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向上管理文章集锦份经理人杂志
別揮霍老闆的資源,每個請求都花在刀口上
想找老闆的時候,老闆偏偏不在;忙到不可開交時,老闆偏又加工作給你。
平時有小要求,老闆都沒問題;等到真正需要老闆大力支持的案子,預算卻剛好花完……職場的莫非定律,似乎總讓我們拿不到老闆的資源與支援。
其實,老闆的資源,是部屬應該、也可以有效管理的。
老闆和我們一樣,時間、精力、可在組織裡運用的影響力都有限。
部屬提出的每一項要求,都要占用老闆的資源,聰明的部屬不會用瑣事耗盡老闆的時間與精力,而會運用80/20法則,讓自己對老闆的每個要求,都能花在刀口上,產生最大效益。
領導力大師約翰‧科特(JohnP.Kotter)在與約翰‧葛巴若(JohnGabarro)合著的文章〈ManagingYourBoss〉(刊登於《哈佛商業評論》)中舉例:
一位副總向執行長抱怨,別部門有個愛管閒事的祕書,要求老闆把他開除。
雖然老闆運用自己的影響力滿足了副總的要求,但同時也惹怒了那個部門的副總,可想而知,等到下次當他想向執行長交涉更重要的問題時,因為「高價籌碼」已經押完,只能不了了之。
副總能因為這樣就抱怨老闆「不支持自己」嗎?
很顯然,他只能怪罪自己忘了珍惜老闆的時間與資源,讓他費心思在不重要的事情上。
「成功的屬下會在腦子裡列出兩個時間表,一個是自己的,一個是主管的。
」《成功屬下不報告》作者小松俊明寫道,主管手上有太多事要同時進行,有時還得幫屬下收拾爛攤子,所以老闆最喜歡的,是知道主管何時必須專心處理事務、何時才有空聽部屬報告,而且做事不需要看顧的「零保固」部屬。
對著才剛放下電話,正在寫備忘錄的主管說:
「不好意思,請問你現在有時間嗎?
」任誰都會發火吧!
反之,了解主管通常在早上處理個人事務,於是在他審核完文件、剛好拿起咖啡遠眺窗外時,敲門說:
「明天下午兩點的簡報我會和您一起去,但上次客戶很關心預估效益的計算方式,能麻煩主管與我確認一下嗎?
」這樣的部屬肯定加分不少。
《部屬力一級棒》則說,只要想想你的時薪與老闆差多少,就會明白老闆的時間是昂貴的資源,而能夠意識到「上司的成本」,多為主管著想,才是具有部屬力。
部屬在運用「老闆資源」時,除了幫主管省時間等「節流」方式之外,也可以試著「開源」,對主管提供價值。
例如面臨艱苦的難題,當人力、金錢、技術都逼近極限,大多數人覺得太勉強、想放棄時,如果有部屬願意挑戰,試著自己去調度資源、甚至創造新的工作方式來達成任務,主管就會發現「危急時能賭在這個人身上!
」當你擁有這樣的評價,也就不用擔心老闆是否願意大力支援自己。
(整理‧撰文/劉揚銘,編輯/齊立文,本文取材自《經理人月刊》11月號)
向上管理企業案例:
建立可被信賴的處事模式,讓老闆對你放手不管
那個晚上憤怒與釋懷的過程,是IBM全球企業諮詢服務事業群工商事業部副總經理盧志浩永遠忘不了的經歷。
多年前某天,他加班到深夜,全身疲憊地開車回家,想不到還在半路,手機又響起老闆的來電。
老闆劈頭就是一頓罵,指責盧志浩的工作缺失。
盧志浩不說一句話,老闆卻連續罵了40分鐘。
最後,盧志浩選擇掛電話,單方面結束這場「溝通」。
認真思考老闆的話,不要認為針對自己
當天回家後,雖然心中憤怒,但盧志浩決定暫時放下情緒,思考「老闆為什麼如此激動?
」他承認在老闆指責之處的確有所疏失,也想好了後續的補救方法,但也同時下定決心,明天一定要告訴老闆,不可以再這樣對待部屬,因為「我也是人,也會生氣、也有壓力」。
想不到一早起床,就看到手機裡有老闆的留言。
老闆承認自己失態,表示一心希望盧志浩把事做好,但口氣確實太差。
盧志浩心想,老闆可能反省了一整晚,覺得當面開口很尷尬,所以才在一早就錄好留言,也因此釋懷,「結果聽到最後,老闆又來個回馬槍,說我真的沒做好,要趕快解決。
讓我又好氣、又好笑。
」
早上上班,盧志浩決定把昨晚的一切忘掉,專心把失誤處理好。
等到看見老闆,就雙方心照不宣吧!
「對老闆說的話,應該盡量takeitserious(認真看待)但不要takeitpersonal(認為老闆針對自己)。
」盧志浩說,面對40分鐘不間斷的責罵,很多人可能覺得羞辱、因此怨恨老闆,但與其架起防衛心,不妨稍微抽離一點,從老闆的個性、脾氣去思考他這麼做的原因,然後想辦法對應,不要斷然關上了解老闆的那扇門。
其實那位老闆本來就個性嚴厲,說話口氣很衝,而且盧志浩當時也因為太著重在某部分業績,反而漏掉幾項重要指標。
「老闆也很常誇讚我,但衝突的時刻總是記得特別牢,後來,我再也沒有再犯過同樣的錯,」盧志浩回想,因為彼此分享、承擔過這段情緒,他和這位上司反而建立起一段「革命情感」。
掌握精確數據,用邏輯判斷提升影響力
「上司對你的信賴不會憑空而來,是要靠自己爭取來的。
」盧志浩說,IBM是典型的「矩陣式組織」,每個員工除了有打考績的直屬長官,還必須跨部門執行專案。
以銷售團隊為例,除了要和產品部門合作,後勤的財務、法務;前端的行銷部主管,都必須一一打點,才能爭取到資源。
也因此,IBM員工很早就了解向上管理的重要性。
盧志浩在IBM歷經工程師、銷售部門、顧問單位三種文化差異極大的主管,目前也率領IBM成長最快速的顧問團隊之一。
他建議工作者,「老闆位置高,但部屬離地面近,」做好向上管理,應該要發揮部屬優勢,主動設定比老闆更精細的「管理解析度」。
例如,很多人會抱怨「老闆幹嘛問得這麼細?
每件事都跟我要數字?
」但部屬必須了解,同一件事,你與你的同事、其他部門都要向上呈報,老闆桌上可能有四、五個版本的資料,其中有人說「公司人均生產力可以再提升,人員應該縮編」;有人卻說「如果後勤單位不擴編,實在沒辦法支援老闆的新策略」,這時,老闆怎麼判斷誰正確?
「邏輯很重要、數字很重要。
」盧志浩說明,如果有部屬多花一道工夫,事先估計出人均生產力的數據,與產業平均相比,最後歸納結論,老闆馬上就有判斷基礎。
許多主管對自己業務太熟悉,報告時常「靠感覺」,雖然不見得有錯,但缺乏數字與邏輯的扎實證據,說服力就差一截。
此外,也很多人會質疑「老闆怎麼都把難題丟給我,每次都太簡化問題!
」盧志浩解釋,上司分配任務,也是在給部屬挑戰,如果你只告訴老闆「這裡有難度、那裡可能做不到」,這些他們早就了然於胸,就是希望部屬能展開成執行細節,給出更「接近地面」的建議。
對上提出建議前,應該先來回測試自己的思考邏輯,清楚自己要做什麼、為什麼這麼做,不要讓老闆有機會問「你有沒有想過這點?
」部屬做事的手法愈細緻,老闆也會從每次互動中,了解到你的處事模式(pattern)是他想要的,如此一點一滴地累積信任,當老闆可以對你「放手不管」,就是部屬向上管理成功的時刻。
盧志浩
IBM全球企業諮詢服務事業群工商事業部副總經理
逢甲大學資訊工程系畢業,台大EMBA98國際企業管理組。
1995年加入IBM,歷任程式設計師、全球服務業務代表、業務經理、產業資深顧問經理、協理等職。
目前主要負責大企業轉型專案、IBM銷售人才的培育工作。
(採訪‧撰文‧編輯/劉揚銘,本文取材自《經理人月刊》11月號)
為何老闆想的跟你不一樣?
所有關於老闆的問題,就讓老闆為你一一解答!
「老闆說那句話是什麼意思?
」「我都照老闆講的去做,為什麼還是不夠?
」這些困擾,你一定都不陌生,所有關於老闆的問題,就讓老闆為你一一解答。
解答者
松下幸之助,松下電器創辦人,曾連續40年蟬聯日本首富寶座,被譽為「日本經營之神」。
著有《路是無限寬廣》等。
Q我知道我有錯,但老闆有必要罵得那麼嚴重嗎?
A相信我,對大多數主管來說,罵人絕對不是一件令人愉快的事!
每一次大發雷霆後,比起氣憤,老闆更在乎部屬是不是真的聽懂他的話、是不是能真的記取教訓、不再犯同樣的錯誤;如果可以,我想沒有主管願意罵人、搞壞辦公室的氣氛。
所以,我誠心建議,就算你認為自己只犯了5%的錯,當下也一定要把整件事當做你的責任、鄭重道歉,主動讓整件事告一段落。
主動道歉對部屬來說有益無害,因為這象徵你願意反省、虛心面對挫折;但若你執意辯駁,則是把自己逼入絕境,因為權力大的人總是最後的贏家。
如果你真的不服氣,也請等兩、三天,雙方都冷靜下來後,再好好說明。
Q即使是假日、半夜,老闆都會打電話來討論公事,為什麼連一點喘息的空間都不給我?
A恭喜你,你很快就會被重用了!
不瞞你說,我自己也常在半夜打電話給部屬;但是,正因為他們都是我真正信任的人,才會讓我不管多晚也想立刻和他們說上話、徵詢他們的意見。
能幹的老闆,每天除去開會、協商、回覆信件的時間後,能仔細思考的時段通常只剩清晨、半夜和假日。
他們也知道,在這種時間聯絡部屬會增加困擾,因此,能接到電話的,通常都是被老闆認為「把工作放在心上」「有興趣一起討論」的人。
如果你已經在老闆心中留下這樣的印象,千萬不要放棄機會,接起電話時記得主動說:
「不會,能高興接到您的電話!
」消除老闆的顧慮,也為自己加分。
Q每次老闆和我說話,我都好緊張!
究竟該如何回應,才能留下好印象?
A你大可不必緊張,也不必硬找話說,因為老闆喜歡的是懂得專心聆聽的人,而不是長舌婦。
在聆聽時,記住3個重點,老闆自然會喜歡和你說話:
1.適時給予回應:
隨著談話內容,不時以「原來如此!
」「真的啊?
」表示讚嘆和認同,老闆自然會愈說愈起勁,甚至說出一些意外的情報。
2.探出上身:
任何人聽到想聽的內容時,都會不自主地探出身子。
所以,即使老闆的話索然無味,也要記得探出身子,展現興趣,給老闆一點面子。
3.衷心感謝:
即使內容了無新意,也一定要加上一句:
「謝謝您告訴我這麼重要的事情!
」感謝對方提供情報的誠意,而非計較內容的好壞。
(資料來源:
《部屬的哲學》,洪建全基金會出版;《部屬力一級棒》,木馬文化出版)
「管理」你的老闆:
讓老闆信任你,放心把任務交給你
你喜歡你的老闆嗎?
如果答案是肯定的,恭喜你。
如果答案是否定的,別擔心,你並不孤單。
根據統計,美國人每個月平均花15個小時抱怨老闆,更有88%的人曾因「與老闆不合」而離職,可見對部屬來說,和老闆相處,似乎是永遠難解的困擾與習題。
然而,不管你遇到的是好老闆或壞老闆,都不能否認老闆的重要性和他的影響力。
你必須認清,老闆就是決定你工作生活的人、也是你逃避不了的人。
「老闆可以讓你升官、發財,也可以輕易地開除你,」《UP學》作者、知名顧問馬歇爾‧葛史密斯(MarshallGoldsmith)指出,無論你喜不喜歡你的老闆,他確實都掌握著你的生殺大權。
老闆一念之間,可以讓你得到想要的資源、把工作做得更好;也可以讓你孤立無援、痛不欲生。
中央大學人力資源管理研究所副教授林文政也提醒,任何工作的成功,都有3成來自老闆的支持;少了這層助力,「不管你多麼努力,滿分還是只有70分。
」
主動溝通,讓老闆採取對你有利的規則
既然老闆如此重要,那麼抱怨顯然不是最好的做法。
你得聽聽管理大師彼得‧杜拉克(PeterDrucker)的建議:
主動去管理你的老闆,因為這不僅是最好、也是最簡單的方法。
《上司是麻吉,工作更順利》作者本間正人指出,大多數部屬必須面對、應付的就只有一個主管,但是對主管來說,他們通常必須一個人管理數十、甚至數百個部屬,要讓所有人都滿意,簡直難如登天。
變革領導大師約翰‧科特(JohnKotter)則直言,這世上沒有完美的老闆,他們沒有用不完的時間,來善待每個部屬的需求,也沒有用不盡的知識,來解決每個部屬的問題。
因此,杜拉克強調,與其被動地讓老闆影響你、成天怨聲載道,不如由部屬主動出擊,找出適合彼此的相處方式、改善雙方關係,以贏得老闆的信任、換取你需要的資源,盡早達成目標。
在杜拉克眼中,「比起管理部屬,管理老闆簡直輕而易舉!
」因為部屬只要把工作做好,就是幫老闆把工作做好;幫老闆升官,就是幫自己升官,而這種藉由「管理你的老闆,好讓他為你的成效、成果與成功,提供資源」的積極做法,就是所謂的「向上管理」(Managingup)。
「向上管理,就是讓老闆用對你有利的規則指揮你!
」城邦出版集團首席執行長何飛鵬點出,對部屬而言,積極地向上溝通、讓老闆知道你想做什麼、你能做什麼,讓他給你你需要的資源、你想要的機會,甚至主動去影響他的決策與做法,讓工作能以雙方都認同的方式進行,永遠比起痴痴等待老闆變好、變得更懂得管人理事來得務實、有效。
7點建議,讓老闆不能沒有你
只是,向上管理究竟該從何處著手?
綜合杜拉克和科特提出的觀點,我們歸納出7點建議:
1.體會主管的處境、2.配合老闆的工作方式、3.了解老闆的強弱項、4.了解雙方的預期、5.讓老闆掌握一切、6.不要低估老闆、7.勿濫用老闆的時間與資源。
一如杜拉克所言,向上管理其實不難,也不等於拍馬屁,而是單純地從尊重、關懷、協助「一個人」出發,幫老闆把事情做好、讓他有績效、有面子,就是身為部屬最基本的職責。
不管是好老闆或壞老闆,沒有人會拒絕一個好部屬,也沒有人會推卻真心的幫助。
好部屬,事實上也是成為好主管的必經之道。
《部屬的哲學》作者江口克彥強調:
「好部屬不一定能成為好主管,但不好的部屬,必然不會是個好主管!
」所有的主管,一定都從好部屬晉升而來,因此,如果你無法成為一個稱職的部屬,便無從證明你的能力、無從讓老闆相信:
你,就是值得他提拔、重用的最佳人選。
所以,如果你想在事業上求得更大的發展,比起等待好老闆的出現,主動當個一流部屬、成為老闆的頭號愛將,讓老闆喜歡你、不能沒有你,永遠是最快、最有效、也最聰明的方法。
(資料來源:
《杜拉克談未來管理》,時報出版;〈ManagingYourBoss〉,《哈佛商業評論》)
(整理‧撰文/郭子苓,編輯/劉揚銘,本文取材自《經理人月刊》11月號)
向上管理,向上位移
知名領導力教練馬歇爾‧葛史密斯(MarshallGoldsmith)引過這樣一則統計數據:
「上班族平均每月花15小時批評老闆。
」用一個月30天來算,表示上班族每天會花半個小時來罵老闆。
從人性來說,工作者之所以對上司頗有微辭,很多時候是覺得「老闆怎麼可以這樣」「老闆又不怎麼樣」,而這種心態背後往往是希望「老闆要是可以這樣或那樣」就好了。
但工作者通常只有「一個(直屬)上司」,工作者的老闆卻通常會有「多個部屬」,究竟是部屬去配合一個主管做調整來得快,還是上司去針對很多個部屬做調整來得快?
所以彼得‧杜拉克(PeterDrucker)才說,「世上沒有兩個工作、表現或行事完全一樣的人。
部屬的工作不是改造老闆、再教育老闆、或讓老闆依循商學院和管理書籍談論的模範老闆準則。
」他又說,「你不必喜歡或崇拜你的老闆,你也不必恨他。
但你得管理他,好讓他為組織成效、成果,以及你個人的成功,提供資源。
」
所以,花同樣的時間,建議上班族,不如用那30分鐘來了解你的老闆:
了解他上頭也有老闆、他要扛業績、他有自己的個性和脾氣(就和你一樣)、他還要應付很多部屬(除了你之外)、他在你出了錯時多少得負起連帶或全部責任、他也會犯錯、他其實還是有兩把刷子的(雖然有時候會做蠢事)……
你可能會說,要是把時間都花在了解、體諒老闆,是還要不要做事啊?
那你不妨再想想,少了老闆的支持或資源,你事情做得好嗎?
甚至,很有可能你把事情做得好極了,但很抱歉、也很現實,你的考績很差、升官也輪不到你。
做好向上管理,其實是在為自己打開一條在組織架構圖上層層上移的路徑。
你不必逢迎拍馬,只要順應老闆的習性、掌握老闆的期待、交出他要的成果,協助他升遷,你也就可以順利上移。
反之,如果你還在期待完美老闆,稍有不合就憤而離職,大概就只能不斷循環「面試老闆、物色老闆」的路子,在同樣的位階上,不斷平行位移。
(執行副總編輯/齊立文,本文取材自《經理人月刊》11月號)
培養7種商業腦應用篇:
效率腦
設定目標、規畫路徑,重要的事全力以赴
在公司裡鎮日忙碌,卻不知道自己在忙些什麼;以為要把行事曆填滿行程,才算得上成功人士;自認已經非常認真努力,仍然得不到主管或同事的認同……
如果你有這些困擾,或許該是時候好好地思考,如何提升自己的工作效率了。
而提高效率的第一步,就是先確定「目標」。
只有設定好了終點,才能進一步規畫其中的完成路徑,判斷哪些事情重要、哪些事情不重要,並把資源和心力投注在最大、最有成果的部分。
管理學之父彼得.杜拉克(PeterDrucker)認為,知識工作者的效率,其實與個人的聰明才智無關。
這意謂著,人人都學得會如何更有效率的工作。
因此,從現在開始養成良好的思考習慣,讓工作更有效率、人生更加美好。
如何把工作做完、做對、做好?
思考工具038 PDCA循環:
系統化拆解工作,持續發掘改善問題
「PDCA循環」是由4個步驟所組成的一套連續的管理流程,分別為計畫(Plan)、執行(Do)、檢核(Check)、行動(Action)。
整個過程著重在目標的設定、計畫的安排,及最終的成果回饋,可套用至企業的策略管理、部門的專案管理,或是個人的工作規畫、時間管理等。
事實上,PDCA循環背後的重要精神,在於以「系統化」和「邏輯化」地拆解工作上的議題。
對於「完成目標型」的任務來說(比方說主管要求撰寫一份新的企畫書,或指示降低產品的不良率等),其中不乏有許多需要仔細推敲思考的工作細節,如果未能先行考量各工作細節間的從屬或順序關聯性,就一頭熱地跳進工作中,極有可能會顧此失彼,以致於無法得到預期成果。
而PDCA循環能夠提供一個完整的思考途徑,經由良好地規畫、準確地執行,再到階段成果的檢核,以及檢討後的改善行動,不僅能協助工作者順利完成工作,更能持續且主動地挖掘並改善問題,使往後執行相似的過程更有效率、結果更卓越。
比如說,某金融機關行銷主管預計在3個月後,舉辦公司的新產品推廣活動。
由於整個活動牽涉到許多細節,因此就可以利用PDCA循環,協助準備相關工作行程。
資料來源:
《一定做得到的效率工作法》,商周出版
To-Dolist上的項目又多又雜,該先做什麼?
思考工具039艾森豪矩陣:
集中資源,投入最具成果的工作上
成功學大師史蒂芬.柯維(StephenCovey)在《與時間有約》提到,過去的時間管理強調效率,使工作者花費時間在「緊急的事」。
然而若要讓工作更順利,則應把精神投入在「重要的事」。
「艾森豪矩陣」(EisenhowerMatrix,或稱為「優先矩陣」)依「重要性」(important)和「緊急性」(urgent)為軸,將工作劃分成4個象限,只要依「重要的事先於不重要的事,緊急的事先於不緊急的事」準則,就可定義出工作的執行順序。
而當遇上無法判斷該項工作是否重要時,則可試著分析其影響全局的程度。
善用艾森豪矩陣,可集中資源投入在最有成果的工作,減少浪費資源在沒有效益的任務上。
資料來源:
《與時間有約》,天下文化出版、《時間管理黃金法則》,商周出版
如何建立有效的工作制度,提高執行效率?
思考工具040工作包分解:
詳列人事時地物,明定負責人與期限
管理學家吉姆‧柯林斯(JimCollins)表示,為提高效率,除了人員管理,更要建立起有系統的制度,兩者配合,才能產生自由並負責的組織文化。
建立有效工作制度的關鍵,在於「明確的工作拆分」:
當執行者對自身任務必須交付的「成果」「日期」「成本」等要素了然於心,隨著一件件小任務被確實達成,員工便能從一次次小成功中,建立起自信心。
做法上可以使用「工作包分解」(WorkPackageBreakdown),詳列出工作的人事時地物相關執行資訊,搭配讓時間排程視覺化的「甘特圖」(Ganttchart),就是建立有效工作制度的最有力方法。
資料來源:
《從A到A+》,遠流出版、《管理工具黑皮書》,麥格羅‧希爾出版
(整理.撰文/陳立唐、謝明彧;編輯/陳清稱,本文取材自《經理人月刊》10月號)
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