企业绩效管理.docx
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企业绩效管理
绩效管理办法
1范围
本办法规定了绩效管理的原则、方式、对象、考核内容、形式、周期、评分、监督、结果应用、绩效沟通等事项的管理要求与方法。
本办法适用于。
2职责
2.1人力资源部职责
2.1.1人力资源部负责绩效管理的归口管理。
2.1.2负责组织开展单位绩效考核及岗位绩效考核。
2.1.3总结分析绩效完成情况,提出绩效改进建议。
2.1.4负责组织各单位制(修)订各单位负责人以下岗位绩效指标库、季度岗位业绩、态度与年度能力考核表。
2.1.5负责汇总并运用考核结果,协调、处理考核申诉。
2.1.6负责收集分析各单位绩效管理的改进建议,提交绩效管理报告。
2.1.7负责培训、指导与监督各单位绩效管理工作,并提供相关咨询。
2.2战略管理部职责
2.2.1依据年度方针目标、专项计划,组织制(修)订各单位绩效指标库。
2.2.2组织汇总评估各单位业绩合同完成情况。
2.2.2依据年度方针目标、专项计划、工作计划检查各单位业绩完成情况并汇总。
2.2.3负责总结分析单位绩效完成情况,提出绩效改进建议。
2.3各单位职责
2.3.1负责拟订本单位负责人以下各岗位绩效指标库、季度岗位业绩考核表,并报送人力资源部审核。
2.3.2负责实施本单位岗位业绩、能力态度考核,并汇总、报送岗位绩效考核结果。
2.3.3负责本单位岗位绩效辅导、反馈面谈,并帮助员工制定和实施绩效改进计划。
2.3.4协助人力资源部,协调处理本单位员工考核申诉,并在人力资源部的指导下组织维护和使用员工绩效档案。
2.3.5各制造部负责一线员工绩效考核的标准编制、实施、结果运用与备案,绩效考核内容、考核周期、实施、结果运用等由各制造部结合实际情况确定与实施。
3管理内容与方法
3.1原则
3.1.1公开性原则:
考核过程公开化、制度化。
3.1.2客观性原则:
以事实和标准为依据,排除主观因素和臆测。
3.1.3反馈性原则:
考核结果及时反馈至考核对象,并建立畅通的绩效申诉渠道。
3.1.4时限性原则:
绩效考核仅评估考核期内考核对象的综合状况,不溯及考核期之前行为。
3.2方式
绩效考核分为单位业绩考核与岗位考核。
3.3考核对象与考核者
a)单位业绩考核对象为各职能部门、制造部,由考核评审小组作为考核者,考核评审小组由总经办成员及与被考核单位工作密切联系的部门负责人组成。
b)岗位考核对象为各单位负责人以下员工,但不包括一线工人和试用期员工(当季转正即纳入考核范畴),岗位考核由各级主管承担考核者。
3.4考核形式
单位业绩考核与岗位考核分别采用单位业绩考核表、岗位业绩考核表的形式进行。
3.5考核周期与流程
3.5.1考核周期:
营销职系考核周期为每2个月考核一次,其他职系为每季度考核一次;考核要求于考核周期末当月25日开始,于10-15个工作日内完成。
3.5.2考核流程:
单位考核由考核评审组长负责召集考核评委进行考核评分,考核结果与被考核双方确认,考核组长牵头制订下2-3个周期的考核计划与指标,经总经理审批后报考核办公室备案;岗位考核由各单位负责人、各级主管考核直接下属,考核结果与被考核双方确认,由单位负责人审核评级,各主管与下属共同制订下周期考核计划与指标,报单位负责人备案。
3.6考核内容
3.6.1单位业绩考核内容
3.6.1.1单位业绩考核包括关键业绩指标(KPI)、工作目标设定(GS)、一票否决项等。
a)关键业绩指标(KPI)分为效益类、营运类、组织类。
指标总数原则不超过15项,单个指标的权重根据重要度进行设定。
①效益类指标,包括净资产收益率、息税前利润、净现金流量等(主要反映公司经营业绩和现金收入能力)。
②营运类指标,根据年度方针目标、专项计划与单位职能职责要求,结合上年度各期指标完成情况设定当期指标(主要反映单位及岗位生产经营目标的实现效果)。
③组织类指标,包括内部客户满意度、关键岗位流失率、培训计划完成率等(主要反映贯彻执行公司工作方针和各项任务的落实程度、创造良好工作环境、保持良好的沟通、协作的企业文化)。
b)工作目标设定(GS),根据年度方针目标、专项计划与单位职能职责,设定工作目标。
c)“一票否决”指标,根据生产经营过程中严重影响企业运营和声誉的重大事项确定。
3.6.1.2考核指标权重设定
根据各单位职能职责在价值链上重要程度确定各类考核指标的权重范围,见下表:
业绩指标
单位名称
KPI(60%-80%)
GS
效益类
营运类
组织类
市场部
销售部
生产采购部
各制造部
技术部
30%-40%
30%-40%
10%
20%-30%
财务部
质管部
战略管理部
人力资源部
20%-30%
20%-30%
10%
30%-40%
3.6.1.3各单位业绩考核指标除包括公司级及本部门级关键业绩指标与工作目标外,同时包括与相关部门及各项目配合的关联指标、工作态度等指标,权重由考核评审小组确定。
3.6.2 岗位考核内容
3.6.2.1 岗位季度考核内容包括业绩考核(KPI、GS)与态度指标;年度综合考核除上述三项外,增加能力指标。
a)业绩考核:
KPI与GS指标释义同3.6.1.1,来源于单位业绩指标的分解、岗位职责、专项/工作计划等,确保年度方针目标层层分解、落实到岗,基层岗位不直接考核效益类指标。
指标总数原则上不超过15个,单个指标的权重根据重要度进行设定,幅度为5%-30%。
b)态度考核:
见《管理职系岗位态度考核表》。
c)能力考核:
见《管理职系岗位能力考核表》。
3.6.2.2 考核指标权重设定
根据各职系确定各类考核指标的权重范围,见下表。
业绩指标
考核对象
KPI
GS
态度
效益类
营运类
组织类
管理职系
——
≥40%
10%
≤40%
10%(特殊岗位不超过20%)
营销职系
≥60%
≤30%
支持服务职系
≥30%
≤60%
专业技术职系
备注:
指标权重可依据岗位情况适当调整,幅度控制在10%以内。
3.7考核评分
3.7.1单位业绩考核评分
单位业绩考核采取定量和定性即KPI、GS与一票否指标相结合的方式。
a)单项KPI考核得分计算
①目标值为正增长的指标:
KPI考核得分=KPI完成值/KPI目标值×100
②目标值为负增长的指标:
KPI考核得分=100+(1—KPI完成值/KPI目标值)×100
当KPI完成值优于或等于KPI目标值时,则按满分计算。
b)单项GS考核得分计算
GS得分=目标实际考核得分×重要度系数×难易系数
①GS考核主要评估各单位专项计划、重点工作、其他项目完成情况。
完成情况分完成、基本完成、未完成与未开展四等,得分按考核评价等级确定。
评分等级
完成
基本完成
未完成
未开展
考核得分
100
80
60
0
备注
①完成:
提供的文字记录或事实现状验证执行结果与计划的内容相一致,此项工作到此结束或可转入下一阶段工作,在下一步的工作安排中,无须再安排此项工作。
②基本完成:
提供的文字记录或事实现状验证执行结果与计划的内容尚有差距,从完成的量来看,已达到全部任务额的80%以上,但尚未全部结束或不能马上转入下一阶段工作,在下一步的工作安排中,还需要少量精力投入此项工作。
③未完成:
提供的文字记录或事实现状验证执行结果与计划的内容尚存在较大差距,从完成的量来看,此项工作刚刚开始或不足全部任务额的80%,在下一步的工作安排中,还需要较多精力投入此项工作或几乎要重新安排。
④未开展:
不能提供文字记录或事实现状验证执行结果,,在下一步的工作安排中,还需要重新安排或调整此项工作。
②公司年度主要任务,按重要程度,确定等级,即Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三个等级;各单位主要任务等级限定在Ⅱ、Ⅲ二个等级内,对应的重要度系数见表:
GS
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
重要度系数
1.5-1.2
1.2-1.05
1.05-1
③同时,各项GS指标按外部环境负影响、人均工作量、内部条件成熟度、进度等影响要素与效果,采取“五分制”的方法(下表)进行评分,确定难易系数。
要素
外部环境负境影响(20%)
人均工作量(10%)
内部条件成熟度(20%)
进度(10%)
效果(40%)
严重
较小
无
超负荷
正常
不足
尚未具备
基本具备
已具备
提前
按时
延期
超出预期
达到预期
未达预期
标准分
5
2
0
5
2
0
5
2
0
5
2
0
5
2
0
得分
计算公式
综合得分=∑(单项要素得分×相应比例)
各项GS指标综合得分根据不同的分值设置不同的比例与难易系数,见下表:
综合得分
4-5分
3-4分
2-3分
1-2分
1分及以下
比例
5%
10%
70%
10%
5%
难易
1.5-1.2
1.2-1.05
1.05-1.0
1-0.9
0.9-0.8
c)一票否决指标
因重大质量问题或突发性危机事件未及时采取有效措施,使公司利益造成重大损失,或对重大安全事故负有直接责任的,实行一票否决。
重大事故或事件所发生的季度及年度绩效考核得分均为零。
d)单位考核得分计算
①单位季度考核得分=∑(单项KPI考核得分×单项KPI权重)+∑(单项GS考核得分×单项GS权重)
②单位年度考核得分=∑本单位季度考核得分÷4×40%+[∑(单项KPI考核得分×单项KPI权重)+∑(单项GS考核得分×单项GS权重)]×60%
3.7.2岗位考核评分
a)KPI考核评分按3.7.1a)执行。
b)GS根据专项计划与岗位职能职责设定目标,GS指标评价等级分为六级。
评价等级
1级
2级
3级
4级
5级
6级
职责范围内未完成任务,工作表现低于合格水平
职责范围内勉强完成任务,工作表现基本达到合格水平
职责范围内基本完成任务,达到合格水平
职责范围内出色完成任务,达到良好水平
出色完成职责范围内的任务,达到优秀水平
出色完成职责范围内的任务,并有能力帮助他人或超额完成组织目标,达到优秀水平
考核得分
40
60
70
80
90
100
c)态度指标固定权重为10%(特殊岗位不超过20%),由直接上级评分。
d)能力考核采取自评、互评及直接上级评价的方式,按年开展。
互评对象原则上为3-5人,根据业务关系选择联系非常密切的同级别员工(在同级别员工数量较少的情况可适度选择下属员工)进行评价。
e)岗位考核得分计算
①单位负责人岗位考核得分计算
个人季度考核得分=本单位季度考核得分
个人年度综合考评得分=本单位年度考核得分×80%+能力考核上级评分×20%
②单位负责人以下员工考核得分计算
Ⅰ岗位季度考核得分=∑(单项KPI考核得分×单项KPI权重×单项KPI综合调节系数)+∑(单项GS考核得分×单项GS权重×单项GS综合调节系数)+态度考核得分×10%
Ⅱ岗位年度考核得分=∑(前3个季度岗位考核得分)/3×60%+第4季度岗位考核得分×40%
Ⅲ能力考核得分=上级评价得分×80%+自评得分×5%+互评得分×15%
Ⅳ个人年度综合考评得分=岗位年度考核得分×90%+能力考核得分×10%
f)综合调节系数的确定
①各项指标根据工作重要度、工作难度、工作量等工作过程的影响要素,采用“五分制”(下表)进行评分。
要素
工作重要度(40%)
工作难度(30%)
工作量(30%)
非例行特别重要的工作
非例行的重要工作
例行性较重要的工作
例行性一般工作
临时性简单辅助工作
开创性工作,需大量资源投入
内部无例可循,需较大资源投入
有例可循,一般资源投入
内容简单,较少资源投入
内容简单,很少资源投入
超出同岗位平均50%以上
超出同岗位平均30%以上
超出同岗位平均20%以上
与同岗位平均相当
低于同岗位平均
标准分
5
4
3
2
0
5
4
3
2
1
5
4
3
2
0
得分
公式
工作过程综合得分=∑(单项要素得分×相应比例)
②根据各项指标工作过程综合得分的不同分值设置不同的综合调节系数。
工作过程综合得分
4-5分
3-4分
2-3分
1-2分
1分及以下
系数
1.15-1.2
1.1-1.15
1.05-1.1
1-1.05
0.9-1
③无影响因素,可不考虑综合调节系数.
3.8考核监督
3.8.1绩效考核实施过程中,战略管理部、人力资源部应对考核对象工作进度加以监督,收集必要的考评数据,若发现问题,及时沟通处理。
3.8.2因外部环境的重大变化或不可抗力原因,导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时,考核对象需详细陈述偏差原因;战略管理部、人力资源部在充分调查分析的基础上,根据外部环境趋势的预测,与考核对象磋商确定业绩目标的调整建议。
3.9考核结果运用
3.9.1单位业绩考核结果运用
各单位季度、年度考核得分作为各单位参加公司评优评先的依据,并根据考核得分从高到低分布为A、B、C、D、E五个等级,季度考核结果作为单位负责人绩效工资发放(季度绩效工资采取“当月预发,当季考核结束结算的方式”)的依据,年度考核得分作为部门奖金系数的依据,详见下表:
考核评级
A
B
C
D
E
单位奖金系数
1.35-1.25
1.2-1.05
1
0.95-0.8
0.75-0.65
3.9.2岗位考核结果运用
3.9.2.1考核评级
依据岗位季度考核得分和个人年度综合考评得分按强制分布比例对员工评级,分别作为季度绩效工资和年终奖的计算依据,考核结果原则上按同层级进行强制分布,具体如下:
a)单位负责人由考核评审小组按单位考核结果评为A、B、C、D、E五个等级(不限比例),岗位人员由各单位负责人按层级根据个人岗位考核得分从高到低按比例强制分布为A、B、C、D、E五个等级,具体比例详见下表;若本单位人员少于6人,则由各单位负责人根据个人岗位考核得分从高到低按比例强制分布为(A或B)、C、(D或E)三个等级,单位负责人对A、B与D、E进行调控;
b)原则上单位负责人以下各单位所有员工的考核评级分布情况不得超过附表所定范围。
当季部门考核结果为A、B级的,岗位考核结果D、E级比例可相应缩减,部门考核结果为D、E级的,岗位考核结果D、E级比例相应增加,等级分布比例见下表:
部门考核
岗位评级比例
A
B
C
D
E
A
10%
7%
5%
3%
0
B
15%
13%
10%
7%
5%
C
75%
75%
75%
75%
75%
D
自定
5%
10%
10%
10%
E
自定
自定
5%
10%
C)绩效工资与奖金计算
岗位月度绩效工资的发放额根据员工在考核期内的考核评估结果确定,各岗位根据工资等级对应相应的考核工资,乘相应的考核系数,C级获得标准绩效工资,A、B级为奖励,D、E级扣除相应考核工资。
考核等级
A
B
C
D
E
员工季度考核工资系数
1.4
1.2
1
0.8
0.6
副主管及以上(含单位负责人)季度考核系数
1.2
1.1
1
0.9
0.8
岗位年度奖金=年度考核奖金基数×年度考核奖金系数,
岗位年度考核奖金系数=年度单位考核奖金系数×岗位年度考核系数,
岗位年度考核按考核结果对应不同系数,见下表:
考核等级
A
B
C
D
E
员工年度考核系数
2.5
2
1
0.8
0.5
副主管及以上(含单位负责人)年度考核系数
1.1
1.05
1
0.95
0.9
3.9.2.2 员工优化
对于年度评级为“A”的员工,通过了解员工职业发展意向,列入后备人才储备,同时对薪酬调整、培训机会等予以优先考虑;对于年度评级为“E”的员工,且不能胜任工作的,由单位负责人提出绩效整改计划,给予一次换岗或培训机会,如在限期内仍不能胜任,则解除劳动合同。
3.10绩效沟通
3.10.1绩效面谈
a)单位绩效考核结束后,各考核评审组长与被考核单位负责人进行面谈,确认考核结果,分析部门绩效与不足,制定相应改进计划。
b)岗位绩效考核结束后,考核人应当与被考核人进行绩效面谈,分析被考核者的工作绩效与存在不足,讨论制定双方都能接受的绩效改进计划,同时对考核结果进行确认,对季度考核评级为D、E的员工还必须形成考核面谈记录(见《绩效面谈改进表》)。
员工年度考核结束需建立年度考核面谈记录(见《绩效面谈改进表》)。
3.10.2绩效申诉
3.10.2.1绩效考核结束后,单位/员工如认为考核结果未能真实反映其工作绩效,有权在考评结束3个工作日内以书面形式直接向人力资源部提交《绩效考核申诉表》。
申诉单位/员工必须对申诉内容真实性负责。
3.10.2.2人力资源部对申诉内容进行调查核实,在收到申诉报告7个工作日内将处理意见反馈给申诉方。
4本办法由人力资源部负责解释。
5记录
《(单位)业绩考核表》
《岗位业绩考核表》
《管理职系岗位能力考核表》
《其他职系能力考核表》
《管理职系岗位态度考核表》
《其他职系态度考核表》
《绩效面谈改进表》
《绩效考核申诉表》
《___年度员工考核汇总表》
Xxxxxxxxx有限公司
(单位)业绩考核表
被考核单位
单位负责人
考核周期
关键绩效指标(KPI指标)
权重
评价标准
基本目标
目标完成值
考核得分
数据来源
效益类指标
营运类指标
组织类指标
工作目标完成指标(GS指标)
权重
评价标准与执行过程要求
完成情况评分
重要度
难易度
考核得分
数据来源
一票否决类指标
●
业绩考核分值:
被考核单位负责人:
考核评审组长:
考核日期
xxxxxxxxxx有限公司
岗位业绩考核表
被考核人姓名
单位
岗位
考核人姓名、职位
考核季度
关键业绩指标(KPI)
指标定义/计算公式
权重
基本目标值
目标完成值
综合调节系数
KPI考核得分
关键工作任务(GS)
评价标准与执行过程要求
权重
评分值
综合调节系数
GS考核得分
态度指标
考核内容
权重
评分标准
考核得分
业绩考核分值:
签字
被考核人:
考核人:
单位负责人:
Xxxxxxxxxxxxxx有限公司
管理职系岗位能力考核表
单位:
岗位:
日期:
序号
项目
内容和标准
评分
自评
互评
上级
评价
权重
一
执行力
自动自发,贯彻始终
81-100
15%
坚守岗位,力行不懈
61-80
忠于职守,尚能务实
41-60
因循拖延,行而不力
21-40
阳奉阴违,徒尚空言
0-20
二
沟通能力
换位思考,表达精辟
81-100
15%
善解人意,表达清晰
61-80
注意倾听,表达尚可
41-60
单向沟通,表达一般
21-40
无效沟通,词不达意
0-20
三
判断力
学识专精,当机立断
81-100
15%
思考周详,判断正确
61-80
分析精实,见解正确
41-60
犹豫不决,见解平庸
21-40
循规蹈矩,毫无见解
0-20
四
创新力
学识丰富,艺多创新
81-100
15%
稍具学识,常有创新
61-80
见解正确,偶有创新
41-60
经验平庸,尚能创新
21-40
常识欠缺,不能创新
0-20
五
训练能力
手段丰富,传授高效
81-100
15%
方法得当,传授到位
61-80
方法一般,传授尚可
41-60
方法单一,传授不足
21-40
手段匮乏,传授无效
0-20
六
运筹能力
科学策划,最优配置
81-100
15%
善于安排,合理调配
61-80
安排有序,有效调配
41-60
一般安排,低效调配
21-40
安排无序,无效调配
0-20
七
激励能力
随需而变,激励高效
81-100
10%
方法多样,激励到位
61-80
方法得当,激励尚可
41-60
方法单一,效果一般
21-40
方法不当,效果不佳
0-20
自评人签字
上级签字
合计
Xxxxxxxxxxx有限公司
其他职系能力考核表
单位:
岗位:
日期:
序号
项目
内容和标准
评分
自评
互评
上级
评价
权重
一
执行力
自动自发,贯彻始终
81-100
20%
坚守岗位,力行不懈
61-80
忠于职守,尚能务实
41-60
因循拖延,行而不力
21-40
阳奉阴违,徒尚空言
0-20
二
创新力
学识丰富,艺多创新
81-100
15%
稍具学识,常有创新
61-80
经验平庸,偶有创新
41-60
见解正确,尚能创新
21-40
常识欠缺,不能创新
0-20
三
判断力
学识专精,判断正确
81-100
10%
当机立断,思考周详
61-80
分析精实,见解正确
41-60
犹豫不决,见解平庸
21-40
循规蹈矩,毫无见解
0-20
四
工作效率
交给任务,提前完成
81-100
20%
交给任务,按时完成
61-80
交给任务,偶有延误
41-60
交给任务,时有完成
21-40
交给任务,无法完成
0-20
五
沟通能力
换位思考,表达精辟
81-100
15%
善解人意,表达清晰
61-80
注意倾听,表达尚可
41-60
单向沟通,表达一般
21-40
无效沟通,词不达意
0-20
六
学习能力
虚怀若谷,一日千里
81-100
20%
学以致用,循序渐
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- 企业 绩效 管理