证明培训价值并不是效果评估.docx

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证明培训价值并不是效果评估

效果评估，是证明培训价值的唯一选择吗？

培训效果的评估，是一个经久不衰的话题。

这么多年过去了，尽管培训圈的热点频出，产品不断，热闹非凡，然而让甲方培训人久久不能放下和释怀的，仍然是培训效果评估这个话题——如何才能证明培训的价值呢？

这依然是培训管理者心中的痛。

近几年，设计开发课程、绩效改进（咨询）、6D法则、学习路径图等培训技术在国内培训圈逐渐的引入应用。

按理说，培训效果评估这个话题，至少在理论上在向好的方向发展，培训的贡献度是可以逐渐的显性化出来，但是实际上却并非如此。

基于评估这个话题，本文有四个核心的观点：

1、培训效果的评估需要做，可以做，也能做到；

2、单就培训效果的评估而言，这是一个相对较窄和较低层面的问题；

3、培训效果评估主要是证明“甲方培训人”无过，而很难证明“有功”；

4、要想证明“有功”，甲方培训人需要放下对培训效果评估的执念，从更高的格局来重新定位自己。

“培训效果评估”完整的表述应该是“评估培训是否达到了预期的效果”。

这句话可以分解为3个问题：

1、培训指的是什么； 

2、预期的效果是指什么； 

3、用怎样的方式来评估是否实现； 

把这三个问题弄清楚，应该能对回答“培训效果评估”有很大的帮助

一、培训指的是什么？

对于培训指的是什么，理论层面自然有很多的观点，但从甲方培训人的实践经验看来，培训至少包括了如下几种类型：

1、单次的培训课程

2、多次的培训课程组合 

3、非课程的培训活动 

4、培训课程和其他非课程的培训活动相结合的培训项目 

也就是说，我们在谈论“培训效果评估时”，其实是需要分别谈论这四种常见的培训活动的。

而不能一概而论，毕竟这四类培训活动是有着很大的差异。

二、预期的效果是指什么？

这是一个有意思的问题，像剥洋葱一样一层层的问下去，我们可以得到不同的答案：

1、学习工作标准与技能 

2、提升员工的能力 

3、促进行为的改变 

4、帮助达成业务目标

除了这些常见的答案，可能还会有诸如“促进团队沟通交流”、“获取团队工作实践案例”等答案。

不管如何这些答案是否正确，至少它们是培训管理人员期望达到的效果，是一种合理的期待。

至于是否是培训能达到，需要具备哪些条件才能达到，则另当别论。

三、用怎样的方式来评估

一般的实践中，我们通常是从一个业务目标或者与业务相关的培训目标出发，来选择不同的培训活动进行组合。

因此，首先要了解不同类别培训活动可以达到的效果，然后是根据上一级的目标和效果来选择及组合。

所以，用怎样的方式来评估，这个问题分成两个问题来看，就是前述的四类培训，分别能达到怎样的效果，然后才是采用怎样的方式来评估是否达到了这个效果。

也或者说，我们期待实现的效果，需要哪几类培训活动来实现，然后如何评估是否实现。

换一句更通俗的话：

一个培训活动能对应1或多种培训效果，同样，一种培训效果也能由多种培训活动实现。

上面对三个问题的回答，可以小结如下几点：

培训活动是指什么，不会有完全统一的答案，对于甲方的培训人而言，也没有必要太关注这方面理论和观点的争议，只需要“取*大公约数”，采用通用的，共识的那部分观点，界定我们实践中常用的或者较大可能使用到的培训活动种类即可。

跟着乙方的观点转和追赶，会把甲方的培训人转晕或者追的不知道到哪了。

界定了培训活动的种类后，需要对每一类培训活动可以实现的效果，以及实现这些效果需要的条件加以研究，这是培训管理人员需要花力气去学习的。

例如单次培训课程可能在自己的企业，只能实现3个效果，但是通过交流学习，可能会了解到，在具备了某项条件后，在别的企业实现了5个效果，这时就可以借鉴应用，争取扩大可实现的效果数量和质量。

培训活动及其组合的效果，是服务于更上一级的效果，但又不是实现上一级效果的唯一因素，因此在开展培训活动及其组合时，界定这个方面可实现的效果重要，更重要的是界定上一级效果是什么，需要怎样的条件，培训活动及其组合对实现上一级效果的影响边界如何？

（参见下图）

基于这样的观点，我们在实践中就不需要纠结培训有没有效果，怎么评估它的效果。

因为培训肯定是有效果，类别不同，效果不同；组合不同，效果不同。

其次，不要给培训活动戴高帽，背大锅，超出其效果的承受限度。

四、案例复盘

例如，期望上《职业礼仪》课程，就能满足领导对员工职业礼仪素养和行为的要求是不现实的。

而采取《职业礼仪》课程+课后行动计划的组合，也很难一定达到领导的期望效果。

但这些不妨碍我们提出培训的申请和阐明《职业礼仪》课程，或者《职业礼仪》课程+课后行动计划组合的价值，因为：

第一，我们能清楚的阐明这些价值；

第二，我们还能阐明为什么不能达到领导期望的效果；

第三，我们还能提出如何达到领导期望的效果的方案；

第四，我们还愿意和有能力尽*大努力去实现领导期望的效果；

写到这里，就引出我一直坚持的观点，甲方的培训人，如果只在“培训”这个道场里做文章，就一直会纠结和苦恼“培训效果评估”这个问题。

可能我们也都知道培训的效果距离上一级效果是有距离的，也知道即使把培训活动做到最好，也无法弥补那段距离。

但是我们也许是不愿，也许是不敢，也许是不会回答业务伙伴的追问：

“既然培训活动只能起到一部分作用，你能分析出还需要哪些办法才能有助于结果吗“、“既然你也知道了需要其他办法，你能来推动实现吗”。

回答这些问题，意味着甲方的培训人需要跨出“舒适圈”，至少需要跨界到人力资源的其他范畴，才能更进一步的从“人”的层面协助业务伙伴实现他们想要的那个效果。

这是对常规意义上的培训，从角色认知开始，到思维模式，到行为要求，到所需技能方法的全面颠覆。

是一个培训自我进化的过程。

在我看来，除此之外，别无其他选择。

（试以如下案例佐证） 

某连锁企业业务发展迅速，制定了有挑战的财务和市场规模指标。

以此做出了年度招聘500名终端的储备经理的计划。

根据分工，招聘部门负责招聘，确保人员及时到岗及至少在岗3个月。

培训部门负责培训培养，运营部门负责对培训培养提供支持，日常工作的管理和培训培养效果的评价。

3个月后，招聘部门发现，新员工招聘难度大，几经努力总算是不断招聘到位，但是为数不少的2-3个月后就离职。

培训部门发现招的人数量不少，但是质量明显不高，加之终端运营管理也还在发展阶段，培训培养的难度大。

运营部门发现人走的快，留下的经过培训培养，距离期望的水平还差一大截，但又不能不用，憋着在评价考核时放行。

这对运营模式的稳定成型带来困难。

复盘这个案例，一般情况下对评估话题分成了两类情况与对策：

情况一：

培训部如果选择坚守“培训效果评估”，可能采取如下对策。

1.用培训总人数、培训时间总数、培训课程一级评估分数、培训后考核通过率（虽然这个数据的有效性还存在争议和商榷）来证明“我们”真的有做事情，我们做了我们该做的事情，我们能做的已经都做了。

2.在第1个选择的基础上，对招聘和运营部门提出“友好”的意见和建议，或是和和气气，或是碰撞火花，总之是表达了看法，但基于分工和部门职责，不宜过多介入。

情况二：

培训部如果放下“培训效果评估”的执念，可能采取如下对策：

抛开所谓的分工和职责限定，先从整体和全流程的高度来分析差距，梳理原因，然后以伙伴，顾问的角色和运营部门负责人沟通共识，以此为基础，主动承担协调人的角色，对内协调人力资源各部门的意见，资源，对外响应和协助运营部门的需求，使人力资源各部门的合力发挥至*大，在“人“的层面尽*大可能实现业务效果。

毫无疑问，放下培训效果评估的执念，我们不需要去和运营、招聘部门纠结、争论培训总人数、培训时间总数、培训课程一级评估分数、培训后考核通过率这些“自证价值”的数据，也不需要去纠结培训的“四级评估”如何实现。

只有和业务伙伴一起，完成从业务需求到绩效需求，到能力和环境需求的分析，分解出究竟培训部门干些啥才能发挥到应用的支持作用，哪些是需要用到培训活动，哪些是培训部不做培训，但以前没做到，现在应该要尝试和挑战去做的。

到了这个时候，再去想“培训效果评估”才有实际的意义。

或者说，到了这个时候，也想其实都不需要在最后去做培训效果的评估了，业务伙伴在这个过程中，已经给培训部做了持续的动态评估。

当然，这样的选择意味着很多的困难甚至风险，简而言之，与其苦苦“自证清白”，不如放下“门户之见”，放下“培训效果评估”的执念，跨界而为。