《生产运作管理》.docx

《生产运作管理》.docx

《《生产运作管理》.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《生产运作管理》.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《生产运作管理》

《生产运作管理》复习重点

第一章概述

1.简述社会组织的三大基本职能及其相互关系。

社会组织的运行有三大基本职能：

运作、理财和营销三项职能是相互依存的.运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用。

理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金。

只要进入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断增加。

营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解企业的产品和服务，并

将这些产品和服务送到顾客手中。

2.什么是运作管理？

运作管理内容包括哪些？

运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。

运作管理内容包括生产与运作战略管理，生产与运作系统设计管理，生产与运作系统运行管理，生产与运作系统维护与改进管理。

3.试述制造生产与服务运作的区别。

特性

制造业

服务业

输出品的形态

产品/服务的储藏

生产/运作设施规模

生产/运作场地数

生产资源的密集度

生产和消费

与顾客的接触频度

受顾客的影响度

顾客要求反应时间

质量/效率的测量

有形的产品

可库存

大规模

少

资本密集

分开进行

少

低

长

容易

无形的服务

无法储藏

小规模

多

劳动密集

同时进行

多

高

短

难

4.简述连续性生产与离散性生产。

连续性生产：

指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。

又称流程式生产。

如：

冶金、炼油、食品、造纸和塑料、药品、化肥等化工产品都属于连续性生产。

离散性生产：

指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。

又称之为加工装配式生产。

如机床、锅炉、汽车、船舶、轧钢、家具、电子设备、计算机、服装等均属于离散性生产。

5.简述备货型生产和订货型生产及其特征。

备货型生产：

指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产（生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定的成品库存来满足用户的需要）。

特点：

一般备货型生产具有通用性强、标准化程度高和生产效率高的特点，但对顾客的个性化要求满足低。

如轴承、小型电机等。

订货型生产：

指按用户订单进行的生产。

如锅炉、船舶等。

特点：

这些产品专用性强，大多是非标准化，生产效率低，但对顾客的个性化要求满足程度高，有特定用户。

6.生产运作管理所面临的问题

1.环境变化的不确定性2.能力与需求的协调{3.理想的供需关系{4.如何提高应变能力

7.试述现代生产与运作管理的特征：

1、现代生产与运作管理的范围比传统的生产与运作管理更宽2、生产与运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透3、多品种、小批量生产以及个性化服务将成为生产与运作方式的主流4、信息技术在生产与运作管理中得到广泛运用5、全球化——“全球生产运作管理”6、跨行业的集成管理——供应链管理、虚拟企业、战略联盟

第二章生产运作战略

1.什么是生产运作战略？

有什么特点？

生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。

特点：

从属性，支撑性，协调性，竞争性，风险性

2.简述其与企业的经营战略及其他职能部门战略的关系。

企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。

在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。

因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。

由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。

因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职能战略的影响。

在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。

3.简述生产运作战略制定的具体程序。

1、编制制定战略任务说明书2、进行环境分析3、制定战略目标4、评价战略目标5、提出备选方案6、选择战略方案7、组织实施

4.产品战略的内涵包括哪些内容？

（1）企业新产品或新服务项目的引进

（2）现有产品的改良或改组（3）过时产品的淘汰

5.新产品战略选择采用的方法有哪些？

1.分级加权法2.成本效益分析法

6.生产运作的竞争战略有哪些指标?

1.成本2.质量与可靠性（产品质量和过程质量）3，交货速度4交货可靠性与准时性5生产柔性6处理需求波动的能力

7.为什么说质量、成本和交货期是生产运作管理的基本问题？

答:

1.提高质量。

这里的质量既包括适用性,即产品或服务满足顾客要求的程度,又包括差异性即企业生产的产品或服务在顾客看来较竞争者有更合适的任何特质。

2.降低成本。

企业希望自己的产品或服务的价格既为顾客所接受,同时又为企业带来一定的利润。

3.保证交货。

企业要保证适时适量地将产品或服务提供给顾客这里既涉及到速度问题,又涉及到柔性问题。

质量,成本,交货期这三个生产运作管理地基本问题地优先地位是随时间和企业战略地变化而变化。

8.生产柔性是指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性两方面衡量。

第三章产品开发与设计

1.了解R&D（研究与开发）的分类。

三种类型：

基础研究，应用研究，技术开发

&基础研究是探索新的规律、创建基础性知识的工作。

{目的：

寻求真理，扩展知识

{内容：

发现新事物、新现象

{性质：

探寻客观规律

&应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域。

{目的：

探讨新知识应用的可能性

{内容：

探求基础研究应用的可能性

{性质：

发现新事物

&技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动。

{目的：

将研究成果用于生产实践

{内容：

运用前两阶段成果，从事产品设计、试制、工艺改进

{性质：

完成新产品、新工艺并使之实用化、商品化

2.简述影响新产品开发的因素。

1.产品的市场潜力2.产品的收益性3.市场竞争性4.可利用的资源条件5.技术水平和生产能力6.营销能力7.国家政策，法律法规的要求

4.产品开发对生产过程成本有哪些影响？

1、产品开发的时间构成：

据统计，产品设计时间占产品开发时间的近60%。

因此，为缩短产品上市时间，必须缩短产品设计时间，产品设计和工艺设计影响着产品的创新速度。

2、产品寿命周期的缩短：

产品的寿命周期越来越短，革新换代越来越快。

实践证明：

若产品寿命周期为5年，产品开发时间每延长6个月，利润就损失1/3。

3、产品成本的决定:

一般产品成本的70%以上由设计阶段决定,而这一阶段本身所占用的费用仅为产品成本的6%以下

4..影响生产流程设计的主要因素。

1.产品/服务需求性质：

数量、品种、季节波动性；2.自制－外购决策3.生产柔性：

品种柔性和产量柔性4.产品/服务质量水平5.接触顾客的程度

5.试述并行工程及其本质和特点。

并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。

1、强调设计的“可制造性”、“可装配性”和“可检测性”；

2、强调产品的“可生产性”；

3、强调产品的“可使用性”、“可维修性”、“可报废性”；

4、产品开发的并行交叉性。

第四章设施的选址与布局

1.影响设施选址和布局的因素。

影响选址的因素：

1.经济因素

（1）运输条件与费用

（2）劳动力可获性与费用（3）能源可获性与费用（4）厂址条件和费用2.政治因素：

政治局面是否稳定；法制是否健全；当地有关法规，如环境保护方面的法规；税负是否公平；3.社会因素：

居民的生活习惯：

企业的产品要适合当地的需要；文化教育水平：

招收受过良好教育和训练的员工；宗教信仰；生活水平

自然因素：

气候条件和水源

影响布局的因素：

1.产品结构和工艺特点2.企业的专业化和协作化水平3.生产单位的专业化原则4.企业的生产规模

2.设施布置的基本类型有哪些？

请加以比较。

设施布置的三种基本类型：

工艺式布置；产品生产线式布置；成组技术

工艺式布置：

工艺式布置就是按工艺阶段或工艺设备的相同性原则来建立生产单位（车间），工艺式布置亦称工艺专业化布置或功能性布置

产品生产线式布置：

产品生产线式布置就是将所有的设备和工作地按产品加工装配的工艺路线顺序排列。

产品生产线式布置亦称对象专业化布置

成组技术：

是按照产品或者零件在某种特征上的相似性把它们分组归类，然后在不同的设备群上进行加工的一种方法。

3.什么是成组技术？

成组技术（grouptechnology，GT）是按照产品或者零件在某种特征上的相似性把它们分组归类，然后在不同的设备群上进行加工的一种方法。

4.掌握量本利分析法和评分法

量本利分析法的步骤：

1．确定每一备选地点的固定成本和可变成本；2．在同一张图表上绘出各地点的总成本线；3．确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高。

评分法的步骤：

（1）列出相关因素清单

（2）制定权重（3）制定评分标准（4）打分（5）加权评分（6）进行选址

5.流水线的节拍及其计算

节拍:

就是相邻两件产品（零件）出产的时间间隔，也就是平均出产一件产品（零件）的时间长度。

设R为节拍，则：

R=计划期有效工作时间/计划期内计划产量=F/N。

6.简述制造业与服务业设施布置的差异。

（114）

办公室布局与制造业布局的差异：

1、设备与工作速度的关联度2、与产品的关联度

3、外界交流

7.如果你新建一个企业将如何选址、布置？

第五章工作研究和工作测量

1.工作设计与工作测量的概念

工作设计：

是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。

工作测量是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需时间，并制定出时间标准或定额的一种科学方法

2.影响生产率的因素有哪些？

1.技术因素（生产技术、装备）2.操作者行为因素（操作者心理需求、感情变化）

3.改善员工心理状态的方法有哪些？

简述之。

1）工作扩大化：

工作内容水平方向的扩大；即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序；增加的是相同性质的工作；

2）工作丰富化：

工作内容垂直方向的扩大，给予职工更多的自主性，更多的参与决策和管理的机会。

3）工作职务轮换：

将一名员工在不同岗位上轮换，让他经历不同的工作职责，增加工作的新鲜感。

轮换是定期的。

4.工时定额的概念及其特点。

概念：

在一定的生产技术组织条件下，生产一定产量的产品所规定消耗的时间。

特点：

1.规范性2.相对性3.综合性4.预定性5.凝固性

5.测试法如何计算标准作业时间？

基本步骤如下

（1）选择观测对象

（2）划分作业操作要素，制定测时记录表（3）记录观测时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均值平均时间（ti）=（Σtij）/n（对i要素的j次观察,j=1,2,…n（4）计算作业的观察时间作业的观察时间=Σti（i=1,2…）（5）效率评定，计算正常作业时间正常作业时间=作业的观察时间×评定系数评定系数是指研究人员理想中的正常时间占实测时间的百分比。

（6）考虑宽放率，确定标准作业时间

第七章生产计划

1.企业计划和生产计划的层次；

企业计划的层次（战略层；战术层；作业层）

战略层：

战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建等。

战术层：

战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润

作业层：

作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排

生产计划的层次：

综合计划也称生产计划大纲；产品交付计划；产品出产计划

2.生产能力以及影响生产能力的因素；

生产能力是指在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。

人员能力：

人员数量；工作时间；出勤率；技术水平；

设备能力：

设备数量；技术水平；开动率；完好率

管理能力：

平管理水；工作态度

3.处理非均衡需求的策略

处理非均衡需求的策略－－改变生产能力

长期策略

（1）生产规模的改变

（2）技术改造（3）大型成套设备的引进

中期策略

（1）改变库存水平

（2）外包（3）新聘或解聘员工

短期策略

（1）超时或减时

（2）降低废品（3）兼职员工（4）原材料质量

处理非均衡需求的另一策略－－改变需求

（1）通过改变价格转移需求

（2）推迟交货

4.综合计划的编制程序；

已得到订单→确定每段时间需求（预测期望的需求）→确定每段时间能力→确定企业有关政策（安全库存、职工流动）→确定各种单位费用→提出备选计划计算费用→确定生产大纲

5.了解产品出产计划的编制

1.处理非均匀需求的策略

（1）改变库存水平

（2）改变生产率（准时生产）（3）改变工人数量（4）混合策略

2.大量大批生产企业出产计划编制受季节影响不大，市场需求稳定的产品①均匀分配②均匀小幅递增分配③抛物线递增分配

（2）市场需求具有季节性的产品（农产品、服装等）①均衡分配②变动安排③折衷方式

3.成批生产企业

（1）首先考虑合同产品，保证交货期和适当的库存；

（2）对于产量较大的经常生产的产品，采用“细水长流”的方式均匀的生产；（3）集中安排产量较小的产品；（要作经济分析）（4）同一系列不同产品，当产量不大时，可安排在同一时期生产；（5）新老产品交替避免骤上骤下，有一定的交叉时期；（6）精密产品和一般产品、高低档产品、复杂和简单产品、大型和小型产品要合理搭配。

6.简述收入管理及其内容；

收入管理：

最初称收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略，是一种谋求收入最大化的新经营管理技术。

内容：

通过市场预测，实行差别性定价，优化资源配置，将“座位”按不同价位适时地卖给不同的顾客，使收入机会最大化，机会成本和风险最小。

7.实行收入管理的公司产品应具有的特点。

（1）产品/服务的价值易逝

（2）产品/服务可在消费前销售（3）需求随时间变化较大（4）企业能力相对固定（5）市场可进行细分（6）变动成本较低，固定成本较高

第八章库存管理

1.库存的两面性

①、库存的功用

-快速满足用户期望，缩短交货期

-稳定生产需求，消除需求波动在生产-分销间的影响-防止发生缺货

-分摊订货费用

-防止价格上涨,或争取数量折扣

②库存的弊端

-占用大量资金

-增加企业费用支出-腐烂变质的损失

-麻痹管理人员的思想，掩盖管理中的问题

2.有人说“库存是一个必要的恶魔”，为什么？

从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业反的成本，本身是一种浪费。

从现实看，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以又要求保持合理水平的库存，以保证生产的正常进行。

3.相关需求与独立需求

来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。

独立需求最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。

企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。

相关需求也称为非独立需求,它可以按对最终产品的独立需求精确地计算出来。

4.ABC分类在库存中的运用

A类物资：

数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资.应施以尽可能紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。

B类物资：

数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资.正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。

C类物资：

数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资.简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。

5.库存相关成本

（1）随库存量增加而增加的费用：

资金的成本；仓储空间费用；物品变质和陈旧；税收和保险

（2）随库存量增加而减少的费用：

订货费;准备费;购买费和加工费;生产管理费;缺货损失费

6.掌握经济订货（生产）批量模型

7.有数量折扣的经济订货批量的确定

第九章物料需求计划

1.MRP及其基本思想

物料需求计划的基本思想：

根据产品出产计划倒推出相关物料的需求；围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；解决从独立需求到相关需求的分解问题

2.MRP的主要输入信息

（1）主生产计划也即产品出产计划

（2）物料清单也即产品结构文件（3）库存状态文件

3.MRPII的主要功能和特点

实施MRPII将会给企业带来许多方面的效益。

如下：

（1）保证交货期，提高服务水平，缩短生产周期；

（2）增强应变能力，提高竞争力，减少资金占用；

（3）提高设备利用率，杜绝或减少物料短缺；

（4）监控成本，找出差异，明确责任，改进管理，降低成本，

降低库存；

（5）提高市场预测能力，提高竞标、投标能力，充分有效利用

企业各种资源。

MRPⅡ的特点：

（1）计划的一贯性和可行性；

（2）管理系统性；（3）数据共享性；（4）动态应变性；（5）模拟预见性；（6）物流、资金流的统一

4.什么是ERP？

ERP是在MRPII基础上发展起来的，以供应链思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。

5.ERP同MRPⅡ的主要区别

（1）在资源管理范围方面的差别

（2）在生产方式管理方面的差别（3）在管理功能方面的差别（4）在事务处理控制方面的差别（5）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别（6）在计算机信息处理技术方面的差别

6.MRPII/ERP系统能解决的问题和不能解决的问题

MRPII/ERP所解决的主要是企业的生产效率问题：

库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长；生产计划编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本控制问题；

MRPII/ERP系统不能解决的问题

u企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是MRPII系统可以解决的。

第十章供应链管理

1.什么是供应链？

供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。

原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全完整供应链的全部活动。

2.供应链管理的基本思想

供应链管理的基本思想：

把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。

目的：

通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。

3.简述供应链管理与物流管理的区别

一般而言，供应链管理涉及制造和物流两个方面问题，物流涉及的是企业的非制造领域问题。

两者的主要的区别表现在：

物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。

4.供应链环境下物流管理面临的主要问题

（1）实现快速准时交货的措施问题；

（2）低成本准时的物资采购供应策略问题；

（3）物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；

（4）物流系统的敏捷性和灵活性问题；

（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。

5.供应链环境下的物流管理的特点

v信息—共享过程—同步合作—互利交货—准时v响应—敏捷服务—满意

6.VMI的基本思想

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。

7.什么是联合库存管理和第三方物流

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求飞放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

{第三方物流也叫物流服务提供者，是供应链集成的一种手段。

8.VMI管理系统的原则

（1）合作精神（合作性原则）

（2）使双方成本最小（互惠原则）（3）框架协议（目标一致性原则）（4）连续改进原则

第十一章设备维修管理

1.简述什么是设备综合管理、目标和特征；

是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作；

把设备的最经济寿命周期费用作为其研究目的；把与设备有关的工程技术、财务、管理等方面结合起来进行综合性管理；研究提高设备的可靠性、维修性设计，提高设计的质量和效率；把设备的一生，即整个寿命周期作为管理和研究的对象；强调设备的设计、使用和费用的信息反馈；

2.什么是全面生产维修制（TotalProductiveMaintenance，TPM）？

简述其基本思想和基本特征。

概念：

在生产维修制的基础上，动员全企业人员参加的更为全面的“生产性维修”

基本思想：

（1）全效益

（2）全系统（3）全员参加

TPM的基本特征

（1）以提高设备综合效率为目标；

（2）建立以设备一生为对象的生产维修总系统；（3）涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门；（4）从最高领导到第一线工人全体成员参加；（5）加强生产维修保养思想教育，开展班组自主活动，推广生产维修；

3.试述零件的磨损规律及设备的故障规律，它们二者有什么关系？

根据“浴盆”曲线，维修工作的主要侧重点是什么？

（386）

零件的磨损规律：

1）初期磨损2）正常磨损3）急剧磨损

根据“浴盆”曲线，维修工作的主要侧重点是：

设备故障规律：

第一阶段：

初期故障时期，工作主要是抓好岗位培训，让操作者尽快掌握操作技能，提高操作的熟练程度；

第二阶段：

偶发故障期，主要管理工作是抓好日常维护和保养工作，掌握机器性能，定期维修；

第三阶段：

磨损故障期，主要做好设备的预防性修理和进行改革性维修，以降低设备的故障率，延长设备的有效寿命；

第十二章JIT和精益生产

1.JIT生产方式有两大哲学及JIT的哲理

JIT生产方式有两大哲学:

一是消除浪费;二是充分利用工人的能力

JIT的哲理:

按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求;要做到准时生产，必须追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费

2.为什么说JIT是一种理想的生产方式？

原因有二:

一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就是“零”。

实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。

有了这个极限，才使得改进永无止境;二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存—......。

这是一个无限循环的过程，是一个持续改善的动态过程，不是一朝一夕可以完成的。

3.为什么说JIT是一种综合的管理？

（1）实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中

&

（2）它涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。

（3）