调研项目项目管理.docx
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调研项目项目管理.docx
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调研项目项目管理
内蒙古师范大学
计算机与信息工程学院
项目管理课程实验
(金邦超市市场定位调研)
作者:
学号
姓名
173
郑姣
170
石永梅
086
米爽
152
樊静
001
戴伟玲
学期:
2009-2010学年第三学期
教师:
苏贵斌
日期:
2010-7-18
金邦超市市场定位调查项目章程
文档目的
本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策,标准及程序。
文档资料也阐明了何时,何人如何使用这些政策,标准及程序。
如未有特使申明,本文档资料的内容适合于项目中的所有人。
项目主要干系人
Stakeholders
姓名
部门或职位
电话
E-mai
*项目发起人
叶伟信
总经理
:
客户方主管
叶伟信
总经理
*项目经理
郑姣
项目经理
*需求确认者
叶伟信、郑姣
总经理、项目经理
同上
同上
其他人员
支持者
石永梅
项目技术支持部
1.
项目章程介绍
1.1项目背景
本项目是为还未成立的金邦超市进行市场定位分析。
该超市的发起人欲在呼和浩特市开设一个中型超市,但存在以下问题:
①地理位置的选择②目标顾客的消费特征分析③目标区域或整个地区竞争对手的情况
该超市负责人等希望通过本咨询公司得到详实的科学的数据资料,来帮助他们做出决策。
该项目章程作为双方同意的文件,将包括项目目标的定义,实施策略的制定和项目组成人员和责任的确认,以及项目工作的计划。
1.2项目需求
通过对项目发起人,即开办超市者的访谈了解到,该组人欲在呼和浩特市设立一个大中型超市,但就市场的饱和程度或竞争情况知之甚少,对该区人流的分布情况也没有一个科学的统计,所以我们的项目要为其做出厂址选择分析及主要可行区域的目标顾客的消费特征分析,同时进行竞争对手研究,为企业制定竞争策略提供依据。
1.3实施服务合同
实施服务合同是贵公司和本咨询公司双方签署的具有合同效应的文件。
有关项目实施范围和责任的争议,实施服务合同将作为唯一的法定文件。
1.4项目目标
1.4.1总体应用目标
商圈研究,产生分析报告,提出商圈划定方案
市场进入研究,进行可选目标区域的顾客消费特征及能力等分析
竞争对手研究,分析其经营及管理模式等,使企业明确其环境机会和威胁,并为制定自己的一套经营策略、管理模式、供应链奠定基础
1.4.2增值业务目标:
通过双方在项目实施过程中的紧密配合,公司协助贵公司建立一支熟悉业务环境的队伍,提供初步经营的市场、顾客的资料表格。
2.项目主要工作计划
#
工作阶段
任务
主要协调人
参加人
任务完成后提交物
一
项目启动
01
项目范围规划
项目SOA计划确认,明确双方工作责任范围
超市管理人员
超市管理人员、项目经理
项目范围管理文档
02
项目风险、成本、质量管理
分析项目可能产生的风险,可能发生的成本,对项目的质量进行预控制
项目经理
超市管理人员、分析人员
项目风险、成本、质量管理报告
02
制定项目计划
项目工作环境准备
项目计划书
二
需求分析
01
需求分析计划
与分析人员制定访谈计划、设计访谈提纲
超市管理人员、项目经理
分析人员、超市管理人员
访谈计划
02
明确企业定位的指标
企业总裁访谈,高层提项目期望、要求
超市管理人员、项目经理
分析人员、超市管理人员
高层访谈纪要
信息总经理、财务总经理、运营总经理、市场总经理访谈。
了解企业计划发展、运作模式、决策流程、决策点
超市管理人员、项目经理
分析人员、超市管理人员
访谈纪要
03
访谈总结
根据各项访谈纪要进行访谈总结
项目经理
分析人员
访谈总结报告
核心管理流程梳理报告
04
核心流程梳理
根据访谈总结,确定调研的模块,以及调研项目,并分配到个项目部门,确定调研流程
项目经理
三
调查表格设计
设计调查表格
项目经理
分析人员
各种调查表格
三
项目调研实施
按照计划进行调研实践与分析
项目经理
调研人员
各调查板块的报告
四
项目工作调整
01
与金邦沟通,进行信息反馈
项目成果汇报。
沟通与讨论调研结果、分析欠缺之处,方案完善。
项目经理
管理人员
项目经理
沟通报告
[该工作贯穿整个项目]
3.假设和约束
假设:
金邦的资金和设备资源条件具备,且该地区的超市市场并没有饱和,及金邦可进入该行业
约束:
1.时间:
2010-07-19~~2010-09-23
2.预算:
12000元
4.风险管理
项目的实施总会存在风险,因此风险的控制和管理将会对项目的成功起到关键作用。
具体管理办法详见《实施项目风险管理程序》。
5.项目的计划与跟踪
此章节对定期的会议的报告作出了定义.
指导委员会会议(每月)
目的:
管理层对项目进展的认知并对关键变动作出决策
报告:
会议记录
项目经理周会
目的:
对每周工作总结
监控项目的完成情况
对焦点问题跟踪并作出决策
制定下周工作计划
报告:
每周项目状态报告
项目小组周会
目的:
各模块的每周工作总结
出现的问题状态
制定下周工作计划
报告:
模块工作日程报告和问题记录表
顾问与贵公司业务人员日常会议
目的:
业务流程
报告:
会议记录
6.文件签署
该章程已经贵公司和公司审阅并予以批准。
签字确认
------------------------------
贵公司项目发起人2010-7-18
------------------------------
项目经理2010-7-18
实施项目风险管理程序
(项目章程附件)
一、文档目的
该文档描述实施项目实施过程中对风险的确认、减轻和管理的方法和机制。
由于项目组的每一个成员都要充当确认和管理风险的角色,本文档必须让所有项目组成员阅读并理解。
二、术语定义
风险
风险可以被定义为事件或结果,如果发生了,将会对项目质量、成本或者计划安排造成负面影响。
风险不应该被问题所困惑。
风险是一种可能发生的事件,而问题是已经发生的事件。
风险的可能性
对于项目可能面临的每一种事件或者结果都会有它可能发生或者不可能发生的概率,一般来讲,高风险比低风险会更加引起管理者的注意并更加耗费精力。
风险的影响
对于项目可能面临的每一种事件或者结果都会对项目有不同的影响,一般来讲,影响较大的风险比影响较小的风险会更加引起管理者的注意。
风险日志
风险日志是一种被存储在项目网络中可以共享的文档。
它主要用来作风险记录并记下从发生起的风险管理动作。
风险的概括
项目风险的概括是用绘图形式来表现的,总结了所有的项目风险,在项目网络中这些共享的表达形式是可以利用的。
三、风险管理方法
总览
在项目进程中风险管理将按照以下循环流程进行。
上述五个关键活动在风险管理流程中的跟踪事件、项目成员角色、工具和模板在以下进行详细描述。
风险确认
当项目组的任一位成员开始确认风险时,风险管理就启动了,注意这个时候项目组的每一位成员都有相同的责任去确认风险。
这不是项目经理或组织领导人一个人的责任,首先确认风险的这个人应该:
在风险日志中作记录
通知项目经理有一个新的风险被确认
风险可能性的评估
在被通知有新的风险时,项目经理必须对风险实际将发生的可能性做一个初步的评估。
这个评估应该由贵公司和汉德双方项目经理进行讨论。
做以下两点:
开会讨论这个风险并作出风险发生概率的评估报告。
这个风险概率应该赋予一个具体的值,从0(不可能发生)到1(这个风险已经发生)。
用得出风险概率的具体赋值更新风险日志。
风险影响的评估
一旦风险发生的概率被估定,项目经理应该对如果风险变成现实后的影响作一个评估。
项目经理应该:
对风险影响赋予一个确切的数值从0(没有或可忽略的影响)到1(导致项目失败)。
根据下面的公式估计风险影响的严重指数:
风险概率*风险赋值。
在风险日志中更新风险影响的严重指数。
风险降低
对与每一个严重指数超过的风险都会强制建立并记录一个风险降低策略。
这个开发制定这项策略的责任属于项目经理,他们应该:
提出风险降低策略并建立相关文档。
和项目发起人或项目经理沟通这个风险降低策略并批准
提出一个操作计划并估计执行这个策略的影响和所需的资源。
为风险降低开始操作
风险监控
这是项目发起人和项目经理的职责。
项目经理人每两个星期作下面一次动作:
在风险日志中对每一个风险作回顾和再计算风险严重指数
以事先定义好的格式制作风险概括报告,把风险概括报告Email给项目发起人和项目经理
四、风险管理的标准
风险的可能性
被一个风险都将确定以下其中一种的可能性。
如果风险不可能发生
如果风险有0-20%发生的机会
如果风险有21-40%发生的机会
如果风险有41-60%发生的机会
如果风险有61-80%发生的机会
如果风险有大于81%发生的机会或已经发生
风险的影响
被一个风险都将确定以下其中一种的影响。
如果风险对项目无影响
如果风险只影响项目计划
如果风险影响项目质量
如果风险影响到项目目标、计划和质量
如果风险影响到企业业务运作
如果风险对项目造成致命的影响将导致项目失败
五、风险的概括
编号
风险名称
发生概率
风险控制方法(降低策略)
风险影响
1
产品规模比估计的要大一些
60%
前期尽可能准确估计产品规模
2
在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品
50%
严格控制项目完成的进度
3
太不正规,导致沟通不足,质量问题和工作重做
40%
严格控制项目过程
4
低效的项目组结构降低生产率
50%
建立合理的组织结构
5
最终用户对最后交付的产品不满意,要求重新设计和重做
30%
前期需求确定一定要明确,合同约束
6
项目人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢,影响全局
50%
要以宽容的态度对待项目人员
7
过度的进度压力造成生产率下降
40%
合理安排进度
8
项目计划由于压力而放弃,导致开发混乱、低效
30%
关心项目组成员
9
需求已经成为项目基准,但变化还在继续
40%
需求规格的变更频率要用合同约束
10
任务的分配与人员技能不匹配
30%
按能分配
11
缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力
40%
设立鼓励机制
12
客户没有或不能参与规划、和规格阶段的审核,导致需求不稳定和耗时的重复
20%
前期的需求调查让客户充分参与
13
设施没有及时到位;
20%
提前沟通,并催促
项目范围说明书
一、
变更控制委员会
项目组织结构图
项目管理委员会
项目经理
贵公司负责人
项目副经理
分析设计部主管
调研部主管
技术部主管
市场部主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
备注:
1.椭圆内为变更委员会成员
2.基于我们是一个咨询公司,设立了如上除“贵公司负责人”的组织结构图,而整个图形是为这个项目专门成立的一个工作组织
二、部门职责说明
部门
职责
项目管理委员会
(1)作为组织的一个项目管理中心,对项目信息进行收集和整理,为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。
(2)协助消除项目之间的冲突和重复劳动,优化资源配置
(3)根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业发展计划,开设各种培训班,提供专业化的培训及项目经理间面对面的交流。
(4)提供项目的活动分析和报告
(5)实施并维持项目管理过程、标准和方法
(6)评估和提升项目管理成熟
变更控制委员会
为准备提交的变更请求提供指南,对变更请求作出评估,并管理经批准的变更的实施过程
项目经理
(1)负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或组织设计。
(2)严格履行与客户签订的合同和“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制,确保项目目标的实现。
(3)严格财务制度,建立成本控制体系,加强成本管理,搞好经济分析与核算。
(4)协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
(5)负责协调处理项目部的内部与外部事项。
(6)完成领导交办的其它工作。
技术部
(1)协助实施并维持项目管理过程、标准和方法,协助制定报告或申请模板
(2)协助项目经理进行成本、质量等日常管理工作
(3)负责主持竣工等资料的编制
调研部
(1)开展调研实践工作
分析设计部
(1)对用户做需求分析,制作需求报告
(2)根据需求分析,做调研流程和项目的设计
三、项目目标
1.商圈研究,产生分析报告,提出商圈划定方案
2.市场进入研究,进行可选目标区域的顾客消费特征及能力等分析
3.竞争对手研究,分析其经营及管理模式等,使企业明确其环境机会和威胁,并为制定自己的一套经营策略、管理模式、供应链奠定基础
四、工作结构分解图
调研项目
技术文档制作
工作回顾
调研设计
调研实施
调研需求分析
范围规划
存档经验教训
制定用户用户手册
制定帮助规范及文档
竞争对手研究
商圈研究
市场进入研究
设计调查表格
设计调研实施计划
实施访谈
设计访谈内容
制定访问计划
分发给工作人员
定义预备资源
获得项目所需资金
确认项目范围
访谈总结
各部门经理访谈
企业总裁访谈
五、各阶段交付物
项目范围说明书
确认项目范围
范围规划
获得资金、定义预备资源
反馈沟通
变更申请
变更申请、更新后的报告
技术文档制作
1.访谈计划及内容
2.访谈纪要
调研设计
调研需求分析
制定访谈计划
实施访谈
调研流程设计
1.调研计划
2.调研表格
调研表格设计
各调查板块的报告
调研实施
1.“帮助”规范及手册
2.用户规范及手册
六、业务流程图
(更改)设计调研计划及内容
获得开展后续工作批准
产品不符合要求
调研设计
提交最终产品
获得开展后续工作批准
工作回顾
获得开展后续工作批准
实施调研
反馈、变更
审阅计划和表格
(更改)设计调查表格
获得开展后续工作批准
反馈、变更
(更改)访谈总结
实施访谈
计划访谈
调研需求分析
范围规划
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