第三册运营评价及考核.docx

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第三册运营评价及考核

世茂集团运营管理制度汇编

（2015版）

第三册运营评价及考核体系

世茂集团综合管理中心

运营管理部

前言

为提高公司运营管理水平，满足运营管理人员的运营管理需求，进行区域及项目标准化管理和精细化管理，方便各专业人员，尤其是运营管理人员对运营管理制度的熟悉和查阅，特制定本运营管理制度汇编。

运营管理制度汇编共分为：

运营管理体系、运营计划管理体系、运营评价及考核三部分，系统阐述了集团运营管理的框架和要求。

本制度汇编适用于世茂房地产控股的，并实际由世茂房地产（813）日常经营管理的独资、合资项目公司。

第一节区域运营评价体系

一、区域业务综合评价体系（可售物业）

1、总体考核思路

2、销售能力

3、盈利能力

4、运营能力

二、区域业务综合评价体系（酒店建设期）

1、总体考核思路

2、设计

3、工程质量和成本控制

三、区域业务综合评价体系（持有型商业建设期）

1、总体考核思路

2、设计

3、工程质量和成本控制

四、区域业务综合评价体系（持有型办公建设期）

1、总体考核思路

2、设计

3、工程质量与成本控制

五、运营系数及奖金计算方案

六、项目点评体系

1、月度项目点评维度

2、节点进度计划点评

（1）总则

（2）供货

（3）入账

第二节业务评价管理办法（题目待定）

一、签约考核规则

（一）签约认定标准

（二）签报业绩转签考核——取消线下签报

（三）“退房率”考核办法

1．适用范围：

2014年底结余承诺销售部分于2015年发生的退房不计入退房率计算考核中，其余业绩及退房均以以下规则考核

2．考核目的：

1、防止不合规团购等业绩人为录入正常销售中，减少甚至规避高风险业绩认定；

2、提升因工程质量、交付延期等导致的集中性退房的处罚力度，在考核版签约业绩中体现；3、倒逼案场销售、客服对于已成交客户的关系维护

3．考核细则：

3.1计算公式：

退房率=当年累计已退未转合规金额/（累计实际销售金额+当年累计已退未转合规金额）当年累计已退未转合规金额：

（1）房源截至统计时最终状态为：

待售/认购/签约（待确认）；

（2）若同一房源发生多次退房，则只计最后一次退房金额

3.2考核周期：

季度末考核

3.3考核办法：

若季度末区域累计退房率大于3%，则超额部分的退房金额以1.5倍扣减区域业绩；倒扣业绩只在季度末发生，仅用于本季度区域排名考核，扣除的业绩不累积至此后的区域累计签约额中。

示例：

XX区截至6月底累计销售额50亿，累计已退未转合规金额3亿，则累计退房率5.7%，则超额退房金额为53×2.7%=1.43亿，则区域最终考核业绩为50-1.43×1.5=47.85亿（审计线下计算）

4．附则：

本《办法》自2015年1月1日开始正式执行；最终解释权归集团综合管理中心运营管理部

5．备注：

关于2014年底承诺销售部分的转签考核，请参见“转签率考核办法”

（四）“2014年底承诺销售转签率”考核办法

1适用范围

适用于集团下各区域及项目于2014年结余的承诺销售

2考核目的

（1）针对14年结余承诺销售进行独立管控，跟踪去化速度；

（2）防止无法转化的承诺销售占用库存，影响去化率；

3考核细则

3.1计算公式：

转签率=当年累计已转合规金额/2014年底待转承诺销售总金额。

当年累计已转合规金额房源截至2015年6月30日时最终状态为：

合规签约。

3.2考核周期：

2015年内两次季度末考核。

3.3考核办法：

针对区域

（1）在2015年3月末累计转签率达到40%，未达标区域扣罚两颗星；

（2）在2015年6月末累计转签率达到80%，未达标区域扣罚两颗星；

（3）在2015年6月末累计转签率达到或超出90%区域奖励一颗星，累计转签率达到100%奖励两颗星。

（4）剩余未转化部分承诺销售要求在6月末一次性清退（若包销等协议终止日期在6月后的，可经运营、营销、审计三方共同认定后，于协议终止日期清退），该部分退房金额不计入15年退房率考核中。

（五）2014年底承诺销售15年转签、退跟踪表

项目/区域

2014年底待转承诺销售金额

截至X月底累计已退未转合规金额

截至X月底累计已转合规金额

截至X月底剩余待转、退金额

转签率

A

B

C

D=A-B-C

E=C/A

系统锁定房源，单独跟踪

截至14年底，承诺销售金额100亿，锁定该100亿对应的房源，进行跟踪

该部分为100亿中于15年清退房源金额，并且房源截至当前尚未再次成功转合规

该部分为100亿中于15年截至当前房源状态为已转合规的金额

截至6月底，该部分必须为0

该部分用于考核

（六）去化考核规则（2015年执行）

（七）现房、准现房去化考核方案（2015年执行）

二、资金计划及现金流管控

（一）2015年资金计划及现金流管控指引

1.目的：

遵循“量入为出、收支匹配”管控方针，在有效控制现金流的同时，提高项目资金的使用效率；鼓励区域及项目采取包含但不限于垫资、供应链等付款方式，以配合世茂集团日益增加的规模速度及综合效益的提升。

2.适用范围：

2.1、813所属区域及项目；

2.2、813代管823项目，若代管项目的销售回款、融资款统一归集团管控，则适用本指引。

3.关于土地款、工程款支付额度的确认标准

3.1土地款支付

各区域现有项目日常土地款支付按当年执行版运营计划节奏支付，集团无特殊情况下暂不做调整；当年新获取土地支付土地款，由集团财务管理中心统一调拨及安排。

3.2工程款支付

813所属项目（含可售和自持）2015年工程款支付现金流管控请遵循如下原则：

工程款支付额度按月度管控，管控至区域，区域当月工程款支付额度（含可售与自持）=区域上月实际完成销售回款额*40%。

上述支付额度与区域工程款支付需求之间的资金缺口请区域通过创新融资、工程款垫资等方式自行解决。

为在一定程度上保证区域所属项目运营节奏的达成，上述工程款额度在销售回款的40%以内，原则上均通过现金方式支付。

故，区域当月可售及自持物业的工程款总体可用额度=区域上月实际完成销售回款额*40%（现金方式支付）+供应链融资额度。

3.3关于工程款垫资的原则

2015年集团鼓励区域及项目采取垫资的付款方式，以缓解集团的资金压力。

关于工程款垫资的细则，请各区域及项目严格履行集团成本中心下发的“关于变更工程合同付款条件原则性意见的通知”，各区域及项目对2014年底已定标的工程合同中应付未付部分需作为垫资处理至项目竣备或交付；原则上，对于现金支付的工程款，垫资的应付未付工程款比例=1：

1，未完成的合同产值付款比例要适当降低。

此外，2015年1月1日后定标的工程合同，尤其是总包，需做垫资；

具体内容如下：

合同签订时间

发生类型

工程进度

支付额度

垫资额度

2015年1月1日前（老合同）

2015年前成本已批未付

计划于16年春节前竣备的

15年春节前现金支付50%

16年春节前现金支付剩余50%

计划于16年春节后竣备的

15年春节前现金支付50%

16年春节前现金支付20%,竣备时现金支付剩余30%

2015年后新发生进度款

每月核定工程量

成本按核定工程量的70%审批，财务按上月实际回款的40%付款

暂无

2015年1月1日后（新合同）

按实际完工的关键节点支付工程款

±0.00以下

不支付该部分工程款

竣备时现金支付

±0.00以上

成本按核定工程量的70%审批，财务按上月实际回款的40%付款

暂无

备注：

（1）上述实际销售回款不含工程款抵房款金额；

（2）工程款包含建安费用、开发费用、营建费用三项。

4.工程款支付的日常管理流程

为提升公司日常现金流的使用及管控效率，使资金资源的使用与公司整体的运营战略与开发节奏更为匹配，真正做到“管得清、花得值”，针对工程款支付的日常管理流程如下：

4.1项目层面

2015年日常工程款请款及审批统一在SAP系统实现。

故，每月各项目成本负责人需在集团规定的时间内在sap系统中（sap系统中工程款请款代码：

ZFI1046）提交下个月度的项目工程款请款申请（需要填写的内容有：

项目、地块、分期、合同编号、供应商、明细数据等）。

4.2区域层面

4.2.1待各项目成本负责人在sap系统中提交下月度工程款请款申请后，区域成本负责人需在规定的时间内对项目提交的付款申请就其工程量及工程进度款的准确性和合理性进行专业的审批和复核；

4.2.2待区域成本负责人审批完成后，区域运营负责人将在此基础上，结合区域近期的运营指标（供货、入账、工程kpi节点等）及区域当月可用的支付额度进行综合考量和项目间的平衡；

4.2.3上述请款申请经区域总最终审核后，提交集团。

4.3集团层面

每月根据各区域提交的“区域月度资金计划表”，集团财务中心汤执董与集团综合中心廖执董将组织两个部门召开资金会议，对区域提交的资金计划进行讨论和审批，同时将会在每月的区域协调会上就资金的使用情况及运营情况分别进行点评。

原则上集团当月审批通过的额度当月支付，若特殊原因未能支付的，可滚动至下月。

对于集团当月最终审定的工程款支付额度，区域运营负责人需牵头组织区域成本、区域财务在征得区域总裁同意后对区域整体可用额度进行调配，调配中需优先考虑区域内项目近期有重大供货、入账、交付节点的总包及相关分包合同。

2015年集团以月度为单位进行资金额度管控，若各区域严格按上述“关于土地款、工程款支付额度的确认标准”计算的月度资金额度进行资金使用计划的滚动安排，而且每月按开发节奏合理进行资金分配，则集团原则上对各区域提交的月度资金使用计划不做过多调整。

5.附则

本《指引》自2015年1月7日起正式生效。

本《指引》由集团综合管理中心运营管理部、集团财务管理中心资金管理部、集团成本管理中心享有最终解释权。

（二）资金支付流程

1、标准支付流程

2、日常调整流程

3、关于2015年工程款日常支付的过程管控建议签报（详见附件1）

三、启动会运营点评指引

项目启动会召开，运营点评的主要内容有利润率、现金流、入账、开竣工/供货节奏和数据的准确性等：

利润率

全周期利润率

首次推盘销售利润率

利润率结构

现金流

经营性现金流回正时间

工程款支付

入账

从开工到入账时间

开竣工/供货节奏

开竣工节奏

供货节奏

数据准确性

数据准确性

具体详见附件2《启动会运营点评指引》

四、施工图审查制度

（一）目标

为提升世茂集团产品品质和管理效率，特建立世茂集团施工图联合审查管理制度，避免设计缺陷及职能交圈不足等问题，以达成集团施工图质量提升的目标。

施工图联合审查将是集团控制产品品质的重要措施。

（二）定义

施工图联合审查是指项目任一专业全套施工图完成后，由集团、区域和项目相关职能在限定的时间内一起完成对施工图的审查，发现并更正图纸中存在的缺陷的工作。

（三）审图范围：

施工图联合审查包括建筑施工图、景观施工图、公区精装施工图和批量精装施工图四个部分。

（四）参与人员

施工图联合审查由区域设计根据确定的时间节点发起并召集相关职能。

其中，集团设计、区域或项目设计、成本、工程和客服作为必选参与，项目营销、物业作为可选参与。

（五）施工图联合审查管控

1、计划管控

施工图审查作为过程质量管控点纳入集团运营管理部节点计划重点管控，并由区域运营实时进行跟踪和控制。

其中对于2015年上半年的施工图审查计划，截止点必须关闭。

2、过程跟踪

区域运营和其他相关职能