采购物流中心营运手册.docx
- 文档编号:7755324
- 上传时间:2023-01-26
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:31.54KB
采购物流中心营运手册.docx
《采购物流中心营运手册.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《采购物流中心营运手册.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
采购物流中心营运手册
采购、物流中心营运手册
目录
第一章概论3
第1节五洲回响连锁经营模式概要3
第2节采购、物流中心建立的意义3
第二章采购管理4
第1节采购流程的管理4
一、采购订单的审批手续和权限4
二、采购订单流程的管理4
三、采购信息的收集与管理5
四、采购合同的管理7
第2节供应商的管理8
一、供应商管理的原则8
二、供应商选择的评价标准8
三、代应商绩效的评价标准8
第3节采购部门的组织结构及其主要职责8
一、采购部门的组织结构8
二、采购部门人员的主要职责9
第4节采购成本的控制9
一、采购与利润的关系9
二、采购成本的控制9
第三章物流中心管理10
第1节物流中心信息系统的确立10
一、信息系统的流转程序10
二、出库凭证的合法确认10
二、销售交货单的执行时间11
三、信息权限的设置和信息平台的建设11
四、数据分析11
五、产品需求计划12
第2节物流中心仓储选址12
一、仓库的选址条件12
二、库房面积的确定及其划分13
第2节物流中心仓储管理14
一、产品的验收入库管理14
二、产品的在库管理15
三、产品的发出管理15
四、产品的退货管理16
五、产品的盘点管理16
六、产品库存量的控制16
七、仓储安全管理17
第3节物流中心的配送管理17
一、第三方物流配送期17
二、企业物流配送进入期17
第4节物流中心组织结构及其职责18
一、物流中心的组织结构18
二、物流中心人员的主要职责18
第5节物流中心成本控制19
一、从流通全过程的角度来降低物流成本19
二、通过合理化产品配送降低物流成本19
三、引入第三方物流降低物流成本19
四、提高物流服务质量降低物流成本19
第一章概论
第1节五洲回响连锁经营模式概要
五洲回响连锁经营具体分为四个阶段进行,及项目启动期、迅速发展期、稳定发展期和资本运营期。
现阶段为项目启动期,着重选择在广州及“珠三角”地区建设一系列稳定性强、便于控制的直营店形式,包括中心店、旗舰店、店中店、三(多)位一体店及控股直营店等。
第2节采购、物流中心建立的意义
“兵马未动,粮草先行”,采购部门和物流中心的建立具有重要意义。
五洲回响连锁经营模式,以百家货为主,采购成本占总体成本的比重很大;加快采购的周转率,可提高资金的使用效率;及时了解市场变化趋势,有效辅助经营决策;对竞争地位和顾客满意有重大影响。
物流中心的良性运作,可以确保各连锁店所需货物及时到达,确保销售正常进行;正确、准确的预测产品需求,控制产品的库存结构使企业资金周转率合理化等等。
第二章采购管理
第1节采购流程的管理
一、采购订单的审批手续和权限
1.采购订单的审批手续和权限:
发单人必须填写大约价值并提出开支(采购)的足够理由,经部门经理(部门经理因公出差时,可由被授权人)审批签字后,送主管部门审批,主管部门审批后送财务部审批,财务部审批后分类送公司分管领导审批。
部门经理审批权限在xxxx元以内,公司分管副总经理(含同级领导)审批权限在xxxx元以内,金额超过xxxx元必须报总经理或董事长审批,最后由财务部门送采购部门或其他部门执行。
2.采购金额权限表:
(附件1)
明确采购权限,便于实际运作中手续简单化、明了化。
二、采购订单流程的管理
1.采购订单
1)采购订单为四联式(附件2):
第一联为存根联,第二联为财务记帐联,第三联为采购部门联,第四联为仓库联。
2)采购订单上需以下人员签名:
申请人签名,主管部门复核人签名,财务审核签名,批准采购人签名(各级授权人)。
2.采购订单处理流程
订单处理流程是包含于客户订货周期中的诸多活动。
具体包括:
1)订单准备,2)订单传输,3)订单录入,4)订单履行,5)订单状况报告。
3.订单准备:
指搜集所需产品或服务的必要信息和正式提出购买要求的各项活动。
2)订单传递:
涉及订货请求从发出 到订单录入地点的传输过程。
3)订单录入:
指在订单实际履行前所进行的各项工作。
4)订单履行:
是由与实物有关的活动组成的。
5)订单状况报告:
不断向客户报告订单处理过程中或货物交付过程中的各种状况。
订单录入
核查库存,核查准确性,核查信用,订购补交货/取消订单,黑心录,开具帐单
订单传输
传递订单信息
订单准备
要求购买产品或服务
订单履行
直接提货,生产或采购,运输包装,配送调度
订单状况报告
订单跟踪,与客户就订单履行情况进行交流以
在整个流程中,我们必须考虑影响订单处理时间各种因素,监控、跟踪采购订单的完成情况,以便及时的将采购物品验收入库。
4.影响订单处理时间的其它因素
影响订单处理时间的因素不仅仅是选择订单处理的硬件和系统,还有其它一些因素的影响。
这些因素来源于运营过程、客户服务政策以及运输操作等多个方面。
1)订单处理的先后顺序;2)并行处理与顺序处理;3)订单履行的准确度;4)集中运输等因素。
三、采购信息的收集与管理
1.从企业内部流向采购部门的信息
1)部门要求购买的产品或服务的需求申请:
指各部门的需求信息,以申请的方式传递到采购部门。
2)库存控制情况,销售预测情况,产品需求计划:
经济定货量的使用要由在给定时期内的库存政策来决定;就采购部门而言,良好的销售预测是可以得到的最有用的工具之一;产品需求计划是集合影响销售诸多因素采用0.8倍的库存管理方法制订的需求预测。
3)预算和财务控制:
可使采购部门注意到公司财务控制职能方面的限制因素;会计部门所提供的信息包括向供应商进行的货款支付情况,和实际开支与预算的对比及其分析。
4)质量控制和收货情况:
提供的信息是关于供应商是否按质量和数量要求供应物品,这类信息对于采购职能妥善地开展业务是很关键的。
5)新品开发信息:
为使采购部门在这一过程中能充分发挥作用,有关新产品开发的信息必须在项目开始时就到达采购部门。
2.从企业外部流向采购部门的信息
1)本行业的市场总体情况和供应源:
提供了有关价格、供求因素以及竞争者行动等方面的稳定的信息;供应商的信用和财务报告中提供的针对其客户和潜在客户的信息。
2)供应商的生产能力及劳动力状况:
这些信息对于确定库存政策和确保供应的连续性具有重要意义。
3)可利用的运输工具和费用情况:
有关对物品成本起显著作用的因素的信息如何被采购部门使用。
4)新产品和产品信息:
采购部门对从外界收集到的新产品和服务信息进行处理。
3.从采购部门流向其他部门的信息
1)高层管理层:
为高层管理者经营公司提供有价值的信息。
2)仓储部门:
为仓储部门提供货物入库提前期,物品能否买到,价格趋势以及替代材料方面的信息;
3)市场营销部门:
提供关于有新意的销售活动的信息,这对公司市场营销部门可能会有价值。
4)财务和会计部门:
提供给财务和会计部门的信息是其进行公司发展和管理预算以及确定现金需求量的基础,还有物料和运输成本及发展趋势等。
四、采购合同的管理
1.采购合同订立原则
1)平等原则,2)自愿原则,3)公平原则,4)诚实信用原则,5)遵守法侓、行政法规、尊重社会公德的原则;
2.合同主要条款如下列举
合同条款:
标的,数量和质量,价款和酬金,履行的期限、地点和方式,违约责任等。
3.采购合同的管理
采购合同应有专人进行管理,随时供采购部门和其他相关部门查阅有关供销信息。
第2节供应商的管理
一、供应商管理的原则
1.立战略同盟关系
2.竞争择优关系
3.与供货商的合作是企业间的合作
4.利益共享、互相支持
二、供应商选择的评价标准
应以供应商的产品质量、交货日期、价格、服务、批量的弹性、核心能力优势、信息共享能力、财务实力和合作态度等方面来做为选择供应商的标准。
三、代应商绩效的评价标准
对供应商采取绩效评价,是用来对供应商等级分类,为企业寻找真正能降低采购成本、保证产品质量的供应商,绩效评价标准有:
质量、交付和持续改进。
第3节采购部门的组织结构及其主要职责
一、采购部门的组织结构
1.部门经理1名
2.采购专员1名
二、采购部门人员的主要职责
1.部门经理的主要工作职责是:
负责采购部门的正常高效运作,负责制定采购部门的相关规章制度,负责内、外部的沟通协调,负责部门员工的管理、考核和培训,向领导提供合理的采购建议,降低采购成本。
2.采购专员的主要工作职责是:
负责收集相关信息制订采购计划,分析、选定和定期评估供应商,负责和供应商的谈判、采购合同的签订,货物交付时的跟踪和催货,负责产品采购研究等。
第4节采购成本的控制
一、采购与利润的关系
投资报酬率=利润率x资产周率
企业可通过降低进货成本、利用现有资产来增加销售业绩或综合以上两项来达到增加投资报酬率。
二、采购成本的控制
通过检查目前的产品、服务、合同、流程等,以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。
计算方法有如下几种:
单价降低的金额=原单价-现单价
成本降低=(原单价-新单价)X一期采购数量
成本降低与预目标的差异=实际成本降低镏金额(每期或每年度)-预计成本降低金额。
第三章物流中心管理
第1节物流中心信息系统的确立
一、信息系统的流转程序
五洲回响连锁经营初期以集团公司现有的“金算盘”信息系统为自身的信息传递系统,可以降低投入成本。
其单据流转程序如下:
销售订单准备
连锁店的产品需求
销售订单登录
录入订单
销售订单处理审批和传递
交货单据执行
仓库配货,发货
仓库货源平衡
开单员做货源分配
交货单据生成
开单员打印交货单
交货单据的追踪
交货单据回笼、整理和交接
二、出库凭证的合法确认
1.交货单为唯一合法的出库凭证(附件3)
出库凭证采用集团公司统一的四联式交货单(第一联为存根联,第二联为财务记帐联,第三联为业务联,第四联为随货同行客户联),为唯一合法的出库凭证;在信息系统处理单据时可根据不同类型的出库方式,选择交货单的名称类别是(如:
销售交货单、用样交货单,报损交货单等)。
2.交货单上签名标准
交货单上应有以下人员签名:
批准人签名(配送中心经理);制单人签名(开单员);配货人签名(仓库人员);验货人签名(仓库人员);司机签名;客户签收;
二、销售交货单的执行时间
1.一般销售交货单
收到交货单后,一个工作日完成配送。
2.加急销售交货单
根据当时配送车辆情况,尽快安排配送。
3.新片销售交货单
按公司统一调度,立即配送。
三、信息权限的设置和信息平台的建设
1.信息权限的设置
配送中心经理有查询所有数据的权限
开单员有录入和查询部份数据的权限
2.信息平台的建立
销售数据、库存数据和部份财务数据的共享,避免重复采集数据,以利于数据分析,同时给领导提供决策依据。
四、数据分析
1.资金周转次数=累计销售额/平均资金占用(资金营运效率的表现)
2.库存产品结构分析:
系列产品总额占总体库存的比重(产品需求计划的重要依据之一)
3.产品安全库存量的确立:
平均销售数据的0.8倍为仓库产品安全库存量,以动态的仓库库存来保证销售,可防止缺货所造成的销售损失,同时在库存量也得以较好的控制
五、产品需求计划
1.产品需求计划制订的依据
产品需求计划是保证市场供应的必要保证,制定产品计划的依据应有:
上三期的平均销售数据、历史同期销售数据、仓库产品库存数据、采购周期对产品计划的要求、淡旺季对销售影响的因素、不同消费群体对销售影响的因素等做为制定产品需求计划的主要依据。
2.产品分次需求计划
产品需求计划的制定应有一个周期性,在此前提下,可增加分次要货计划配合整体产品需求计划的实施,减少运输环节,对于降低物流成本有着重要的意义。
第2节物流中心仓储选址
一、仓库的选址条件
1.通便利原则
1)仓库选址尽可能紧邻国道、省道、市道等主干道旁;
2)仓库所在路段无类似于“货车限时通行”的特殊交通管制;
2.行业协同原则
仓库尽可能选在仓储行业聚集区内,有利于商品物资的装卸、搬运、运输、信息交流等各方面的协作。
3.自然、社会环境情况良好原则
1)仓库地段自然环境良好,不会发生地质灾害(如地陷等);
2)库址地势相对要高,排水要通畅,不会发生洪涝灾害;
3)周边治安状况较好,治安案件发生率相对较低。
4.硬件设施要求
1)库房内或紧连库房旁具备办公条件的区域,且具备安装宽带的条件;
2)地面负荷能够具备承载产品堆码至20层以上高度重量的能力;
3)仓库库房空间应高于6米;
4)防潮性好:
地下若有防潮层,则库房内地面应铺有10cm以上厚度的占垫物;地下若无防潮层,则库房内地面应有30cm以上厚度的占垫物;
5)隔热、通风性强,库房内应阴凉通风;
6)防漏性要强,房顶及四周窗户雨天时不渗水;
7)库内公共设施配套齐全(水、电齐全,夜间照明、消防设施齐全等)。
5.软件条件
1)合作单位为当地国有仓储业中实力雄厚的企业;
2)信誉度好,与承租方的经济纠纷少;
3)保安制度和组织健全,保安设施齐全(如:
警犬、警棍等);
4)消防制度和组织健全,消防设施配套齐全(如:
消火栓、灭火器等),24小时有专职消防员值勤,能定期对库内消防设备、消防状况进行检查等;
5)能够享受优先租赁权;
6)合作单位承担节假日期间的仓库安全管理责任。
二、库房面积的确定及其划分
1.房总面积=码货区面积+整理区面积+通道面积。
2.码货区面积=库房总面积*75%。
3.整理区面积=库房总面积*15%。
4.通道面积=库房总面积*10%。
5.现配送中心面积可设置为200平米至300平米,并可以随时增加库容面积,来适应经营发展需要。
第3节物流中心仓储管理
一、产品的验收入库管理
1.产品入库形式的分类
1)采购入库:
指通过换货和购买的形式,获得产品所有权。
2)调拨入库:
指集团公司内部通过调拨的形式,使产品所在地进行转移。
3)其他入库:
指不在以上两种形式的产品入库方式(如:
代保管货物等)。
2.产品验收入库管理准则
1)所有采购产品收货都要有已批准的经批准审核的采购订单为凭据;
2)收货人员应认真、仔细核对采购产品的对方单据和采购订单上的各细项是否完全符合,如各细项相符,准备验收入库。
如不符,应立即通知采购部门处理;
3)收货人员应认真清点采购产品的实际品种名称、规格、数量,并核对对方单据的各细项,如全部相符,填写实收数量,如不符,及时通知采购部门和对方在场人员,并以实际数量登记入帐。
4)采购部门应对来货预计日期事先通知配送中心人员。
5)收货人员按实际收货数量填写手工入库单据(附件4),交开单员登记入帐。
二、产品的在库管理
1.信息系统为存货帐的依据
金算盘信息管理系统为配送中心存货帐。
2.存货卡(附件5)
按标准高度悬挂存货卡,实行“一垛一卡”。
3.分区分类管理:
根据库存货物的种类和仓库条件的特点,将库区划分为若干区域,主要包括产品区、宣传品区、退货区、分拣区等,进行分区分类存放,以便于对各类货物的集中管理。
4.合理安排库区:
一个库区内各品种的进出频率是不同的,按ABC分类法,可将出货频率较高且数量较大的品种安排在接近仓库门口的货区,以提高出货的速度和效率,也可在产品系列划分中体现ABC分类法的工作原则。
5.货位的日常调整:
对货区中零星货垛,应进行积极的并垛和调整工作,尽可能留出更多的空货位,以便组织更多商品入库储存,提高仓储利用率,并增加储存量,巩固分区分类管理的需要。
三、产品的发出管理
1.严格按照手续完备的出库凭证进行货物发放。
2.严格按出库凭证所开具的明细发货,严禁私自改单、划单,串货发放。
3.严格执行“以单核货、逐条核对、件件过目”的操作原则,如发现问题及时反馈。
4.发货完毕,即时在存货卡上减去相应发出数量,并在摘要中填写交货单号以备核查。
四、产品的退货管理
1.严格执行退货管理规定,按规定中的条款清点退回货物。
2.及时清点退货明细,填制统一的退货清理表(附件6),并做相应的帐务处理。
3.将清点出的完好货物,按品类、品种分别放入仓库该存货中,将破损货物清点明细,按退货管理规定进行相应处理。
五、产品的盘点管理
配送中心盘点工作以每日的“动碰复核”法和月末财务盘点法相结合,做好库存产品的管理工作。
六、产品库存量的控制
1.定期分析和预测
对销售数据的定期分析(周、旬、月)
2.0.8倍的库存动态管理
按产品平均销售的0.8倍为依据,灵活制订产品库存的安全量,控制库存资金占用,减少库存缺货和库存积压,保障销售实现。
七、仓储安全管理
1.切实做好防火、防盗、防破坏、防工伤事故、防自然灾害等工作,确保人身、商品和设备的安全。
2.严禁非工作人员进出仓库,库房内禁止吸烟、用火、明火照明。
3.每个库房应配备消防器材,定点存放,定期检查,确保其正常使用。
4.严格管理火源、电源、水源。
严禁携带火种、危险品入库,易燃杂物要及时清除。
老化电线及电器开关等及时更新,下班后要将库房的电源切断。
5.注意天气变化前后,做好对防雨、防潮工作的检查,作好相关的防范措施。
第4节物流中心的配送管理
一、第三方物流配送期
五洲回响连锁经营初期,引入第三方配送,对车辆进行合同式管理,有效地利用了第三方物流的配送工具和网络资源,对降低物流成本很有帮助。
二、企业物流配送进入期
五洲回连锁经营发展期,随着业务不断扩大,市内配送应由企业自身完成,保证配送及时性和灵活。
第5节物流中心组织结构及其职责
一、物流中心的组织结构
1.配送中心经理1名
2.开单员1名
人员素质要求:
高中或职高毕业,财会电算化或计算机专业,中文录入60字/分。
3.仓库管理人员1名
有两年以上音像制品行业的仓库管理经验,能吃苦耐劳,独立处理事务能力较强,具备原则性和灵活性。
二、物流中心人员的主要职责
1.配送中心经理的主要工作职责为:
保证配送中心工作的正常高效运作,沟通协调内、外部事务,负责属下员工的管理、考核及培训,向领导提出符合经营发展的合理化物流建设意见,负责配送中心的建设实施工作,负责配送中心各项工作流程的撰写和执行;
2.开单员的主要工作职责为:
保证采购和销售订单的录入和货源分配,监控单据流转的全过程,负责整理、交接单据,采集、整理分析所需的各类数据;
3.仓库管理人员的主要工作职责为:
保证货物进、出库和货物在库正常运作,全面负责仓库货物的实物管理(货物的验收入库,货物的堆放,货物在库期间的养护,货物出库的配货准备,货物出库的装卸,仓库设备的维护等)。
第6节物流中心成本控制
一、从流通全过程的角度来降低物流成本
控制物流成本不仅仅是生产部门和物流部门的事,同时也是经营部门和采购部门的事,要将降低物流成本的目标贯彻到企业所有的职能部门;同时控制物流成本也不仅仅本企业的事,而要考虑整个供应链过程的物流成本的效率化。
二、通过合理化产品配送降低物流成本
重视配车计划,提高车辆装载率以及车辆运行管理
三、引入第三方物流降低物流成本
运用第三方物流的配送网络,缩短商品在途时间,减少商品周转过程中的费用损失。
四、提高物流服务质量降低物流成本
退货成本是物流成本中的重要组成部份,退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费等事务性费用。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 采购 物流 中心 营运 手册