医院经营战略分析报告.docx

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医院经营战略分析报告

医院经营战略报告

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医院经营状态分析报告

杜雪立

2011年12月2日星期五

前言

本人在邹院长的指示下，认真思考，制定出一套可行的调查方案，组织好人员和助手，亲自带队到冀联医院、石家庄平安医院和肾病医院进行实地观摩，群众走访，以及和院内人士交流，对各医院特色强势、运营思路、宣传方案、推广策略、收支状况进行了详尽地摸底，汇总各路信息，统计处理，再加上分析研究，最后得出了我观点和看法，并策划出了一套不成熟的战略方案，报告给尊敬的邹院长，请参阅指正。

第一部分同行业经营模式调查与探讨

肾病医院

一、定位为专科-肾病

（一）切入点：

以某个症状，化验名词为针对对象，如肌酐、尿素氮、尿毒症、尿蛋白、透析等；以中西结合治疗为治疗特色；以细胞修复治本为专业亮点。

（二）宣传方式：

1、广告很少，不采用或很少有户外广告、媒体广告等。

2、网络广告为主，在各大博客、论坛内大量发贴，宣传肾病知识和自身治疗特点，并在网上直接与病人进行沟通交流。

3、让病人口碑相传，给住院的病人做好服务，加强沟通和回访，灌输治疗合理化、有效化的理念，使之接受并相传。

二、营销手段：

（一）以网络营销为主，利用网络渠道，展示自身的治疗特色、专家资源和先进设备等，建立了网上交流平台，网上语音平台等，并使用软件技术，自动与登录者直接交谈，甚至强迫交谈，不放过每一位来访者，由医生或营销人员主动积极介绍治疗或话询问病情，了解其治疗经过，找出其现在治疗手段的不足，给予引导，并索要电话直接语音沟通。

肾病医院网络营销队伍庞大，共有百余人，专职网络销售，并24小时值班

（二）病人转介绍，肾病医院医护人员认真接待每一位患者，给患者建立良好的印象，让患者回去介绍下一位病人来就诊。

病人介绍其他患者前来就诊，自己可以获得一定数额的回扣或直接冲抵住院费。

（三）医院让所有医护人员成为销售人员，甚至有相应的销售任务，当然自己完成任务以后会获得很高的报酬。

三、管理与体制

（一）严格，据说最近一次开除三个副院长，原因是迟到。

普通员工迟到，本人将被辞退，主管、主任、副院长受罚。

有各项规章制度，包括：

考勤、职责、服务态度、奖惩机制等。

（二）工资丰厚，但重点在于绩效的设计方案合理，把医生的个人利益与医院的集体利益形成了一致。

工资和规章进行对照，按规章要求进行逐条打分，完成则有，完不成则无。

（三）运营流程完善，目标和宗旨明确，一切围绕顾客至上，顾客有一切都是对的，目标做到顾客的三个满意：

治好满意，治不好也满意，治死了还满意！

每位患者出院时都要写一份个人感受或评价加在病历里面。

（四）建立医护人员对出院患者进行回访的制度，加强跟踪治疗和联络二次住院。

平安医院

一、定位：

最初为血液病、肾病、免疫科，中西结合治疗，自配中药制剂；现已为综合性医院，设立各医学科室，但妇科、外科不突出。

（一）切入点：

血液病内容，以中西结合治疗为治疗特色，自配中药方剂，配合超声治疗机。

（二）宣传方式：

1、广告很多，以前以各种形式铺天盖地，现因广告限制，不如以前多。

。

2、网络广告为辅，以自己的网站宣传医院，介绍自身治疗特点。

3、病人转介绍，让口碑相传，给住院的病人做好服务，加强沟通和回访。

4、组建营销团队，直接联络基层医疗卫生机构，以合作、转诊等形式进行市场推广。

二、营销手段：

（一）广告是营销主要手段，很大一部分患者在广告的引导下来就诊。

（二）病人转介绍，医护人员认真接待每一位患者，让患者回去介绍下一位病人来就诊。

病人介绍其他患者前来就诊，自己可以获得一定数额的回扣或直接冲抵住院费，比例约10%。

（三）营销部门与基层医疗机构合作，范围覆盖北京以南大部分地区，专业涉及到各个科室，包括医技科室，直接到各合作单位收取标本，反馈结果。

基层医生介绍来患者，营销工作人员亲自接待并陪同就诊。

（四）有自制的中药制剂，申请专利和科技成果，

三、管理与体制

（一）规章制度有相对严格的各项规章制度，包括：

考勤、职责、服务态度、奖惩机制等。

（二）薪酬体系基本工资不高，但重点也是在于绩效薪酬的设计方案合理，把医生的个人利益与医院的集体利益形成了一致，。

按接诊量、收治率、创造业绩量等进行核算。

薪酬体系大体分为：

1.基本工资约占月收入比例的20-30%。

2.绩效工绩约占月收入的70-80%。

3.管理津贴，给指定岗位的管理人员。

4.年终奖，年终奖以现金和股票形式发放，选择股票者额度增大一倍，但有取出年限。

5.平安集团分享，其实相当于股份分红，按照一定的标准进行全体员工评定，优胜者进入分红体系，约20%的利润用于员工分享

（三）运营流程完善，目标和宗旨明确，病人至上，考核工作人员服务水平。

（四）扩张分院，以多种形式收购、并购、控股、入股、合作经营其他医院，形成资源共享，扩大合作范围和创业平台。

第二部分冀联医院运营状态分析及战略规划建议

一、运营现状总体来说冀联医院的状态不太理想，是一种不应该存在的状态，收支情况和医院的投入、规模、资源匹配等因素不对等，应该进行及时调整，以扩展前景，改变现状。

现对目前情况总结如下：

（一）医院收入不理想，据了解平时每月收入20多万元（不精确，只是听说，没有见到具体的财务报表）。

（二）相对清冷，门诊量、住院率低，病房及楼层场地空闲较多。

（三）专家资源及设备资源闲置，检验等必要设备配备缺乏。

（四）人员数量不多，现有人员也没有进入最佳工作状态，主人翁责任感少，没有充分发挥主观能动性，可以侧面反映出薪酬体制是有可能存在可以调整的内容。

（五）特色不突出，科室强项不明显。

缺少在行业内表现优胜的项目和专长。

（六）广告宣传较少，几乎在平面媒体、电视广告见不到，网络上也很少。

（七）社会认可度不高，社会活动少，对周边互动，以及学术推广、义诊和健康讲座少。

二、医院内部条件分析

（一）强势

1.专家资源较好，各科室均有来自三甲医院的主任或副主任医师，技术力量尚可。

2.目前有了核心的优势定位-肿瘤治疗，尤其是在放疗领域，有可以使用或宣传的亮点，放疗设备。

3.有了足够的住院病房，房间布局比较合理，可以分设各科室的住院部，能为创业者提供相对较好的舞台空间。

4.交通方便，有主干线通过，且南北交汇，甚至还有高速公路濒临。

5.有高等医专附院的招牌，更加突显出其学术色彩。

6.董事会成员德高望众，有很好的社会知名度和良好的奋斗口碑。

7.加入了新农合、城镇医保，使就医报销成为可能。

（二）弱势

1.位置偏远，在鹿泉和石家庄交界地带，两侧都有更多的政府性医疗机构让社会认可，附近的人口密集度不如两侧或南部地区高，服务对象不集中分布。

2.特色专科不突出，优势不明显，多科室全面发展，顾此失彼。

3.农合报销比例受限，只限于鹿泉、不能使用一卡通，而且报销数额受限。

4.内部体制有缺点，员工积极性不高，高水平人才流失严重，薪酬分配不合理。

5.内部管理在结构组织、规章制度、操作流程、奖罚制度、开拓创新等方面有待提高和完善。

6.商业操作手法运用较少，应该对专家、设备、特色技术进行包装宣传，宣传渠道少而无效.

7.人员配比不合理，全院60多位，财务及后勤人员占有很高比例。

8.药品价格不低，比起同行来说不算是优惠。

9.检验及功能科室实力弱，不能开展的项目大有所在。

10.服务态度，服务水平有待提高，客户满意度不高。

11.就诊或住院环境不清洁，不明亮，应该去除污点，改动亮化，使之养眼，舒适温馨。

医院门口亮化和楼顶大字招牌不醒目，院里形象定位不高。

12.当地人口密集程度小，不适合综合性发展，应当定位特色，拉大服务半径。

三、外部环境机会

（一）机会

1.有高等医专的招牌，用心发挥，能借力发展

2.在鹿泉境内的医院相比，我们有一定规模，也服务一方百姓，应当争取鹿泉市政府的支持和倾向。

3.周边大医院少，在本地竞争相对较少，发展空间相对来说容易些。

4.各种医保、农合、国家医改政策相对为私民营资本放开了空间。

5.市区范围的扩大，农村城市化，使本地人口增多，社会环境变好，冀联医院会大大受益于城市化进程。

6.社会发展快，全民保健意识增强，会给医疗机构带来更大量的客户源。

（二）威胁

1.周围医院有搞肿瘤的，而且是搞了一定规模。

2.全省医疗机构石家庄最多，三甲医院在近几年猛增，技术和实力让民营医院望尘莫及。

3.医保和农合仍然对民营医院有所限制。

4.省四院在全省肿瘤行业是老大，而且目前在石家庄有两个院址，品牌和口碑远扬四海。

井陉县医院也新上了放疗设备，抢走了部分西部病源。

5.离市区较远，市区城镇居民受到阻隔。

6.国家医改大力扶持国有医院，民营医疗机构压力增大。