系统集成项目管理工程师案例分析大全.docx
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系统集成项目管理工程师案例分析大全
系统集成工程管理工程师
——案例分析大全
第4章工程管理一般知识
4.1工程经理的选择
阅读以下说明,答复以下问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏。
【说明】
D公司是一家系统集成商,章某是D公司的一名高级工程经理,现正在负责某市开发区的办公网络工程的管理工作,该工程划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子工程,需要3个工程经理分别负责。
章某很快找到了负责综合布线、网络工程的工程经理,而负责软件开发的工程经理一直没有适宜的人选。
原来由于D公司近年业务快速开展,承揽的工程逐年增多,现有的工程经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔工程经理。
结果某被章某选中负责该工程的软件开发子工程。
在工程初期,依照公司的管理规定,某带着几名工程团队成员刻苦工作,工程进展顺利。
随着工程的进一步展开,工程成员的逐步增加,某在工程团队管理面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过,甚至某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向某汇报工程的实际进度、本钱时往言过其实,直到某对自己负责的模块进展接口调试时才发现这些问题。
矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。
【问题1】〔5分〕请分析工程中出现这些情况的可能原因〔100字以〕。
【问题2】〔5分〕你认为高级工程经理章某应该如指导和帮助某〔200字以〕。
【问题3】〔5分〕请说明某作为工程经理要承当哪些角色?
要成为一名合格的工程经理要具备哪些知识与技能?
〔200字以〕聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
[问题1]〔10分〕请分析工程中出现这些情况的可能原因〔200字以〕。
答:
〔1〕某缺乏担任工程经理所需的足够的能力和经历
〔2〕公司对工程经理的培养不重视,对工程经理的选拔任命不规;
〔3〕章某对某的“传帮带〞做的不够好;
〔4〕公司对工程经理的工作缺乏指导和监视;
〔5〕工程工作中的沟通没有建立有效的机制和式法;
〔6〕缺乏有效的工程绩效管理机制;
[问题2]〔10分〕你认为高级工程经理章某应该如指导和帮助某〔300字以〕。
答:
〔1〕章某应明确某的工作职责,帮助其实现向工程经理角色的转变;
〔2〕参加小组织的例会,以及时发现问题,予以指导;
〔3〕对某提供相关工作的指导或培训,尤其是在工程管理面;
〔4〕从整体工程层面对各子工程进展协调和方案,对子工程提出具体工作要求;
〔5〕加强对子工程的日常监视,要工程经理以身作那么;
〔6〕针对子工程中出现的问题,及时提出纠正和预防措施;
[问题3]〔5分〕请说明某作为工程经理要承当哪些角色?
要成为一名合格的工程经理要具备哪些知识与技能?
〔300字以〕残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
答:
参加书上147-148页容
4.2工程的组织构造
阅读下面表达,答复以下问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏。
【说明】
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的工程。
某是系统集成商B负责捕捉工程时机的销售经理,鲍某是系统集成商B负责实施的工程经理。
由于以往工程销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难,此次鲍某主动为该工程做售前支持。
该办公网络迁移工程的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建立、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。
钢铁公司A对该工程的招标工作在2006年8月4日开场。
该工程要求在2006年12月29日完成,否那么将重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日,钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交工程建议书。
钢铁公司A对工程的进度非常关注,这是他们选择集成商的重要指标之一。
根据经历、钢铁公司A的实际情况和现有的资源,鲍某组织制定了一个初步的工程方案,通过对该方案中工程进度的分析预测,鲍某认为按正常流程很难到达客户对进度的要求。
拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。
但是销售经理某那么急于赢得合同,希望能在工程建议书中对客户做出明确的进度保证,首先赢得合同再说。
鲍某和某在对工程进度承诺的问题上产生了分歧,某认为鲍某不帮助销售拿合同,鲍某认为某乱承诺对以后的工程实施不负责任。
本着支持销售的原那么,鲍某采取了多种措施,组织制订了一个切实可行的进度方案,虽然其报价比竞争对手略高,但评标委员会认为该案有保证,是可行的,于是系统集成商B中标。
系统集成商B中标后,由其实施部负责工程的实施。
酽锕极額閉镇桧猪訣锥。
【问题1】〔7分〕在制订进度方案时,鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度方案满
足客户的要求?
【问题2】〔5分〕实施工程的系统集成商B目前的组织类型是什么?
如改良其工程的
组织式?
如改良其工程管理的流程?
如降低管理外地工程的本钱?
【问题3】〔3分〕在工程实施过程中,负责售前工作的某应继续承当哪些工作?
答题思路:
【问题1】
1)沟通,强调该工程对系统集成商B的重要意义,提高工程优先级。
使用开会式争取相关部门的建议、支持和承诺。
彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。
2)从现有资源和实际情况出发,优化网络图,如重新安排活动之间的顺序,压缩关键路径长度。
3)增加资源,引入经历丰富的员工
4)并行,在现有资源下,子任务并行,部流程优化。
5)赶工,工程员工通过加班来加快工程进度
6)尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
7)优化外包,采购等环境并全程监控
【问题2】
(1)系统集成商B的组织式是职能式的。
(2)系统集成商B的组织式应该改为矩阵型。
(3)最好的方法是工程下阶段的人员提前介入到前一阶段,如在工程的售前阶段,负责工程实施的工程经理正式参与售前工作。
謀荞抟箧飆鐸怼类薔。
(4)另外,做好工程实施流程间的交接工作,如建立一套完整的工程售前和工程实施阶段之间的交接规和要求-包括文档、培训、合同等容。
厦礴恳蹒骈時盡继價骚。
(5)委托、分包给当地有资质的集成商,或在当地招人。
如果材料和效劳在当地采购可降低本钱。
压低人员差旅费,事宜虚拟远程的沟通和售后效劳手段。
茕桢广鳓鯡选块网羈泪。
【问题3】
(1)与客户高层沟通,了解客户对工程实施情况的反映,维护客户关系,开掘新的工程时机。
(2)参加例会,或至少每首一次报以了解工程的进展和问题。
(3)参与可能发生的变更的前期评审工作。
〔4〕负责或者协助收款。
4.3工程组织构造
阅读下面表达,答复以下问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏。
【说明】
?
系统集成工程管理工程师?
教程第23章-案例分析23.1.7
答题思路:
1、强矩阵型组织构造的特点是:
它具有很多工程型组织的特征,具有拥有很大职权的专职工程经理和专职工程行政管理人员。
鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。
2、在强矩阵组织中,为协调工程经理和职能部门经理的权责,应:
2.1在公司管理思想和原那么上,明确矩阵型组织的特征:
★能够以工程为导向
★有了客户问题处理中心
★协调工作由工程管理队伍承当
★能够明确责任
★资源来自各职能部门,并且这些资源可在不同工程中共享
★专业人员在技术上可相互支持
★各专业员工组织上仍归属其职能部门,因此工程完毕后,员工“有家可归〞
2.2在公司制度上,明确职能部门和工程经理之间的权责分配关系:
--资源、人员日常归职能部门经理管理和考核;
--在工程实施期间人员、资源由工程经理全权管理和考核;
2.3建立一个清晰的工程管理流程,明确工程经理在工程实施期间的权力和责任;定义了相关人员和相关部门在工程活动中的工作围、工作过程和职责。
这个流程一般由工程管理部门起草,经过相关部门讨论修改,最终由工程管理部门、相关职能部门审批,最后由公司管理层终批生效。
例如:
籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。
--格加强工程章程的规性和肃性,任命工程经理的必要性
--工程所需资源,由工程经理提出申请,职能经理负责委派人员;
--工程实施期间的考核由工程经理负责,工程完毕后,人员回到职能部门,考核
容也转交给职能经理,最终由职能经理负责全部考核
--工程管理部经理和资源部门经理对等处理工程过程中工程目标和资源提供的决策问题;
2.4在工程工作安排面,特别注意管理好各个接口,如工程成员之间或部门之间的工作交接,技术交接、资源交接預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。
2.5加强工程沟通,适量增加工程信息收集、整理、分析和发布的频次,这样能及时发现工程问题,利于及时采取纠正措施。
可以通过电子等手段,及时将工程进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体工程成员、不要忘记抄送给工程成员所属部门的经理,如果有必要,甚至抄送给公司管理层。
渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。
4.4工程生命期模型2009上
阅读以下说明,答复以下问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏。
【说明】
小是一位优秀的软件设计师,负责过多项系统集成工程的应用开发,现在公司因人手紧,让他作为工程经理单独管理一个类似的工程,他使用瀑布模型来管理该工程的全生命期,如下所示:
铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。
工程进展到实施阶段,小发现在系统定义阶段所制订的工程方案估计不准,实施阶段有多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。
工程工期因而一再延期,本钱也一直超出。
擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。
【问题1】〔6分〕
根据工程存在的问题,请简要分析小在工程整体管理面可能存在的问题。
贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。
【问题2】〔6分〕
〔1〕请简要表达瀑布模型的优缺点。
〔2〕请简要表达其他模型如弥补瀑布模型的缺乏。
【问题3】〔3分〕
针对本案例,请简要说明工程进入实施阶段时,工程经理小应该完成的工程文档工作?
【问题1】
1、软件设计师小第一次担任工程经理,独立管理一个工程,缺乏工程整体管理经历和技能;
2、小选取瀑布模型作为工程整体管理的生命期模式,缺乏科学的论证和系统的评估,开发模型的选取没有进展可行性分析和论证;坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。
3、在系统论证阶段制定工程整体方案时,对进度方案没有采用科学的法,如类比估算法,专家判断,三点估算,应急时间等。
蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。
4、对工程需求和功能没有进展格的需求分析、围定义;
5、在工程围上没有制定WBS,规划工程实施围;
6、小没有对工程围进展格的围确认;导致工程围界定不清
7、实施阶段,没有对工程围进展围控制,遵循规的围变更控制管理,导致围蔓延
【问题2】书上162页
1、瀑布模式的优点是
2、为弥补瀑布模型的缺点,可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型
【问题3】
小在工程实施阶段应完成的文档,分两大类:
(1)工程管理过程文档—工程进度方案〔变更〕,工程绩效报告,工程会议记录,工程围〔变更〕说明书、变更控制文档、质量分析报告,风险评估报告等等。
買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。
(2)工程产品实现文档—概要设计说明书,详细设计说明书,代码规,程序编码设计书,数据库模型与设计说明书,测试用例,测试报告等等。
綾镝鯛駕櫬鹕踪韦辚糴。
第5章立项管理
5.1工程可行性分析—分析报告
阅读以下有关工程可行性分析的说明,答复以下问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏。
参考答案:
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>驅踬髏彦浃绥譎饴憂锦。
第6章工程整体管理
6.1工程整体〔综合〕管理
阅读以下说明,答复以下问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏。
【说明】
A公司是一家中小型系统集成公司,在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中工程进展投标,A公司副总裁某授权销售部的林某为本次投标的负责人,来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后,召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会,并把各自的分工和进度方案进展了部署。
猫虿驢绘燈鮒诛髅貺庑。
随后,在投标前3天进展投标文件评审时,发现技术案中所配置的设备在以前的工程使用中是存在问题的,必须更换,随后修改了技术案。
最后A公司中标并和客户签订了合同。
锹籁饗迳琐筆襖鸥娅薔。
根据公司的工程管理流程,林某把工程移交到了实施部门,由他们具体负责工程的执行与验收。
实施部门接手工程后,鲍某被任命为实施工程经理,负责工程的实施和验收工作。
鲍某发现由于工程前期自己没有介入,多工程前期的事情都不是很清楚,而导致后续跟进速度较慢,影响工程的进度。
同时鲍某还发现设计案存在一些问题,主要有:
案遗漏一项根本需求,有多项无效需求,没有书面的需求调研报告;在工程的工期、系统功能和售后效劳等面,存在过度承诺现象。
于是工程组重新调研用户需求,编制设计案,这就增加了实施难度和本钱。
可是后来又发现采购部仍是按照最初的案采购设备,导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在A集成公司中,类似现象已屡次发生。
構氽頑黉碩饨荠龈话骛。
【问题1】〔5分〕针对说明中所描述的现象,分析A公司在工程管理面存在的问题〔150字以〕。
【问题2】〔5分〕针对A公司在该工程管理面存在的问题,提出补救措施〔150字以〕。
【问题3】〔5分〕针对A公司的工程管理现状,结合你的实际经历,就A公司工程管理工作的持续改良提出意见和建议〔150字以〕。
輒峄陽檉簖疖網儂號泶。
答题思路:
【问题1】
1、投标前的工程启动会议上,没有邀请技术和实施部门
2、没有把以往的经历教训,归纳和积累,形成组织知识资产
3、没有建立完善的部评审机制,或虽有评审机制但为有效执行
4、工程中没有实现有效的变更管理
5、公司级的工程管理体系不健全,或执行不好
【问题2】
1、改良工程的组织形式,明确工程团队和职能部门之间的协作关系和工作程序
2、做好工程当前的经历教训收集、归纳工作
3、明确工程工作的交付物,建立和实施工程的质量评审机制
4、建立工程的变更管理机制,识别变更中的利益相关并加强沟通
5、加强对工程团队成员和相关人员的工程管理培训
【问题3】
1、建立企业级的工程管理体系和工作规
2、加强对工程工作记录的管理
3、加强工程质量和相应的评审制度
4、加强工程经历教训的收集、归纳、积累和分享工作
5、引入适宜的工程管理工具平台,提升工程管理工作效率
6.2工程整体2009上
阅读下面表达,答复以下问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏。
【说明】
某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业,目前该公司正在进展的一个工程是为某大型生产单位〔甲〕研发ERP系统。
尧侧閆繭絳闕绚勵蜆贅。
某公司同甲关系比拟密切,但也正因为如此,合同签的较为简单,工程执行较为随意。
同时甲组织架构较为复杂,工程需求来源多样而且经常发生变化,工程围和进度经常要进展临时调整。
识饒鎂錕缢灩筧嚌俨淒。
经过工程组的艰辛努力,系统总算能够进入试运行阶段,但是由于各种因素,甲并不太愿意进展正式验收,至今工程也未能结项。
凍鈹鋨劳臘锴痫婦胫籴。
【问题1】〔6分〕
请从工程管理角度,简要分析该工程“未能结项〞的可能原因。
【问题2】〔5分〕
针对该工程现状,请简要说明为了促使该工程进展验收,可采取哪些措施。
【问题3】〔4分〕
为了防止以后出现类似情况,请简要表达公司应采取哪些有效的管理手段。
答:
【问题1】
1、签订合同很简单,没有在合同中明确甲乙双的职责,明确工程的时间要求,围界定以及合同违约等条款和容,缺乏有效的合同管理制度;恥諤銪灭萦欢煬鞏鹜錦。
2、工程执行较随意,说明其缺乏规和格的工程管理制度和法,规的工程管理流程,没有格的进度控制、本钱控制和质量保证、风险分析等管理措施。
鯊腎鑰诎褳鉀沩懼統庫。
3、针对甲组织构造复杂,需求多变的情况,没有进展事前风险分析和制定风险应对措施,对需求没有进展格的分析、管理措施,对工程围也没有进展确定,硕癘鄴颃诌攆檸攜驤蔹。
4、针对工程围、进度、本钱的变化,缺乏必要的变更控制手段和规的变更控制流程。
5、对应工程的不验收,缺乏有效的沟通管理制度,缺少和甲必须的沟通法和措施,在合同中没有规定验收的标准和程序;阌擻輳嬪諫迁择楨秘騖。
6、对应工程出现的情况,缺少应急措施和有效的针对性法,来解决工程当前的困难。
【问题2】
1、加强和甲的沟通,针对工程验收的工作容和式,流程、时间等问题,积极和甲进展沟通,争取和甲就工程验收工作达成一致意见;氬嚕躑竄贸恳彈瀘颔澩。
2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题,可以采用备忘录或者补充协议的形式,就工程验收的标准、流程、时间和责任人等容签署书面的具有法律效力的文件,以便指导工程验收工作。
釷鹆資贏車贖滅獅赘。
3、在工程组部,加强工程管理工作力度,制定验收文档标准,积极准备验收工作,完善验收成果文档,明确工程验收工作的标准和流程,以及团队成员的职责。
怂阐譜鯪迳導嘯畫長凉。
【问题3】
1、公司应该建立格和规的合同管理制度,签订合同时必须在合同中明确工程的围、进度以及相关要求,建立完善的合同文本;谚辞調担鈧谄动禪泻類。
2、公司部应该建立规和完善的工程管理制度,在工程管理上建立合规的管理流程、法和标准规,推行科学的工程管理法,包括围管理、时间管理、本钱管理、质量管理、人力资源管理面;嘰觐詿缧铴嗫偽純铪锩。
3、在公司部加强工程管理思想和法的培训,建立全员的、全面的、全过程的工程管理体系和标准。
4、在工程立项时,建立科学和谨的工程可行性分析和论证制度,进展风险分析和风险评估,躲避工程风险。
第7章工程围管理
7.1围定义
?
系统集成工程管理工程师?
教程第23章-案例分析23.2.1
M公司原本是一家专注于企业信息化的公司,在电子政务如火如荼的时候,开场进军电子政务行业,在电子政务的市场中,接到的第一个工程是开发一套工商审批系统。
由于电了政务XX要求,该系统涉及到两个互不联通的子网:
政务网和政务外网。
政务网中储存着全部信息,其中包括局部XX信息;政务外网可以对公众开放,开放的信息必须御到授权。
系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠,政务网的信息可以发布到政务外网,政务外网的信息在经过审批后可以进入政务网系统。
熒绐譏钲鏌觶鷹緇機库。
工是该工程的工程经理,在捕获到这个需求后认为电子政务建立与企业信息化有很大的不同,有其自身的特殊性,假设照搬企业信息化原有的经历和案必定会遭到惨败。
因此采用了格爆布模型,并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决案,在经过格评审后实施。
在工程交付时,虽然系统完全满足了XX性的要求,但用户对系统用户界面提出了较大的异议,认为不符合政务信息系统的风格,操作也不够便捷,要求彻底更换,由于最初设计的缺陷,系统表现层和逻辑层严密耦合,导致70%的代码重写,而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求,最终又重写局部代码才通过驶收,由于系统的反复变更,工程组成员产生了强烈的挫折感,士气低落,工程工期也超出原方案的100%。
鶼渍螻偉阅劍鲰腎邏蘞。
【问题1】〔5分〕
请不超过150字,对工的行为进展点评?
【问题2】〔5分〕
请从工程围管理的角度找出该工程实施过程中的主要管理问题?
不超150字
【问题3】〔5分〕
请结合你本人实际工程经历,指出应如防止类似问题?
不超过150字
【问题1】请对工的行为进展点评?
工作的优点:
1、认识到电子政务建立与企业信息化建立的不同,考虑到了工程的独特性的特征;
2、针对业务需求中对网、外网的互联互通的要求,针对性招聘了网络互联互通的技术人员;
3、满足了用户XX性的要求;
工作的缺点:
1、采用“瀑布模式〞的工程生命期,没有进展论证,武断;
2、用户需求调研的不全面,无视了系统页面的需求;并且,进展第二版修正时,没有针对页面的需求修改良行确认。
纣忧蔣氳頑莶驅藥悯骛。
3、设计案没有进展验证;表现层耦合的业务逻辑,增加了修改的代价;
4、团队管理措施不力,成员产生挫折感;
【问题2】请从工程围管理的角度找出该工程实施过程中的主要管理问题。
1、没有建立规的工程围管理流程和制度。
2、围定义和需求分析时,工作不细致,无视了B/S架构下的页面需求
3、需求围变更中,没有对页面变更进展“确认〞,就修改代码
【问题3】
答题的思路和提纲,请将以下答题点细化
1、针对甲的需求,制定实用的工程围管理方案;
2、做好围定义工作〔详细列出法〕
3、做好需求分析工作〔法、过程、工作步骤〕
4、重视围确认〔法〕
5、格围变更〔变更流程〕
6、建立完善的工程围管理制度和规的围管理流程
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><颖刍莖蛺饽亿顿裊赔泷。
7.2需求评审
?
系统集成工程管理工程师?
教程第23章-案例分析23.1.5
答:
<软件需求的定义>
1、软件需软件开发的最重要的一个输入,需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险,降低需求风险的一个重要手段就是需求评审,但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个,也是最容易被无视的一个评审。
濫驂膽閉驟羥闈詔寢賻。
<上述案例的问题小结>
2以上的现象可以在很多工程中都可以看到。
概括起来,在需求评审中常见的问题是:
◇需求报告很长,短时间评审者根本就不能把需求报告读懂,想清楚;
◇没有作好前期准备工作,需求评审的效率很低;
◇需求评审的节奏无法控制;
◇找不到合格的评审员,与会的评审员无法提出深入的问题;
……
<上述案例的原因分析>
3问题所在:
● 评审缺乏有效依据和规,不能保证评审的覆盖率和有效性。
● 产品经理没有把握好会议主题,评审变成了头脑风暴。
● 目标性需求没有沟通好,后面的需求变成空中楼阁。
● 缺乏评审的可操作依据,遗漏评审容。
● 没有作好前期准备工作,导致评审时间长,效率低。
● 没有选择适宜的评审人员,无法获得有价值的反应。
● 参加人员过多,容易陷入细枝末节的讨论,会议演变成一场人人自由的混战。
<针对以上问题,提出一些建议>
4那么终究如做好需求评审呢?
建议一:
分层次评审
我们知道用户的需可以分层次的,一般而言可以分成如下的层次:
Ø 目标性需求:
定义了整个系统需要到达的目标;
Ø 功能性需求:
定义了整个系统必须完成的任务;
Ø 操作性需求:
定义了完成每个任务的具体的人机交互;
目标性需企业的高层管理人员所关注的,功能性需企业的中层管理人员所关注的,操作性需企业的具体操作人员所关注的。
对不同层次的需求,其描述形式是有区别的,参与评审的人员也是不同的。
如果让具体的操作人员去评审目标性需求,可能会很容易地导致“捡了芝麻,丢了西瓜〞的现象,如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求,无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。
銚銻縵哜鳗鸿锓謎諏涼。
建议二:
正式评审与非正式评审结合
正式评审是指通过开评审会的形式,组织多个专家,将需求涉及到的人员集合在一起,并定义好参与评审人员的角色和职责,对需求进展正规的会议评审。
而非正式的评审并没有这种格的组织形式,一般也不需要将人员集合在一起评审,而是通过电子、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进展评审。
2种形式各有利弊,但往往非正式的评审比正式的评审效率更高,更容易发现问题。
因此在评审时,应该更灵活地利用这2种式。
挤貼綬电麥
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