐饮业服务营销成功实例之一,本论文重点研究海底捞的餐厅的个性坏服务。
海底捞餐厅的进展历程和现状;海底捞餐厅的个性化服务特点:
服务理念专门;味道地道,特色突出;物美价廉;职员治理专门。
海底捞餐厅的成功体会:
善待职员;信任职员;人性化和标准化的结合;用心制造差异化;尊敬公平和期望。
海底捞餐厅成功的启发:
只要我们做好了职员中意度这一环节,自然会带来客户中意和公司受益。
因此,其他能够通过标准化提高效率、降低成本的地点也一定不能放过,那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。
关键词:
餐饮业海底捞火锅个性化服务服务营销
海底捞餐厅的个性化服务研究
一.海底捞的进展历程和现状
1.海底捞的进展历程
海底捞成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。
在北京、上海、郑州、西安、简阳等都市开有连锁门店。
15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家,到现在分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁,海底捞不可谓不专门。
2.海底捞现状
通过十五年困难创业,不断进取,团结拼搏,海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步,进展成为今天拥有数千余名职员,拥有一批食品、饮食,营养,工程,仓储、治理方面专家和专业技术人员,进展成为拥有三十二家直营分店,直营店经营面积超过五万平方米。
四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币,占地约20余亩大型生产基地〔获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证〕。
海底捞年营业额超过亿元,纯利润超过千万。
二.海底捞餐厅的个性化服务特点
该品牌自创立以来,始终奉行〝服务至上,顾客至上〞的理念,以贴心,周到,优质的服务,赢得了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
海底捞始终坚持〝绿色,无公害,一次性〞的选料和底料熬制原那么,严把原料关,配料关,十三年来历经市场和顾客的检验,成功的打造出信誉度高,颇具四川火锅特色,融汇巴蜀餐饮文化〝蜀地,蜀风〞浓郁的优质火锅品牌。
〝所谓特色确实是你比别人多了一点点,而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。
〞张勇说。
1.服务理念专门
〝服务高于一切,服务是海底捞最大的特色〞的理念
把客人的每一件小事当做自己的大事,用热情周到、细致服务好每一位顾客,力求每位客人快乐而来,中意而归。
来海底捞就餐,当您还没进门时,我们的门迎人员就差不多迎上去了,进入海底捞,迎面碰到的每一位海底捞人都会热情的和您打招呼。
海底捞始终高扬〝绿色,健康,营养,特色〞的大旗,致力于火锅技术的开发与研究,在继承川、渝餐饮文化原有的〝麻、辣、鲜、香、嫩、脆〞等特色的基础上,不断创新,以专门、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品,赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了〝好火锅自己会说话〞的良好口碑
每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生,主动代客泊车,停放妥当后将钥匙交给客人,等到客人结帐时,泊车服务生会主动询问:
〝是否需要帮忙提车?
〞假如客人需要,赶忙提车到店门前,客人只需要在店前稍作等待。
假如你选择在周一到周五中午去用餐的话,海底捞还会提供免费擦车服务。
按照网友的话说,〝泊车小弟的笑容也专门温顺,完全不以车型来决定笑容的真诚与温顺程度〞。
假如没有事先预订,你专门可能会面对漫长的等待,只是过程也许不像你想象的那么糟糕。
晚饭时刻,北京任何一家海底捞的等候区里都能够看到如下的景象:
大屏幕上不断打出最新的座位信息,几十位排号的顾客吃着水果,喝着饮料,享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务,假如是一帮子朋友在等待,服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时刻,减轻等待的焦躁。
大堂里,女服务员会为长发的女士扎起头发,并提供小发夹夹住前面的刘海,防止头发垂到食物里;戴眼镜的朋友能够得到擦镜布;放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻,每隔15分钟,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾,假如你带了小小孩,服务员还会帮你喂小孩吃饭,陪他/她在儿童天地做游戏。
抻面是专门多海底捞老客户必点的食物,不为了吃,就为了看。
年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带,还不时抛向某个客人,表演欲极强。
餐后,服务员赶忙送上口香糖,一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。
一个流传甚广的故事是,一个顾客结完帐,临走时随口问了一句:
〝有冰激凌送吗?
〞服务员回答:
〝请你们等一下。
〞五分钟后,那个服务员拿着〝可爱多〞气喘吁吁地跑回来:
〝小姐,你们的冰激凌,让你们久等了,这是刚从易初莲花超市买来的。
〞
同时服务员来自五湖四海,方可找老乡服务,态度专门热情的。
2.味道地道,特色突出
海底捞的火锅有4种锅底,0-100元,还有确实是它的调料出了一样的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料,这也是该店特色。
这种调里面加了十几种不同的佐料,开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里,就成为美味的专门调料了,还能够依照个性喜爱选择辣或者不辣等等。
专门值得一提的是,3元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不仅都能够品尝且能无限续杯.
3.物美价廉
海底捞所有的菜品差不多上能够叫半份的,半份半价,假如4人左右半分差不多专门够了。
如此就能够品尝更多种类的食品了,而且价格不高。
4.职员治理专门
中国餐饮行业职员的平均流失率为28.6%,而海底捞职员的流失率大约是10%。
在每一个海底捞的办公室里,墙上都会贴着一张〝金点子排行榜〞,这确实是海底捞思想火花的来源。
每个月,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,会对职员们提出的创意服务做出评判,一经评上就会推广到各个分店,职员能够获得200-2000元不等的奖励。
海底捞专门注重自己培养干部,据了解,目前治理层的八个成员中,除了采购部长和财务总监是外聘,其余六位差不多上从基层擢升上来。
因此,海底捞流传如此一个说话,农民工的晋升机会比MBA大。
海底捞明文规定,职员宿舍必须是配有空调和电视的楼房,不能是地下室,距离门店的路程步行不能超过20分钟,因为太远会阻碍到职员的休息。
三.海底捞餐厅的成功体会
对海底捞的金牌服务,第一是在阿姨送水果又送杂志的热情,以及洗手间的酒店式体验中感受到的,然后才发觉,事实上贴心的服务一直萦绕在你的周围,擦皮鞋和美甲服务只是令人惊喜的开始,海底捞的成功不只是细心。
海底捞的职员不是做表面功夫,假设不是发自内心的热忱,他们可不能在你的桌边不时探望,看有什么需要服务的地点;也可不能在你举手片刻,三个服务员簇拥而来;更不可能在你数落其热情过头后,依旧保持着主动和积极。
餐厅里的服务员专门多,却没有经理模样的人大摇大摆来回巡视,同样的服装和发型,同样的热情与真诚。
一桌客人离开后,翻桌的队伍就紧随其后,收盘、擦桌再铺桌,几个人分工明确、动作麻利而老练,三下五除二一个餐桌就收拾洁净,焕然一新了。
1.善待职员
要想服务做得好,就需要职员第一乐意为顾客服务,因此从一开始,善待职员确实是张勇在内部治理中的一个导向。
年轻时阅读过卢梭的«社会契约论»等书,平等、自由的观念早已在他内心留下深深的烙印,因此,张勇才会说〝平等的意识将激发职员更大的工作热情,把海底捞当做自己的事业来做。
〞
用中国式治理来定义的话,张勇对职员的治理及对客户的服务均可谓之〝人性化〞,那个价值转移的过程简而述之,确实是〝企业对职员好——职员有干劲——职员对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利〞如此一个专门简单的逻辑。
让职员把公司当成家,他们就会把心放在工作上。
海底捞的职员住的差不多上正规住宅,有空调和暖气,电视一应俱全,还能够免费上网。
公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。
公司给职员租房的标准是步行20分钟到工作地点,因为北京交通太复杂,服务职员作时刻太长。
因此,海底捞的职员培训不仅仅有工作内容,还包括如何看北京地图,如何用冲水马桶,如何坐地铁,如何过红绿灯......海底捞不仅照管职员的子女,还想到了职员的父母。
2.信任职员
把职员当成家人,就要像信任家人那样信任职员。
海底捞的招工程序也独树一帜,提倡内部举荐,因此越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。
与此相对,许多公司把亲属回避当作铁律。
张勇如此做,因为他明白家人之间不仅有亲情,更重要的是信任。
打仗亲兄弟,上阵父子兵。
社会学告诉我们:
绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在生疏人群中要高。
看,无师自通的海底捞又胜了一筹。
海底捞200万元一下的开支均由副总负责,而他们同张勇都无亲无故。
大区经理的审批权为100万元,30万元以下各店店长就能够签字。
基层服务员能够享有打折、换菜甚至免单的权益,只要事后口头说明即可。
聪慧的治理者能让职员的大脑为他工作。
为此,除了让职员把心放在工作上,还必须给他们权益。
张勇的逻辑是:
客人从进店到离店始终是跟服务员打交道,假如客人对服务不中意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解决问题的权益交给一线职员,才能最大限度排除客户的不中意。
当职员不仅仅是机械地执行上级的命令,他确实是一个治理者了。
按照那个定义,海底捞的职员差不多上治理者,海底捞是一个由6000名治理者组成的公司!
难怪张勇说:
〝创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力制造让职员情愿工作的环境,结果创新就不断涌出来了。
〞
3.人性化和标准化的结合
海底捞的人性化治理无疑加速了企业的利润循环,然而在人本治理的背后,仍旧离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程,而海底捞模式的成功,就在于人性化与标准化的杰出结合。
人性化:
职员的体验最真实,海底捞给职员提供了处于行业中高水准的工薪水平,同时提供了良好的食宿条件,通过工资和福利实现了提高职员敬业度的差不多因素,而更重要的是,海底捞给了职员足够的尊重〔如年假、宿舍、创意命名权等〕,还给了每个职员足够的期望和进展的通道。
海底捞对职员制造性的激发和鼓舞做的更好,同时在职员物质福利方面投入较大,正向鼓舞更多(因此这与海底捞职员全来自农村有一定关系),这或许能够视为〝海底捞特色的人性化〞。
标准化:
因此,在这些人性化治理的背后,依旧离不开标准化治理的影子。
如何说海底捞是一家连锁的餐饮服务企业,除了人的服务,还需要有实际的产品——火锅。
海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送,以及洗碗等一系列后厨工作都差不多标准化、流水线化和信息化。
海底捞的后台生产,完全是按照量化治理来操作。
另外,海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备,以便做到最快速度上齐菜品。
海底捞还在努力加强后台菜品配送流程,以期达到〝分店无后厨〞的最终境域。
因此,店堂里的人性化治理和服务加上后厨的标准化生产和支撑,海底捞把人性化和标准化结合得专门好,同时发挥各自优势,相互结合起来,就成了现在的〝海底捞模式〞,以后这种模式也必将是海底捞不断进展壮大的核心要素。
4.用心制造差异化
治理真是一门实践的艺术,没读过大学,没受过任何治理教育的张勇,在全然不明白竞争差异化是何物时,竟在偏僻的四川简阳制造出自己的服务差异化战略,而且把那个战略成功灌输到所有一线职员。
如何才能让顾客体会到差异?
确实是要超出客人的期望,让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。
要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要依照每个客人的喜好提供制造性的个性服务。
让客人中意不可能完全考标准化的流程和制度,只能靠一线服务员临场靠自己的判定完成。
假如碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去制造了。
心理学证明,当人用心的时候,大脑的制造力最强。
因此,让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的差不多经营理念。
海底捞源自一线职员所见、所闻,并发自内心的个性化随机服务,才是真正能够留住人心的、非标准化的〝顶级服务〞
这是一个理念先行,项目随后的企业。
最让人惊奇的是,你在那个地点消费时会前所未有地体会到,你消费的不是餐饮,而是对方热忱的心!
感动是必定的、正常的、感叹万千的,而达到这种成效,在其他餐饮企业是何其罕见!
那个叫海底捞的火锅企业,完全颠覆了人们对〝服务〞的既有认识。
5.尊敬公平和期望
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保证。
因为治理者要是没有做过服务员,再换位摸索也是近台看戏。
看戏的哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。
海底捞的晋升政策除了能保证治理层明白服务员的冷暖外,也让一般职员感到公平,因此他们笑得自然,笑得辉煌。
治理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人,就可不能明白服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。
治理3000多职员的北京和上海大区总经理袁华强,确实是从门童、服务员一路做起来的。
至今他还自豪地说,我是超一流服务员,能够一个人同时照管4张台。
孟子有言:
君视臣如手足,那么臣视君如腹心;君视臣如犬马,那么臣视君如国人;君之视臣如土芥,那么臣视君如寇仇。
海底捞把职员视为手足,职员自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。
更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的期望。
四.海底捞餐厅成功的启发
1.企业治理的核心竞争力——以〝人〞为本
从海底捞目前的治理做法中我们能够清晰地看到;张勇没有把赚钱放在首位,起码现在没有。
因为他没有像一样企业那样把利润作为考核指标;没有像一样劳动密集型行业的老总那样尽量节约职员开支;没有像一样民营老总那样紧紧把握财权;没有一样企业那样快速扩张的冲动。
相反,他的治理方法更多表达了〝以人为本,追求公平〞的理想主义。
职员是企业的资本,〝海底捞〞的核心竞争力是以〝人〞为本,即给职员最优厚的职员福利和最好的职业鼓舞规划,每个人都能够在那个企业感受到,自己是命运的主人。
优质服务与金钱投入并没有太大的关联,岗位的细化和企业文化的建设才是背后的推手.岗位细化.职员享有特权.重视职员方法.优待职员.
海底捞最有价值的突破是治理上的,或者说,它不仅制造了这种专门的用户体验,而且是让它的职员欢乐地区制造这种体验,让他们发自内心的去服务,用海底捞的话说,〝职员比顾客重要〞。
让职员认可公司,欢乐工作,用自然的微笑、发自内心的微笑,将顾客当作亲友般照管,这是海底捞一系列人力资源治理与开发实践的自然逻辑结果。
海底捞本着〝人〞那个关键词动身,进行以人为本的人员治理与开发,将微笑的真谛运用、融合于整个经营治理的系统工程之中。
2.激发职员潜能是企业科学进展的动力
任何流程和制度只有依照实际情形灵活运用才能发挥出最好的成效,因此充分调动每个人的主观能动性,激发出每一名职员的工作热情和潜能,才是企业成功治理的灵魂。
海底捞的体会告诉我们,企业不仅要雇佣职员的双手和双脚,在严格的规章制度和操作流程面前,更要雇佣职员的睿智灵心,充分激发一般职员的制造性和主人翁意识,激发他们的潜能。
成功地鼓舞团队中的每个成员。
为职员制造一个新的工作氛围,让职员更有动力,帮他们不断进展。
最优秀的领导者为职员提供一个良好的工作环境,使他们能发挥自己所长,有机会学习,能够分享才能。
职员不再情愿为那些只明白得发号施令和评估绩效的领导者工作,他们所情愿跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们,关心他们实现目标。
3.保持绩效评估和顾客需要的一致性
激发一线职员的热情。
真正激发一线热情,还有一个关键的修炼是:
保持绩效评估和顾客需要的一致性。
利润是由客户的忠诚度决定的,忠诚的客户〔也是老客户〕给企业带来超常的利润空间;客户忠诚度是靠客户中意度取得的,企业提供的服务价值〔服务内容和过程〕决定了客户中意度;最后,企业内部职员的中意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之,客户的中意度最终是由职员的中意度决定的。
从模型我们能够发觉,服务利润链由以下几个循环构成:
分别是职员能力循环,职员中意度循环,顾客忠诚度循环,企业盈利循环。
以企业盈利循环为主线,四个循环之间又相互作用。
回到服务利润链理论,海底捞做好了职员中意度那个循环,自然而然地良性传导到了顾客中意度循环,客户是专门中意海底捞服务的,因此下一个环节就到了企业盈利循环,企业获得了应有的收益,又会重新良性作用于职员中意度循环,如此环环相扣,便是海底捞服务取胜的隐秘。
通过服务利润链这一理论的指引,只要服务企业真正情愿站在一个长期进展的角度来进行运营,情愿在自己的职员身上花足够的功夫,给予职员足够的尊重、授权和引导,那么,只要我们做好了职员中意度这一环节,自然会带来客户中意和公司受益。
因此,其他能够通过标准化提高效率、降低成本的地点也一定不能放过,那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。
参考文献:
1.海底捞火锅官方网站:
//haidilaohuoguo.2020〔05〕26
2.emma个人XX博客:
海底捞——服务的典范.2020〔02〕12
3.大众网——齐鲁晚报.2007〔11〕27
4.«销售与市场»2020年3月刊
5.白灵,底捞成功要领:
留住人心的顶尖服务——«商界»杂志2020〔09〕02
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 海底 餐厅 个性化 服务 研究
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)