客户管理.docx
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客户管理.docx
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客户管理
Ⅰ客户管理
所谓客户,就是帮助企业销售产品,为企业挣钱的人。
客户是企业销售体系的重要组成部分,是企业的重要资产之一。
客户管理的实质就是如何有效的运营客户着项资产,对它进行开发、维护、、运用并使其增值。
一、对客户地位和特性的认识
一些企业提出“客户是上帝”,然后小心翼翼地去伺候“上帝”,不敢提出合理要求。
对一些屡屡违规的客户不敢提出批评。
这种认识是造成企业无法对客户进行有效管理的主要原因。
把客户降格为“利益共同体”——客户不再是上帝。
其实,对企业和经销商而言,只有一个共同的上帝,即消费者。
客户是企业的合作伙伴,与企业是利益共同体,双方把消费者视为上帝,努力使其满意并积极购买厂家得便产品,厂商共同开发市场、管理市场。
厂家和经销商之间的关系有以下四种:
1、厂家赢——经销商输。
厂家只考虑自己如何获利,根本不考虑经销商的利益。
2、经销商赢——厂家输。
经销商只关心自己如何赚钱,根本不考虑厂家的利益。
3、厂家输——经销商输。
由于双方都不为对方考虑,只想从对方手中多拿一点,结果两败俱伤。
4、厂家鹰——经销商赢。
即双赢。
从本质上来讲,厂家与经销商分属不同的利益主体,双方在目标、观点、要求和行动等方面存着普遍的矛盾:
厂家商家
希望有一个稳定的市场可能低价抛货走量而扰乱了市场秩序。
希望商家薄利多销希望利润丰厚
给商家提供促销赠品以吸引消费者将厂家的市场支持费用看作己方补贴
希望提高铺货率考虑货款回收风险
希望经销商致力于己方产品常常经销不同品种、价格的多种产品
希望经销商提高竞争能力常常表现让厂家失望
希望经销商提高库存水平害怕占用资金
希望经销商加速货款回笼周期希望占用厂家资金
……………………
……因此,企业只有通过对客户有效的管理,才能使双方的合作发挥出一加一大于二的作用。
二、客户管理的目的
(一)目的
一粒麦种有三种命运:
一是磨成面,被消费掉,实现其自身价值;
二是作为种子,播种后结出新的麦粒,创造出新的价值;
三是由于保管不善,发霉变质,丧失其价值。
客户管理也是这样,哟着双重性。
客户管理的目的就是要培养出能给企业带来价值的好客户。
(二)客户分类
从客户对企业的贡献价值考虑,可以分成以下四类:
1、销量小,对企业也不忠诚的客户。
——无价值的客户,予以淘汰。
2、销量大,但对企业不忠诚的客户。
——常常是企业最危险的敌人,这些客户“狭市场”或“狭货款以令厂家”。
提出过分的要求,否则还以颜色:
窜货、降价倾销、扰乱市场、拖欠货款……
3、销量小,但对企业忠诚的客户。
——可以培养的明日之星。
4、销量大,对企业也忠诚的客户。
——企业最宝贵的财富。
客户管理的目的就是多多培养第四类客户。
三、客户的评价与对策
为了确保客户能够成为好客户,企业就要定期对客户进行评价:
对好客户进行奖励;对有潜力的客户提出目标和要求,进行帮助;对不符合企业要求的客户,坚决淘汰。
客户的评价应该通过多项指标考核进行,主要的考核指标有:
客户的开发能力,销售管理水平,销售网络,促销能力,售后服务,与本公司的关系等方面。
(见下表)
客户要素类别A客户B客户
1分2分3分4分5分1分2分3分4分5分
开发能力1、业务员人数
2、业务员素质
3、教育训练
4、每一个业务员的销售额
5、每一个业务员的毛利
6、销售管理水平
客户7、客户数
8、客户水平
9、与客户联系程度
10、每一客户的平均销售额
11、促销、共同销售
12、广告、宣传
服务13、送货
14、售后服务
15、投诉处理
16、库存
与本公司关系17、去年度交易额
18、目前的占有率
19、扩大销售的潜力
20、本公司产品库存金额
合 计
综合评价
对客户做出评价后,企业应采取的对策是:
重点与好客户进行交易,并扩大交易量。
如果企业把大量人力、资金、时间、精力用在与差客户的交往上,就永远无法提高销售业绩。
对此,企业可采取的对策是:
减少交往的次数,或是积极开发能取代该客户的新客户。
企业要对客户情况进行具体分析:
1、信用好但销售能力差的客户。
他们的经营意识和经营能力严重不足,是典型的坐商,只凭老招牌与固定的客户做生意。
这些客户虽然不能足够促进业务发展,但足以稳定经营。
对业务员来说,这也很具吸引力。
2、销售能力强但信用差的客户。
他们可能在较短的时间内使业务急剧增长。
这些客户的经营思想新颖、开发能力强,与这样的客户交易是业务增加业绩的捷径。
但是,业务员要注意,这些企业的基础较弱,信用条件差,这增加了经营的风险。
3、销售能力和信用都好的客户。
这是最受业务员欢迎的客户。
提升业绩的重点就是增加这类客户。
业务员必须检讨:
·自己拥有多少这样的客户?
·是否比同事的更多?
·是否比竞争对手的业务员更多?
业务员拥有的好客户多,对业务员的业绩有决定性的影响。
因为,好客户自有好的销售的对象。
业务员以这些好客户为销售据点,可获得以下的好处:
能销售高档的产品;能持续稳定地销售;客户付款干脆,不必前去推销也能做成生意(电话推销或是客户主动订货);会提供各种有用的信息。
与销售能力差的客户交易,业务员即使千方百计地扶持客户,产品销售情况也难以好转,业务员的工作将事倍功半。
如果客户目前的经营状况一般,但有发展潜力,业务员就要去辅导、扶持客户发展,促进客户的成长。
有发展潜力的客户可分为以下几类:
1、有的客户销售能力很强,但销售我们的产品不多。
对这样的客户要分析“客户为什么不全力配合”的原因。
一般而言,理由如下:
无法赚钱;目前拥有其他有力的供应厂商;对我们的产品不不甚了解;觉得进货价格太高;种类太少,不具有吸引力;因过去的不愉快经历而心存芥蒂;产品是客户不熟悉的品牌。
上述问题的共同点就是,对我们不了解,彼此缺乏沟通。
对此,身为业务员应该知道如何做。
2、有的客户尽管目前经营状况不佳,但若能加以扶持、辅导,将来必定能够发展成为好客户。
如有的客户观念明确,对企业的环境、现状有清楚的了解,对未来的发展有明确的打算;拥有稳定的销售网络,口碑好;地理条件具有展性等。
对这类客户,业务员要积极地加以辅导、扶持,促使其成长,使之发展成为重要客户。
四、客户管理的内容
对客户管理的出发点就是既调动经销商的积极性,又要降低经销商可能给企业带来的风险。
(一)利益管理——企业必须让经销商赚到钱。
利益是联系经销商与厂家的纽带,如果经销商不能赚到钱或赚钱太少,经销商就会离企业而去,精心构造的销售网络就会土崩瓦解。
企业要管理好客户,首先就要确保经销商赚到钱。
客户把产品分为两类:
一是能够赚钱的,二是能够带货走量的。
如果你的产品不能让客房赚钱,那你的产品就要能够为客户带货,使客户能够大量走货中赚钱。
如果你的产品既不能让客户赚到钱,又不能让客户带货,客户怎么会积极销售你的产品呢?
但产品只起带货作用时,风险性也就产生了,因为如果别人的产品也能够带货时,客户可能在某一天抛弃你。
让客户赚钱,不只是取决于企业的产品留给客房的价差有多大,而更要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力。
为产品营造一个畅销的局面,为销售创造一个良好的秩序,是让客户赚钱所必不可少的条件。
(二)支援和辅导经销商——企业不仅要给经销商以鱼,更要让经销商掌握钓鱼的方法。
企业不仅要让经销商赚钱,而且要教会经销商赚钱的办法。
企业要支持和辅导经销商发展,经销商的经营管理水平提高了,销售能力提高了,企业的产品的销售量也就会随之上升。
1、辅导经销商。
即教育训练经销商,提高经销商的经营素质,强化其销售能力。
“授人以鱼,不如授人以渔”,让经销商掌握促进的销售的技能,比短期奖励更有效果。
厂家对经销商进行教育训练的方法是多样的:
既可以将经销集中在一起进行“集合强化训练”,也可以由厂家派出专门的代表进行商品知识及销售方法训练,以及通过企业内部刊物进行训练,等等。
2、支援经销商。
即厂家对经销商提供与销售有关的指导和帮助。
厂家对客户的支援行动的内容相当繁杂,,大致可以分为以下6项:
①与经营管理有关的支援:
·有关拟订销售目标或经营计划的指导。
·指导经营分析的实施与做法。
·对变更经营方针提供意见与指引。
·对经营者、管理者实施进修教育。
·指导预算制度的编定与运用。
·指导资金周转表的编定与运用。
·协助指导税务对策。
·指导确立内部组织及职务划分。
·指导信息工具的使用。
②与销售有关的支援:
·灌输产品知识与销售教育。
·提供业内动向、厂商动态等有关情报。
·对市场调查与分析的指导与协助。
·帮助培训销售人员。
·协助开发新客户。
·指导改善客户管理。
·指导信用额度的设定与信用管理办法。
·支援编定“销售指南”。
③与广告公关有关的支援:
·职员制作广告宣传单及DM。
·支援经销商所举办的活动。
·在电视、新闻广告上提及经销商。
·允许经销商使用厂家制作的广告。
·支援、协助经销商召开消费者座谈会。
·分担经销商的广告费等。
④指导店铺装潢、商品陈列的改善:
·指导经销商的店铺装修、商品陈列设计。
·支援制作店铺招牌。
·支援开设展示窗、陈列室; ·提供商品展示、陈列技术。
·指导制作POP广告。
·协助提供或选择各种陈列工具。
·对店内装修或布置提供技术指导等。
⑤拟订并推动与促销活动有关的节目:
·支援经销商的企划宣传活动。
·传达公司宣传计划并邀请参加。
·推动共同举办的讲习、研讨会。
·支援举办新产品展示会:
①公司面对社会、经销商的;②经销商对消费者的。
·协助举办如品尝、试用等活动。
·协助举办店头示范活动。
·举办销售竞赛并邀请参加等。
⑥指导由各种定期刊物或大众传播媒体获取情报的做法:
·发行供经销商参考的销售情报刊物。
·编印并寄送供经销商阅读的小册子。
·编印并寄送供消费者阅读的小册子。
·请经销商为公司内部发行的刊物提供情报。
·传递有关同行业的信息等。
目前,企业在对经销商进行支援时,有以下发展趋势:
对批发商,给予经营管理、促销活动策划方面的指导并表明诚意,使经销商乐于合作。
对零售商,重点则放在指导改进店铺陈列、公关、广告策划、促销活动开展等方面。
(三)客情关系
——销售是人和人的沟通,因此感情关系就成了客户管理的重要手段。
感情关系可以弥补利益的不足之处。
(四)风险控制
——经销商与厂家是两个独立的法人,有自己不同的经济利益,因此,经销商可能会为追求一已私利而置厂家利益于不顾,从而给企业带来风险,如窜货引起的市场混乱、低价抛售冲击市场、拖欠货款造成资金风险等。
企业必须加强风险控制。
“对客户要像佛一样地敬,像贼一样的防”。
企业控制风险的方法主要有合同和法律的方法、利益方法和客情关系。
Ⅱ客户管理,管什么?
一、客户管理项目:
为深化市场管理与控制,厂方代表(大区经理、地区经理、销售主管、商务代表等),应该管理如下的项目:
(一)掌控客户定单,管理库存天数。
有些人或许疑惑,给厂方下定单,是经销商的权责,怎可能由厂代表代劳?
不错,从法律意义上讲,下订单当然是客户的权力,但请问,下订单的依据又是什么?
对于公司产品销售走势,有谁比厂方代表更了解?
客户经销产品成百上千,他怎么可能对各项产品的库存、销势了如指掌?
至于库存天数,之所以归入厂方代表的管理范畴,是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售,意义重大。
举例:
某外企对经销商库存有严格规定:
每星期上报库存,标准库存天数20-25天。
超25天库存偏大,下次订单额宜增加。
该公司年终考评客户及厂方代表业绩时,客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。
(二)管理客户产品出货价
要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。
当然自由定价是客户的权利,厂方很难干涉,但如果是长期合作伙伴,客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理——为了市场价格秩序的稳定,为了产品的健康成长。
·客户出货价过低,容易造成市场窜货、流货;
·出货价太高,连锁导致零售定价偏高,从而影响终端消费需求,最终影响产品销售量;
·出货价忽高忽低,容易引发市场动荡,也损害公司管理形象。
特别是当公司产品降价时,厂方代表对客房的价格管理尤为重要,一些总经销可能推迟降价日期,甚至不降价从中牟取暴利。
还有新产品定价也大有学问,一些客户习惯新品高利润,随后依据行情再降价,这也是管理完善的企业所不愿见到的,厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。
(三)管理专营小组
一般而言,客户管理伴随客户支持,其中共同组建专营小组是种常规支持(如宝洁公司的联合经营部),专营小组人员的工资和奖金由厂方提供。
厂方代表全面负责专营小组的日常管理,如制定销售计划以及资金考核发放。
本质上,通过管理专营小组,厂方代表控制了分销渠道,从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。
值得注意的是:
实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组,厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。
(四)监控渠道促销活动、管理促销品
通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销,是消费品公司中常见的市场推广活动之一。
如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进,客户就有可能不执行公司政策。
截留、滥发赠送品,扣留奖励金,这些现象对一些不受制约的经销商而言,是惯用手段。
二、客户管理,怎样管
厂方与客户,两者分属不同利益主体,客观上不存在隶属关系,如何管理客户,是件令人头疼的事。
管理即控制,管理客户不比管理下属,无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。
管理客户,厂方代表更多是运用专家力、威慑力,还有部分奖惩力,通过沟通、谈判、说服,从而达到管理客户及市场的目的。
(一)专家力
理论上,厂方代表无权干涉客户的销售价格,也无权下订单,那客户凭什么会听众厂方代表的决定?
作为厂方代表,既然身肩开发管理市场之重任,自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。
通过不断的沟通、接触,从而在客户心目中树立“销售专家”形象。
一旦“销售专家”形象树立,自然而然,许多订单、销售事宜,客户会放心让厂方代表去管理。
因为厂方代表的销售专家力已经让客户相信“会比自己做得更好”。
多数情况下,厂方代表正是凭借“专家力”去影响去管理客户。
(二)威慑力
经销商选择权和货源控制权是厂方代表手中的两张王牌。
在客户管理实务中,如果厂商双方因期望偏差、目标错位,而资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时,厂方代表常以“增设分销商、断绝客户关系、不给供货”来威胁客户,关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。
当然威慑力不能滥用,否则必然导致客户关系僵化,使合作中断。
(三)奖惩力
充分运用公司赋予的奖惩力,是厂方代表客户实务管理中常见的控制手段之一。
·如果客户遵循公司政策,厂方代表以“申请更多信用额度,提供更多人员,促销的支持,申请特别奖励”等方式奖励客户;
·如果客户不遵循公司相关政策,厂方代表亦可以“降低信用额度,转达为现金客户,撤销人员支持,没收保证金,取消年底奖励”等方式惩罚客户。
总之,如何管理客户是一门艺术,这既需要厂方代表本身所具有的销售专家力,更需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力,至于“增设分销商,断绝客户关系”产生的威慑力,则是厂方代表最后的杀手锏。
三、客户管理实务中两大问题
(一)管理与反管理
厂方代表管理客户价格、库存、渠道等等,这仅是厂方的如意算盘,厂方代表因自身能力有限,反被客户所管理,比如替客户收款,理货等。
讲白了,厂方代表在这种情况下,只起到支持销售作用,却没有起到管理控制作用。
(二)良好客情与客房管理
既要保持良好客情,又要有效管理客户,是营销理念先进的厂方代表追求的目标,但这鱼和熊掌要兼而得之,还真不容易。
现实中要获得良好客情,厂方代表可能以牺牲公司利益为代价,比如行由客户低价倾销、牟取暴利,任由客户侵吞赠送品等等,这当然谈不上什么客户管理。
同样如果严格执行公司政策管理客户,往往又得不到客户的谅解,最终客情恶化。
因此,厂方代表在现实操作时,既要有执行公司政策的原则性与坚定性,又要有与客户交往过程中的灵活性。
Ⅲ如何加强客情关系
在许多公司、许多老业务员眼中,客情关系已被当成一个制胜法宝。
深入剖析客情关系的内在机理、表现形式,并在此基础上提出一整套管理的办法,无疑对企业在客户管理方面的改进,进而提升企业的销售管理能力非常必要。
剖析客情关系的内在机理,实际上就是认识客情关系的本质:
从表面上看客情关系是发生在企业与客户之间的一种情感上的关系。
(主体是企业,客体是客户。
)他们在交往过程中会因自身的各种需求得到满足的状况不同而产生高兴、怀疑、猜测、气愤等心理或情绪状态,在此基础上发展为一种深刻又相对稳定的情感状态。
而客体产生怎样的需求正是有客体的利益所决定的。
客情关系的本质就是主体与客户客体之间如何用需求的满足来处理“利”、实现“利”、发展“利”的问题。
一、知己知彼与客情关系
客户资料卡是工具,
知己知彼是起始。
客情关系是协调“利”与“情”的关系,而这个“利”与“情”的发展对象是企业与客户。
作为主体的企业,必须深入全面地了解客户的利益,了解客户的需求,同时深入了解自己公司的利益需求。
(一)何谓“己”与“彼”?
传统观念只注意到客情关系中组织体的一面。
而实际上,在客情关系中存在着四个方面的关系:
企业组织体
企业组织体中的操作者个人
客户组织体
客户组织体中的操作者个人
在实际操作的过程中,应该同时兼顾这四者的利益——分析这四者在政策执行过程中不同的利益需求状态,并采取相应的行动。
如果无视这一点,就会把所有业务代表与客户之间的联系活动如请客吃饭、送礼送回扣等交际公关活动都不加区别地视为客情关系活动。
(二)如何知己知彼
知己:
即要建立对企业组织体及操作者个人的利益需求的全面认知。
这涉及到多个方面,实际上是个系统,具体包括——企业与消费者的利益与需求关系、企业与经销商的利益需求关系、企业与政治、经济、人口、自然、技术、人文等多方面的宏观环境利益需求关系、企业与竞争对手、企业与行业、与产品的生命周期的利益需求关系、企业内部不同的利益共同体之间的利益需求关系、企业的营销战略与促销战术所表达的对远利与近利、远期需求与近期需求的关系等等。
这是一个庞大的认知系统。
业务代表对这个系统的认知程度越深、范围越广,在处理与客户的彼我关系是就越能把握方向,站稳立场。
知彼:
即要求了解客户组织体与操作者个人的利益需求,包括客户组织的基本情况,如客户的名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表;客户的创业时间、经营体制、经营战略战术、营销与财务等方面的技能;客户与本企业的交易历史、业务状况,与竞争者的关系、客户的文化等等。
还要求在此基础上了解客户操作者个人的利益需求,如他们的性格、兴趣、爱好、家庭、年龄、能力、经历、价值观念等等。
建立客户资料卡,是实现客情关系管理的重要手段。
一份完整的客户资料卡应该全面完善地反映客户的上述资料。
而客户资料卡能否有效的发挥作用,就在于操作者对系统的认知程度,能否全面地把握主客体双方的关系状态、各自不同的利益需求状况。
因此,全面透彻地把握客户资料卡,发挥其独特的辅助作用,是客情关系管理的重要手段。
二、观念与客情关系
商场如战场,双赢是基础
大小客户同等化,公正是关键
商场如战场,如果予以片面的理解而没有双赢的观念,就容易把双方的利益对立起来,企图从损害对方的利益中获得利益,这显然是对客情关系的损害。
许多业务代表与客户交往时往往采用两面的手法。
表面上吃吃喝喝,你来我往,暗地里却斤斤计较;表面上以诚相待,背地里却肚里文章,缺乏通过彼此使用得到真正发展的诚意。
要培养真诚永远的客情关系,在观念上必须打破这种狭隘的由小农时代残留下来的错误观念。
实际上,商场并非只是战场,对立是有条件的,相互依存是对立的基础。
客情关系中,主客体的关系也正是如此,没有了双方的相互依存,双方的合作就不再存在,还有什么对立可言呢?
因此,主客体双方在合作时应把注意力更多地放在双方的互相支持、互相帮助的发展上,这就是今天大家熟悉的“双赢”原则。
影响客情关系的小农意识当然不止于商场如战场这一个。
其他如对客户的势利行为,对大小客户不同等对待(不是指对大小客户不同的管理方法,而是指在观念上欺小奉大),或者市场不顺时奴言卑躬,市场顺利时趾高气扬,而不保持在大小客户面前均等对待,实是一种近视症,它在简单的小贸易过程也许能带来利益,但对于市场营销来说,是不利的。
市场营销本质上是一种对市场的管理活动,任何投机的、近视的做法都是不可取的。
三、顾客满意与客情关系
无中生有,有形管理是基础
顾客满意,及时解决是真谛
客情关系的管理是对情绪、情感的管理。
而情绪的表现形式是最丰富又最富于变化的,属于精神层面上的管理,它深藏于人的心灵深处,难以察觉。
这种精神层面上的东西被称为“无”,物质的有形的东西被称为“有”。
“有”是“无”的基础,“无”只有附着于“有”的基础上才能发挥作用。
因此,客情关系只有建立在有形管理的基础上,才有现实性、可操作性。
现代营销对客户的“有形”管理指的就是对客户与企业间发生的人流、财流、物流与信息流的管理,“无形”的管理指的就是对客户的思想情感上的管理。
在这里,对客户的思想感情的附着体——人的管理,指的是对客户的法人形式、组织结构、企业文化等社会性组织特征的管理,而对客户的内心情感的沟通与强化,则是属于无形管理的范畴。
因此,客情关系的管理是客户管理中客户管理的一个重要内容。
把客情关系这个无形的管理设置到一个有形的系统中,这样就可以把软的情感管理变成硬的制度管理,感情就有了丈量的尺度,从而成为有法可依的东西。
如催收帐款一直是业务代表们头疼的事,许多业务代表觉得自己在这时地位最低,话说重了,客户不高兴;话说轻了,客户不当回事,钱讨不到手。
其实,这种情况的出现,本身就表明对客户管理的基础工作没做好。
至少在应收账款的管理上,没有一套明确的管理办法。
如是否对延时付款或提前付款、利息的计算、应收款的期限、应收款的具体结付方式等都作了详细的规定了呢?
是否有规定却执行不力呢?
如果没有落实好,必然会导致业务代表与客户在实际操作中,有很大的活动余地,从而使情感的分量在其中特别凸显。
所以,客情关系管理的基础是对客户人流(物质部分)、财流、物流与信息流等有形的管理。
对精神的管理只有在对物质的管理基础上才落到实处,脱离有形的客户管理,空谈客情管理,对企业的发展是不利的。
在客情关系的管理上还需要考虑的是,客情关系作为一种对情绪、情感的管理,特别要求及时性。
如不及时妥善解决,极易酿成不良后果。
业务代表捕捉客户的思想情感的变化,掌握客户需求的内在动机分析的技巧,针对客户在合作过程中出现的各种情绪进行及时妥善的解决,促使其向好的方向转化,最终达至顾客的高度满意,是客情关系管理中的关键。
四、所有制与客情关系
去私为公,所有制是暗礁
返本归正,客情关系求正果
对客情关系的管理必须把协调组织整体的利益与操作者个人利益的关系问题放在首位。
企业组织主体在加强客情关系的手段上,要避免请客吃饭、送礼送回扣等简单的客情关系模式。
良好的解决之道就是代之以对客户的培训、联谊、或帮助客户建立网络,联合举办产品展示会等改善客户的经营能力、提高其经营素质等公关促销活动。
这些活动可以联结更多的组织间的情感,并使个人的利益需求被置于一个更大的需求之中。
Ⅴ如何培训经销商
一、经销商培训的主要内容
对经销商培训的目的在于增强经销商对公司的信任度,提高其营销水准,扩大公司的产品销售,提升公司的营销业绩,建立与
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