IT项目管理期末复习笔记软件工程.docx
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IT项目管理期末复习笔记软件工程
第一章项目管理概述
1、什么是项目
项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性的努力
2、项目有哪些特征
项目有以下6个特征
(1)项目有一个独特的目的
(2)项目是临时性的
(3)项目需要随时发展而逐渐进行细化
(4)项目需要各种各样来自不同领域的资源
(5)项目需要有一位主要的客户或项目发起人
(6)项目包含不确定性
3、项目的三维约束
(1)范围:
需要完成哪些工作?
得到怎样的产品、服务或成果?
如何确认范围?
(2)时间:
需要多久?
进度如何安排?
团队如何跟踪实际进度?
谁有权批准更新
(3)成本:
需要花费什么?
预算多少?
如何跟踪控制成本?
谁能授权改预算?
4、项目管理的含义
项目管理:
在项目活动中,运用知识、技能、工具和技术,以满足项目的需要
5、项目管理的基本框架及其关键因素
基本框架:
以项目集成管理为主轴,9大知识领域的核心功能(范围管理、时间管理、成本管理、质量管理)和辅助功能(人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理)为两翼的鱼骨图。
该框架的关键因素是:
项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术以及成功的项目对整个企业的贡献。
6、项目的利益相关者
包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商,甚至于项目的反对者。
7、项目管理的九大知识领域及其使用到的管理工具和技术
知识领域
工具和技术
集成管理
项目挑选方法、项目管理方法论、利益相关者分析、项目章程、项目管理计划、项目管理软件、变更请求、变更控制委员会、项目评审会议、经验教训报告
范围管理
范围说明、工作分解结构(WBS)、工作说明、需求分析、范围管理计划、范围验证技术、范围变更控制
时间管理
甘特图、项目网络图、关键路径分析、赶工、快速追踪、进度绩效测量
成本管理
净现值、投资回报率、回收分析、挣值管理、项目组合管理、成本估算、成本管理计划、成本基线
质量管理
质量控制、核减清单、质量控制图、帕累托图、鱼骨图、成熟度模型、统计方法
人力资源管理
激励技术、同理聆听、责任分配矩阵、项目组织图、资源柱图、团队建设练习
沟通管理
沟通管理计划、开工会议、冲突管理、传播媒体选择、现状和进程报告、虚拟沟通、模板、项目网站
风险管理
风险管理计划、风险登记册、概率/影响矩阵、风险分级
采购管理
自制-购买分析、合同、需求建议书、资源选择、供应商评价矩阵
8、衡量项目成功的常用标准
(1)项目达到了范围、时间、成本的目标;
(2)项目被客户/项目发起人感到满意
(3)项目的结果达到了主要的目标。
9、项目组合管理的含义,与项目管理的区别
项目组合管理:
将项目和项目群组合进行管理,使其作为一个投资组合,从而促成整个企业的成功。
项目管理专注于战术,更具体。
项目组合管理专注于战略,从大局着眼。
10、项目经理需要具备哪些能力
(1)掌握一般的管理知识和技能
(2)软技能(人际关系技能)
(3)有效利用与特定项目相关的技术
11、领导者和管理者的区别
管理者是将事情做正确,而领导者是做正确的事。
12、美国项目管理协会(PMI)和项目管理专业人员(PMP)资格认证。
第二章项目管理与信息技术环境
1、什么是系统方法
系统方法:
在解决复杂问题时所需的整体性和分析性的方法。
该方法包括系统哲学,系统分析和系统管理。
系统分析是一种解决问题的方法。
该方法需要明确系统的范围。
2、系统管理的三维模型
组织、业务和技术
3、组织的4个框架
(1)结构框架:
解决组织如何结构化的问题
(2)人力资源框架:
促成组织需求和个人需求之间的平衡和协调
(3)政治框架:
处理组织和人的政治问题
(4)标志框架:
符号和含义。
4、组织结构
职能型、项目型和矩阵型
5、组织文化
(1)成员认同:
将组织当作一个整体加以认同。
(2)强调群体:
工作是围绕群体或团队,而不是个人展开。
(3)关注员工:
管理层的决策在多大程度上考虑到其成果对组织中人员的影响。
(4)单位整合:
组织鼓励各个单位或部门彼此协调整合的程度。
(5)控制:
规定、政策和直接监督对于员工行为的监督和控制程度。
(6)风险容忍:
组织鼓励员工进取、创新和敢冒风险的程度。
(7)奖励标准:
奖励
(8)冲突容忍:
组织鼓励员工公开地表现冲突和进行批评的程度。
(9)过程-结果导向:
管理层关注结果而不是达到结果的技巧和过程的程度。
(10)基于开放的系统:
组织多大程度上监视外部环境的变化并对其做出反应。
6、项目的生命周期
项目生命周期,就是项目的以下四个阶段:
定义、开发、实施和收尾的集合。
7、影响IT项目管理的特有问题
(1)IT项目的性质(不确定性)
(2)IT项目团队成员的特点(技术单一,不易具有全局思维)
(3)不同技术(所需技术太多,不易交流)
8、影响IT项目管理的最新趋势
(1)全球化
(2)外包:
一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和资源,还有离岸外包
(3)虚拟团队
第三章项目管理过程组:
案例研究
1、项目管理过程组
过程:
针对某一特定结果的一系列行动
项目管理过程组:
启动活动、计划活动、实施活动、监控活动以及收尾活动
(1)启动过程:
定义和授权一个项目或项目阶段
(2)计划过程:
设计并维护一个切实可行的计划
(3)实施过程:
协调人员和其他资源
(4)监控过程:
定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标
(5)收尾/终止过程:
是对项目或项目阶段的正式接收。
2、阿尔法项目经理的特点
什么是2%的顶尖人才知道,而其他人不知道
阿尔法项目经理,除了在实施过程阶段,花了比其他项目经理更少的时间外,其他过程都比较多。
3、项目管理过程组和知识领域图解(问答)
知识领域
项目管理过程组
启动
计划
实施
监控
收尾
集成管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导和管理项目实施
监控项目工作、整体变更控制
项目收尾
范围管理
需求分析、范围定义、创建工作分解结构
范围核实、范围控制
时间管理
活动定义、活动排序、活动资源估算、活动工期估算、生成进度表
进度控制
成本管理
成本估算、成本预算
成本控制
质量管理
质量计划
实施质量保证
实施质量控制
人力资源管理
开发人力资源计划
项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理
沟通管理
识别利益相关者
沟通计划
信息发布、利益相关者管理
绩效报告
风险管理
风险管理计划、风险识别、定性风险估计、定量风险分析、风险应对计划
风险监控
采购管理
采购计划
采购执行
采购管理
采购终止
第四章项目集成管理
1、项目集成管理
涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。
这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功的完成项目。
项目启动
过程:
制定项目章程
产出:
项目章程
过程:
创建初步的项目范围说明书
产出:
初步的项目范围说明书
——————————————>
计划
过程:
制定项目管理计划
产出:
项目管理计划
————————————————>
实施
过程:
指导和管理项目实施
产出:
交付物、变更请求、工作绩效信息、实施的变更请求、纠正措施、预防措施、缺陷修复
—————————————————————————————>
监控
过程:
监控项目工作
产出:
变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
过程:
整体变更控制
产出:
变更请求状态更新、项目管理计划更新、项目文件更新
——————————————————————————————————>
收尾
过程:
项目收尾
产出:
最终产品、服务或结果,行政上和合同上的结束手续,对组织过程资产的更新
——————————————————————————————>
项目开始项目结束
——————————————————————————————————————>
2、界面管理
明确和管理项目众多元素相互作用的交界点。
使得项目的利益相关者满意。
3、战略计划
战略计划:
包括分析组织的优势和劣势,研究在商业环境中的机会和威胁,预测未来的趋势,以及预测对新产品和服务的需求来确定长期的目标。
SWOT分析:
优势,劣势,机会和威胁
4、选择项目的方法
(1)聚焦于广泛的组织需求
(2)将IT项目分类:
动机、时间范围、一般优先权
(3)进行净现值,投资回报和回收期分析
(4)使用加权打分模型
(5)使用平衡记分卡方法
5、项目章程
指一份正式确认项目存在的文件,它指明了项目的目标和管理的方向,授权项目经理利用组织的资源去完成项目。
6、变更控制系统
是一个正式的、文档式的过程,描述了正式的项目文件可能改变的时间和方式。
还说明了有权可以做出变更的人员,变更所需要的文档工作和其他项目会用到的自动或手动的跟踪系统。
变更控制包括:
变更控制委员会(CCB)、配置管理和变更沟通程序
7、变更控制委员会
CCB:
是一个有权批准或拒绝项目变更的正式的组织机构。
第五章项目范围管理
1、项目范围管理定义和概要
项目范围管理:
是界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程
规划
过程:
需求收集
输出:
需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵
过程:
范围定义
输出:
项目范围说明书、项目文件的更新
过程:
创建WBS
输出:
WBS,WBS词典,范围基线和项目文件的更新
————————————————————————>
监控
过程:
范围核实
输出:
接受的可交付成果、变更请求、项目文件更新
过程:
范围控制
输出:
工作绩效测量、组织过程资产的更新、变更请求,项目管理计划的更新
——————————————————————————————————>
项目开始项目结束
——————————————————————————————————————>
2、如何收集需求
与利益相关者一对一访谈,焦点小组会议,引导式研讨会,群体创新和决策,观察法
3、如何记录需求
利益相关者的需求文件,需求管理计划(描述如何分析、记录和管理需求的计划),需求跟踪矩阵(需求、需求源并对需求状态进行跟踪的表格)
4、创建工作分解结构(WBS)
以可交付成果为中心,将项目中所涉及的工作进行分解,定义出项目的整体范围。
5、制作工作分解结构的方法
(1)使用指南
(2)类比法
(3)自上而下法(全局到具体)
(4)自下而上法(局部到整体)
(5)心智图法(右脑记忆)
6、WBS词典
WBS词典:
描述WBS每项条目详细信息的文件
7、范围基线
核准的项目范围说明书及其相关的WBS和WBS词典构成了范围基线。
8、范围核实
范围核实是由利益相关者对已界定的项目范围进行正式的确认。
这一确认通常由客户检查完成,然后由关键利益相关者收尾。
9、范围控制
范围控制:
是指控制项目范围的变更。
为避免项目失败,至关重要的是共同致力于提高用户投入程度,减少不完整且不断变化的需求及其说明书。
10、提高用户投入的建议(问答)
(1)为IT项目设立良好的选择过程
(2)项目团队中有用户参与
(3)在既定日程举行定期会议
(4)定期的向项目的用户和项目发起人交付一些成果
(5)不要承诺在特殊的时间框架内交付不能交付的成果
(6)用户和开发商共处一处办公室。
11、减少不完整的和不断变化的需求的建议
(1)设立并遵循一个需求管理过程
(2)可利用原型制作等技术工具全面了解用户需求
(3)记录所有的需求信息
(4)为文档化及控制需求构建需求管理数据库
(5)进行适当的测试,以证明项目产品能否满足需求
(6)从系统角度使用某种过程方法来审视所要求的需求变更
(7)强调完工日期
(8)为处理变更需求专门分配资源
第六章项目时间管理
1、项目时间管理含义和概要
项目时间管理:
确保项目按时完成所需要的过程
计划
过程:
活动定义
输出:
活动清单、活动属性、里程碑清单
过程:
活动排序
输出:
项目进度网络图、项目文件的更新
过程:
活动资源估计
输出:
活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新
过程:
活动工期估计
输出:
活动工期估计、项目文件更新
过程:
进度安排
输出:
项目进度、进度基线、进度资料、变更申请项目文件的更新
——————————————————————>
监督和控制
过程:
进度控制
输出:
工作绩效测量、组织过程资产更新、变更请求、
项目管理计划更新、项目文件更新
————————————————————————————>
项目开始项目结束
————————————————————————————————————>
2、活动清单
是一个显示项目涉及哪些活动的表格,应该包括活动名称、活动识别码或号码,以及对活动的简单描述。
3、活动属性
更加详细地显示了每个活动与进度的相关信息。
4、里程碑
那些通常没有活动历时,且意义重大的事件。
要完成一个里程碑,需要开展多项活动以及做大量的工作,但里程碑本身就像一个用于识别必要活动的标记。
里程碑也是制定进度目标并检测项目进展情况的有效工具。
5、依赖关系
与项目活动或任务的排序有关。
(1)强制依赖关系:
项目中所开展工作的内在本性决定。
(2)自由依赖关系:
可以由项目团队决定的活动之间的关系。
(3)外部依赖关系:
项目和非项目活动之间的关系。
6、网络图
网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。
也称项目进度网络图或计划评审技术图(PERT)。
网络图表示的是为完成项目而必须开展的活动。
绘制网络图,可以使用双代号网络图法(AOA)或箭线图法(ADM)和前导图(PDM)。
7、双代号网络图(AOA)
箭线代表活动,节点用来连接活动,进而表示了活动间的顺序。
节点代表一项活动的起点和终点。
一般所有的箭头都指向右边,箭线不能出现交叉。
8、前导图(PDM)表示依赖关系
前导图:
是一种用方框表示活动的网络图技术。
可以用于表示活动间的四种关系。
9、活动工期和人工量
工期:
等于开展活动的实际时间+占用时间(为应对变故)。
人工量:
完成一项任务所需(多少个单位)的工作天数和工作小时。
10、进度安排的工具和技术
进度安排,就是依据项目时间管理前几个过程的结果确定项目的开始和结束日期。
最终目标是编制一份切实可行的项目进度表。
(1)甘特图:
用于显示项目进度信息的常见工具。
(2)关键路径分析:
用于设定和控制项目进度的重要工具。
(3)关键链进度安排法:
考虑如何使用有限的资源。
(4)计划评审技术(PERT)分析:
评估项目中进度风险的工具。
11、甘特图
提供了一套显示项目进度信息的标准模式(是一种日历模式,其中列举了项目活动和活动的开始日期和结束日期)。
也称为条形图。
12、关键路径法(CPM)
关键路径分析:
是一种用于预测整个项目工期的网络图技术。
关键路径:
是指决定该项目最早完成时间的一系列活动。
它是网络图中(耗时)最长的路径。
一个项目可以有多条关键路径,并且随着项目的进展,关键路径可能会发生变化。
13、关键链进度编制技术
类似于木桶中的短板,系统中可能会有某些活动是系统的薄弱环节,在编织进度表时该技术考虑了资源的限制性,并设置了时间缓冲以保证项目的按时完成。
14、项目评审技术
PERT加权平均分=
第七章项目成本管理
1、成本管理含义和概述
含义:
在一个允许的预算范围内,确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。
计划
过程:
成本估算
输出:
活动成本估算、估算依据和项目文件更新
过程:
制定预算
输出:
成本绩效基准、项目资金需求和醒目文件更新
————————————————————>
监控
过程:
成本控制
输出:
工作绩效测量结果、预算预测、组织过程资产更新、变更请求、
项目管理计划(更新)以及项目文件更新
——————————————————————————————>
项目开始项目结束
——————————————————————————————————>
2、成本管理的基本准则
即会计和财务的一些专业术语,方便IT项目经理和非专业的利益相关者沟通。
(1)利润:
收益—支出
利润率:
利润/收入
(2)生命周期成本
考虑拥有或开发项目的整体成本,再加上运行支持成本。
(3)现金流分析
是确定一个项目预计的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法。
有形成本和收益与无形成本和收益。
(4)直接成本
与生产项目产品和服务直接相关的成本。
(5)间接成本
不与项目产品和服务直接相关的成本。
(6)沉没成本
在过去花费的钱。
(7)学习曲线理论
当重复生产物品时,在一个固定模式下,随着生产件数增多,这些物品的单位成本会下降。
(8)储备
是包含在成本估算中,为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金。
3、成本估计工具和技术
(1)类比估计
也称由上到下估计:
是用实际的、以前的、相似的项目作为基础,来估计当前项目的成本。
(2)由下而上估计
指首先评估单个工作条目或活动,然后将他们加总起来组成一个总体项目。
(3)参数化建模
在一个数学模型中,通过利用项目特征(参数)来估计项目成本。
4、信息技术成本估计的典型问题
(1)估计过快
(2)缺少估计经验
(3)人类习惯于眼高手低
(4)管理渴望精确
5、挣值理论
第八章项目质量管理
1、什么是项目质量管理?
质量:
一组内在的特征符合要求的程度。
项目质量管理的目的是确保项目满足它所承载的需要(书面的和利益相关者对项目的需求和期望)。
2、项目质量管理概况
规划
过程:
质量规划
输出:
质量管理计划、质量量度、质量清单、过程改进计划、质量基线
项目管理计划的更新
———————————————>
执行
过程:
实施质量保证
输出:
组织过程资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新
项目文件的更新
——————————————————>
监控
过程:
实施质量控制
输出:
质量控制测量结果、确认的变更、确认的可交付成果
组织过程资产和项目管理计划的更新
——————————————————————————>
项目开始项目结束
————————————————————————————————————>
3、试验设计的含义
试验设计:
是一种质量技术手段,有助于确定哪些变量对过程总体结果会产生最大影响。
哪些变量影响结果是质量规划的一个非常重要的部分。
4、IT项目中影响质量的范围因素有哪些?
(1)功能性:
是一个系统实现其预定功能的程度。
(2)系统输出:
是系统能够提供的屏幕输出和报告。
(3)性能:
是指一件产品或一项服务满足顾客预期使用的程度。
(4)可靠性:
指在正常条件下,一件产品或一项服务的性能符合预期要求的能力。
(5)可维护性:
产品维护的难易情况。
5、质量保证的含义?
质量保证涉及满足项目相关质量标准的所有活动。
质量保证的另一目标是持续的质量改进。
用于质量保证的工具有试验设计、标杆管理、鱼骨图、质量审计(核)
6、质量审计的含义
是对具体质量管理活动的结构性评审。
7、质量控制的主要输出是?
(1)接受决定:
确定作为项目一部分的产品和服务是予以接受还是予以拒绝;
(2)返工:
为了使不合格的项目符合产品的要求、规格或利益相关者的期望而采取的行动。
(3)过程调整:
基于质量控制所做的测量,纠正或阻止出现更多的质量问题。
8、质量控制的工具和技术
(1)因果图:
(鱼骨图或石川馨图)将质量问题追溯到相应的生产运作。
即找到问题的根本原因。
(2)控制图:
实时展示项目进展信息的图表。
七点运行规律:
如果在一个质量控制图中,紧接着的7个数据点,如果都低于或高于平均值或者都是上升或者都是下降。
那么这个过程就要因为非随机问题而接收检查。
(3)运行图:
一个展现一个过程在一段时间的历史和变化情况的模型。
是一个按发生顺序画出数据点的线形图标。
(4)散点图:
可以显示两个变量之间是否有关系。
(5)柱状图:
是一个变量分布的条形图。
(6)帕累托图表:
一个帮助鉴别问题和对问题进行优化排序的柱状图。
帕累托分析(即80-20定律)。
(7)流程图:
过程的逻辑及流向的图形展示,可帮助分析问题是如何发生,以及过程是如何改进的。
9、六西格玛的目标
每百万个机会中允许不超过3.4个缺陷。
五步骤改进(DMAIC):
定义、衡量、分析、改进和控制。
10、六西格玛质量控制的独特性
(1)全员参与;
(2)六西格玛培训遵循“腰带”系统;
(3)成功实施六西格玛原则的组织有能力且有意愿同时采用两个看似相反的目标
(4)六西格玛不仅仅是一种活动或一项纪律。
还是一种运营哲学。
11、质量成本含义和5个主要成本类型
质量成本:
是一致性成本和不一致性成本之和。
一致性:
交付符合要求并适合使用的产品。
不一致性:
对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本。
5个成本类型:
(1)预防成本:
(2)评估成本:
(3)内部故障成本:
(4)外部故障成本:
(5)测量和测试设备成本:
12、成熟度模型
(1)软件质量功能展开模型(SQFD)
(2)能力成熟度模型集成(CMMI)
(3)项目管理成熟度模型(OPM3)
13、CMMI的6个能力层次
1.不完整级
2.已执行级
3.受管理级
4.已定义级
5.定量管理级
6.持续优化级
第九章项目人力资源管理
1、项目人力资源管理
项目人力资源管理包含是项目涉及的人员得到最有效利用的全部过程。
人力资源管理包括所有的项目利益相关者:
赞助商、客户、项目团队成员、后勤员工、项目供应商等。
2、项目人力资源管理概要
计划
过程:
指定人力资源管理计划
输出:
人力资源管理计划
—————————————>
执行
过程:
组件项目团队
输出:
项目人员分配,资源日历和项目管理计划的变更
过程:
建设项目团队
输出:
团队绩效评价、企业环境因素的更新
过程:
管理项目团队
输出:
组织环境因素的更新、组织过程资产的更新、变更请求、
项目管理计划的更新
————————————————————————————>
项目开始项目完成
————————————————————————————————————>
3、管理员工的关键
包括动机、影响力和权力以及有效性
4、激励理论概要
内在动机驱使人们为满足自身的乐趣而参与某种活动;外在激励驱使人们为获得利益或避免处罚而参加一些活动。
(1)马斯洛的需求层次理论
(2)赫茨伯格的激励——保健因素理论
(3)麦克利兰的后天需要论
(4)麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论:
人性本懒,需要激励;
Y理论:
人性不懒,只是偶尔需要休息。
5、马斯洛的需求层次理论
层次:
生理需求—>安全需求—>社交需求—>尊重需求—>自我实现需求
一个已经得到满足的需求将不再成为一种驱动力。
6、赫茨
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