《战略绩效管理最佳实践实战案例解析》1.docx
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《战略绩效管理最佳实践实战案例解析》1
《战略绩效管理最佳实践:
实战案例解析》
(1)
节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践:
实战案例解析》
第1章中国成长型企业的挑战及解决策略
1.1中国成长型企业的八大挑战
1.2战略绩效管理体系综述
1.3战略绩效管理实践的成功要素
1.4战略绩效管理的责任承担
当前中国的经济已经进入了全面结构调整和转变增长模式的阶段。
经济发展的转型,必定对企业成长模式带来重大的变化。
中国企业要想在未来继续维持较高的增长势头,必须在以下三个方面带来变化。
其一,公司战略目标的明确化和清晰化,其二,公司组织运行的高效率化和高效益化,其三,公司管理的精细化、标准化和规范化。
书中所介绍的战略绩效管理模式基本包含这三个方面的内容。
也就是说:
企业的成长一定是依靠模式在支撑,靠管理体系在支撑。
企业发展停滞不前了,一定是经营模式有问题,这时候就需要调整企业的经营模式。
本章介绍了四个方面的内容:
中国成长型企业的八大挑战,战略绩效管理体系综述,战略绩效管理实践的成功要素,战略绩效管理的责任承担。
中国成长型企业的八大挑战主要是介绍企业在成长的过程中,内外部环境的变化对企业所带来的压力,当企业所处的内外部环境发生变化时,迫使企业必须作出相应的措施,调整自己的经营模式,适应内外部环境的变化。
战略绩效管理体系综述主要介绍了战略绩效体系设计八步法和战略绩效体系运作五阶段。
八步法是用来解决业绩评价体系的设计,即哪些组合指标用来衡量公司的绩效,哪些组合指标用来衡量部门的绩效,哪些组合指标用来考评员工。
五阶段则是介绍了战略绩效的执行过程,包括:
战略的监控、反馈与调整,绩效计划,绩效实施,绩效评估,绩效奖励。
战略绩效管理实践的成功要素主要是介绍企业实施战略绩效管理模式时应该注意的一些事项。
现实中,很多企业在实施战略绩效管理模式过程中并没有获得预期的效果。
我想:
这绝非是战略绩效管理模式本身有问题,绝大多数企业是在实施中对各种管理技术和方法的应用上出现了问题。
由于每家企业的管理基础不同,人员素质不同,企业文化不同,实施战略绩效管理项目的方法肯定不同。
在这里,我会将我们实施战略绩效管理模式的一些成功经验跟读者们分享。
战略绩效管理的责任承担主要介绍了在实施战略绩效管理模式过程中,公司高层主管、中层主管、相关职能部门、员工个人应该分别承担的职责。
战略绩效管理需要:
“全员参与、各负其责”。
1.1中国成长型企业的八大挑战
挑战一:
当前从紧的经济政策抑制了市场消费
我们都知道GDP的增长主要靠三驾马车来拉动:
固定资产投入、市场消费及外贸。
2008年全球金融危机蔓延后,中国的外贸呈下降趋势,珠三角和长三角一些中小型企业因获取订单的减少不得不关掉。
2011年后国家对固定资产的投入也在缩减。
很多行业的产能过剩,比较典型的有汽车、太阳能、房地产、钢铁等。
鉴于这些因素,政府采取了从紧的金融政策。
很多行业的大盘子在萎缩,而企业要想逆势增长,扩大市场份额,无疑会面临着巨大的挑战。
挑战二:
人力资源成本不断上涨
自2002年开始,几乎每年春节前后沿海经济发达的地区都会出现“招工难”的现象,特别是2008年新《劳动合同法》的出台使得人力资源成本上涨,这对以传统劳动密集生产型企业带来巨大的挑战。
虽然新《劳动劳动法》的出台是为了规范劳动用工市场,提高员工的合法权益,促进中国企业人力资源素质的整体提升。
但《劳动合同法》出台时,恰逢国际金融危机来袭,当外部环境恶劣影响到企业生存问题时,企业不可能优先考虑劳动者的权益。
2012年全国范围内职工的最低标准工资又进行了上调,可以说未来的社会最低标准工资仍然会不断上涨。
人力资源成本的上涨带给企业的是最直接的挑战。
挑战三:
原材料价格大幅波动
随着中国加入WTO后,参与全球一体化的国际市场竞争。
很多行业的原材料受国际政治和经济等因素的影响。
企业原材料的价格不稳定,加大了成本控制的难度。
很多企业由于在原材料购买这一环节没有处理好,造成企业大量资金的积压,使得现金流的周转发生严重的困难。
由于产品售价与原材料价格的异步性,导致企业加大了产品成本的控制难度。
原材料价格的大幅波动给企业的经营带来严峻的挑战。
挑战四:
节能环境保护责任的加重
中国人均占有资源低于世界平均水平,对外依存度高。
中国的制造业能耗占全国一次能耗的60%以上,单位产品的能耗高出国际水平20%~30%,资源绩效居世界59个主要国家的倒数第6位。
据世界权威机构估计,环境污染给中国带来相当于3.5%~8%的GDP损失,企业70%造成的污染来源于制造业。
(选自e-works的黄金十年制造企业转型调查报告,2010年4月9日至2010年5月12日)未来随着国家对环境保护责任的加重,政府出台的各种环境保护政策,都是中国制造业必须直面的问题。
那些高能耗、高污染、低效率、不符合环境政策要求的企业要么转型升级,那么彻底关门。
挑战五:
企业融资难
一直以来,中国的金融机构对企业的授信率都不高,很多企业无法得到金融机构的真正支持,特别是中国的中小型企业直接融资渠道十分狭窄,主要依靠间接融资。
当前从紧的金融政策导致市场消费大幅度萎缩,这让很多中小型企业更是困难重重。
现实中,能量弱小的物体总是围着能量强大的物体转。
试想:
为什么月亮绕着地球转?
为什么地球绕着太阳转?
企业融资难,证明企业还不够强,如果您的企业足够强,足够大。
资金会追着企业转的!
如果一家企业通过构建战略绩效管理模式,打造人才济济,技术领先,营销得力,经营有道的企业,何愁没有资本找上门来呢?
挑战六:
企业自主创新能力弱
当前很多企业对技术创新的投入明显不足,一方面是受专业技术人才短缺、资金短缺的影响,另一方面也是由于知识产权保护不力,挫伤企业进行技术创新的积极性。
有些企业花费巨大的人力、物力、财力,创造出新的产品和新技术、新工艺。
但由于市场法律法规不健全,知识产权得不到法律的有效保护,使得这些技术创新成果很容易被同行业所模仿、抄袭,坐享其成,使得投资开发的企业盈利受损。
研发能力和营销能力是企业的两条腿,企业走得快不快,研发能力非常重要!
当前的形势,对那些创新能力弱的企业面临着巨大的挑战。
挑战七:
企业人才短缺
很多企业在管理思想上往往视人才资源为人力成本。
具体表现在:
当企业处在快速发展时,业务处于增长时,这个时候企业因为对人才的依赖较强,比较看重人才;而一旦当企业的经营遇到困难时,当业务处于萎缩时,则视人才为企业的负担,甚至让人才离开企业。
很多企业在对人才的使用过程中,存在着重使用轻培养的现象。
现实中,我们看到一些企业市场前景很好,政府也很支持,资金也充足,但是市场扩张很缓慢,究其原因,缺乏人才。
人才是企业成长的重要支撑要素,企业人才缺乏无疑对其发展带来巨大的压力。
挑战八:
市场竞争日趋激烈
企业过去的高速增长,很大程度来自于市场本身的快速增长。
有些企业过去能以50%的速度,甚至70%的速度增长,其实并不意味着企业的管理很好,无非是市场太好了。
当前行业萎缩及市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄的形势下,企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式成长模式已经难以为继。
选择精细化管理的模式是中国企业的必然选择,而战略绩效管理模式在帮助企业规范流程、强化管理、关注细节、降低成本、提高效率及减少风险等方面能起到积极的作用。
1.2战略绩效管理体系综述
案例1—1
光明股份公司战略转型
Ø企业情况:
光明股份公司是一家从事汽车与摩托车零部件产品生产的大型企业,主导产品为汽车动力转向器与摩托车曲轴等汽摩零部件,其它还包括:
有色金属、金属制品、锻造热处理加工等事业群。
公司位于经济发达的长三角地区,成立于20世纪80年代中期,目前企业规模3000余人,年销售额20亿。
由于光明股份公司在汽摩零部件行业具有领先的技术,生产加工设备一流,公司资金充裕,市场行情较好,产品供不应求,该公司于2010年底制订了《公司十二五发展规划》,十二五规划中提出:
在十二五期末,公司销售收入增长1.5倍,达到30亿元,并围绕着:
“保增长、调结构、建体系、强队伍”的十二字经营方针,重新定义了企业使命、愿景及核心价值观,并提出“快速发展战略”,未来五年将确立光明股份公司国内汽摩零部件行业领先者的地位。
公司计划扩大产能,引入战略投资,寻求新的利润增长点,再创辉煌。
其中十二字经营方针的主要内容:
保增长,即继续做大规模,稳定发展传统主打产品规模,通过技术创新和改造提高产品质量,降低成本。
十二五末销售收入在2010年基础上增长1.5倍。
通过资本运营和融资规模实现增长目标。
调结构,即针对产品结构进行调整,根据市场导向和国家产业政策来进行调整产品结构,聚焦于附加值较高的产品,以品牌为驱动,寻求新的经济增长点。
建体系,即进一步夯实基础管理工作,不断优化企业管理体系,实现企业管理的制度化、流程化、规范化工作。
强队伍,即加强人才队伍建设,打造适应公司发展需求的管理队伍、经营队伍、生产技术队伍。
通过加强对外交流与合作的方式,不断提高管理队伍的经营管理能力。
关注职工的切身利益,稳定职工队伍。
采取灵活的用人机制,引进行业领军人物,建立高科技研究所,建立企业院士工作站,建立产学研用一体化平台,实现科技兴企,打造百年老店。
Ø问题分析:
由于当前国家从紧的金融政策导致市场消费萎缩,加上国内汽车行业产能过剩,可以说当前的汽车行业进入一个低迷期。
外部经营环境状况的不佳,对光明股份公司“快速发展战略”是一个严峻的挑战。
对内而言,公司虽然已经明确快速发展的战略,如何让战略落地,光明股份公司没有采取相应的措施,只是提出了十二字方针的口号而已。
公司组织架构及部门主要功能、核心业务流程不尽清晰,绩效管理仅有绩效考核一个环节,绩效考核的主要手段仅仅就是部长考核下属上月的工作计划。
所有跟战略密切相关的管理体系,都不能有效支撑公司的“快速发展战略”。
人才方面也缺乏科学的规划,公司的人力资源部门更多的是事务性的工作。
光明股份公司自成立以来,由于外部市场行情较好,按照该公司总经理的话来说:
光明股份公司内部管理较为粗放,生产过程中浪费的现象比较严重,十一五期间能够快速发展,很大程度上是依赖于行业在增长的缘故。
公司规模不断扩大的同时,组织架构也在不断膨胀,带来了内部沟通不畅、决策缓慢的不良现象较为严重,各部门之间互相推诿的现象时有发生。
公司现有人员整体素质普遍偏低,大多数生产人员学历偏低,各部门的部长也基本上都是初期创业人员。
Ø解决方案:
光明股份公司要实现战略转型,首先要解决战略落地的问题,即如何将战略规划聚焦,形成战略目标,再将战略目标通过绘制战略地图转变为企业的行动路径,最后将企业的行动路径转化为员工的具体行为。
战略的落地其实就是化战略为行动。
构建以平衡计分卡为导向的战略绩效管理模式是实现战略落地的最有力工具。
因涉及到客户的商业信息保密原因,我们在这里用简化后的四步法进行战略地图开发。
步骤一,分析企业内外部环境、企业现状及未来发展前景。
收集各种相关的信息,运用SWOT分析法,对社会环境、行业环境、市场环境及企业环境等信息进行综合分析后,我们得出:
光明公司目前的行业前景比较好,企业本身具有一定的抗风险能力,遇到现在的这种情况应该是暂时的,所以我们建议光明公司继续坚持“快速发展的战略”。
步骤二,通过战略的聚焦,形成公司的中长期战略目标
明确了公司战略后,接下来针对行业内客户的价值主张进行更细致地分析,剖析不同客户群的价值主张。
比如,卡车、轿车、客车、工程车等不同客户群的价值取向,明确客户价值取向后,就可以导出内部运营的核心流程了。
以下是光明股份公司十二五期间的战略目标。
1、完成董事会关注的目标
需要关注的内容有:
销售额、利润、库存余额、三项费用、应收帐款、净资产收益率。
2、调整市场结构
市场结构调整需要通过加大市场调研力度、CRM体系建设、加强意向订单管理、加强市场开拓、针对性的产品开发、产品线扩展和竞争性定价等一系列手段来保证。
包括产品结构与客户结构的调整,调整市场结构重点在于:
Ø提高高附加值产品的销售额;
Ø提高轿车市场的份额;
Ø提升大客户的贡献度与覆盖率。
3、开拓海外市场
为了实现这一目标,应该从营销网络建设、经销商管理、技术支持、针对性产品的开发、定价策略、适应商业环境和加强海外团队等方面开展一系列开拓性的工作。
开拓海外市场重点在于:
Ø海外区域市场的布局与开发;
Ø现有海外市场的巩固;
Ø开拓海外市场资源和能力储备。
4、品牌塑造与提升
不断丰富品牌的内涵,从而增加品牌的价值,提升公司的竞争力。
相关的内容包括:
加强品牌意识、明确品牌内涵与定位、品牌规划、CI建设、品牌的推广与宣传等方面。
品牌塑造与提升重点在于:
Ø国际品牌塑造;
Ø国内品牌转换与提升。
5、优化供应链
通过供应链各个环节的优化,最终实现产品交付准时、产品质量优良、产品成本合理。
优化供应链重点在于:
Ø根据客户需求合理制定计划;
Ø规范内部生产运作过程;
Ø提高基础数据质量。
6、提升产品质量
通过不断的完善质量标准与检测手段、加大检验试验力度、缩短质量改进周期、加强供应商的认证、加强质量问题的反馈与现场的持续改进,从而实现降低交付缺陷、降低客户使用成本、降低客户投诉、降低产品综合质量成本的目标。
提升产品质量重点在于:
Ø提高质量体系的有效性与覆盖面;
Ø持续提升设计、采购、制造与交付过程的质量。
7、提升研发能力
为此,需要降低开发成本、优化设计降低产品制造成本、缩短产品成熟周期、减少产品改进次数、提高产品可靠性、提高可制造性与可维修性、加强产品基础数据管理、提高产品的模块化水平、促进新产品新技术新工艺的应用、拥有更多专利技术等。
提升研发能力重点体现在产品开发过程对制造与销售的支持,包括:
Ø提高响应定制需求的能力,实现模块化、通用化、标准化;
Ø加强新产品研发之后的产业化能力。
8、加强国际合作
国际合作的关键因素主要包括对国外商业环境的了解、对品牌策略的应用、国际营销体系的建设、国际化团队的建设、设计水平、制造工艺水平的提高等。
加强国际合作重点在于:
Ø通过与国外机构的合作不断增强自身的经验与水平;
Ø加快国际化的进程。
9、加强人才队伍建设
加强人才队伍建设的关键因素主要包括员工技能提升、中高层主管和班组长管理能力提升,提供较高的工资和福利吸引行业的专家加盟、奖励政策向核心专业技术人员和销售人员倾斜等。
加强人才队伍建设重点在于:
Ø提升中高层主管的管理能力;
Ø提高技术人员的专业设计水平;
Ø提高市场销售人员的综合专业素养;
Ø提高班组长的现场管理能力。
步骤三,光明股份公司战略地图的初稿
用价值树分解关键因素——调整市场结构
用平衡计分卡归纳关键因素——调整市场结构
在明确战略目标后,首先对每一个战略目标通过价值树进行关键因素的分解,用价值树分解关键因素,就是寻找驱动战略目标实现的举措,也就是寻找到过程性目标和结果性目标之间的因果逻辑关系。
然后再将各种关键因素梳理后分别纳入平衡计分卡的四个维度:
财务维度、客户维度、内部运营纬度、学习成长维度中。
这个环节需要对光明股份公司的组织架构、部门职责以及内部运营流程等管理模块进行逐一梳理,形成了公司战略地图的初稿。
步骤四,绘制光明股份公司的战略地图
光明股份公司通过平衡计分卡的四个纬度,分别将战略目标与关键因素归纳到平衡计分卡战略地图中。
战略地图描述平衡计分卡纵向的行动路径:
财务层面的内容是董事会关注的几个目标,包括:
利润、销售收入、三项费用、净资产收益、库存、应收账款等。
围绕着利润、销售收入等目标,导出客户层面的内容:
调整市场结构,开拓海外市场,品牌塑造与提升。
要完成调整市场结构的目标,导出内部运营层面的内容:
优化供应链,提高生产运营能力,提高产品质量。
费用成本的降低则通过提升研发能力、提升产品质量、优化供应链、降低库存、控制三项费用来实现。
由内部运营层面的内容导出学习成长方面的内容,通过加强人才队伍建设和加强国际合作形成对内部运营有效的支持。
战略地图描述平衡计分卡横向的行动路径:
客户层面的横向协同通过品牌塑造与提升,形成对开拓海外市场和调整市场结构的有效支持,内部运营层面的横向协同通过提升研发能力,完善产品开发过程形成对生产制造、供应链与市场销售的有效支持,学习成长层面的横向协同通过加强培训,形成对加强人才队伍建设和国际合作的有效支持。
通过运用战略地图描述平衡计分卡各维度之间的纵向和横向的逻辑关系,清楚地表达了光明股份公司的十二字经营方针。
光明股份公司的战略地图
绘制战略地图为光明股份公司带来的作用如下:
首先,为公司设计出科学合理的考核指标体系,提升了公司精细化管理的水平;
其次,公司高层通过战略地图能够清晰地了解战略执行的行动路径,真正做到了化战略为行动;
第三,通过战略地图,保证公司战略在分解过程中,公司目标的纵向层层分解,实现公司目标、部门目标和员工目标之间的纵向一致;
第四,通过战略地图,明确各部门的工作目标以及实现公司目标过程中的协作关系,实现了各部门各核心岗位之间的横向协同。
第五,通过战略地图,公司高层清楚地看到:
人才队伍建设和人力资本才是真正实现公司战略转型最核心的要素。
最后,通过战略地图,将公司长期战略规划与公司、部门、个人的短期目标相关联。
Ø实施效果:
光明股份公司构建战略绩效管理体系后,取得了较好的业绩,公司制定的“快速发展战略”正在稳步实现中,公司处于健康的成长状态。
实践中,很多企业的发展势头良好,公司也有宏伟的战略发展规划,公司的高层非常愿意做强做大,但是公司战略只是一堆书面的文件,总裁们也只能“望纸叹企”。
因为他们不知道如何去做战略转型,不知道如何让战略落地,不知道如何化战略为行动。
我们的咨询经验表明:
战略绩效管理模式能帮助企业成功实现战略转型。
案例1—2
飞力公司战略目标与绩效管理之间的脱节
Ø企业情况:
2010年的夏天,我为飞力公司设计战略绩效管理体系,在调阅该公司的绩效考核制度时,发现该公司的考核指标并不是从公司战略目标和年度重点工作中推导出来的,绝大部分的考核指标是根据岗位说明书中的职责中推导出来的,这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点,因为该公司的绩效管理并没有与战略目标体系进行对接,无法形成对战略目标的支撑,造成公司战略目标与绩效管理之间的脱节。
飞力公司现在的情况是:
公司的战略目标没有达成,但是各部门和员工们的绩效却很好。
调研中我们了解到飞力公司制定的战略目标包括:
财务层面的目标是通过增加销售收入和降低运营成本来提升公司的利润;市场层面的目标是锁定世界500强的高端客户,通过进入高端市场实现市场结构转型;内部运营层面的目标是提升运营能力、提升产品质量,提升研发能力;学习成长层面的目标是优化管理,加强学习。
通过对该公司深入的了解,飞力公司的“规划”和“执行”却存在很大差距:
销售工作方面:
销售总监的工作都围绕在现有的低端市场中获得更大的市场份额,销售部门总是不断地要求公司降价,因为低端市场的重要竞争因素就是价格。
公司在为销售部设计考核指标时,只有销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标。
研发工作方面:
研发部门也没有根据高端市场客户的价值需求来开发新产品,研发部门只是在完成销售部门承接的常规产品的开发工作。
考核指标有:
开发工作计划完成率、客户档案资料建立、内部客户满意度等几个指标。
生产和质量管理方面:
生产和质量管理部门也没有在质量管理与生产能力方面实行提升计划。
生产部门为了应付客户的订单需求甚至加大了库存量,造成大量资金的积压。
考核指标有:
产量、交货期、重大异常次数、安全生产、客户投诉率、重大客户投诉次数等几个指标。
Ø问题分析:
该公司目前的主要问题是:
销售部门、研发部门、生产部门和质量管理部门等几大部门的重点工作没有横向协同起来,这几个部门的工作没有围绕着市场结构转型和降低运营成本两大公司的战略目标来开展。
公司实现财务目标的关键举措就是通过开发500强高端客户进入高端市场来实现的,这意味着所有部门的工作都要围绕着这个战略目标。
而飞力公司销售部的考核指标仅包括销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标,而没有将增加高端客户数量、高端客户销售收入增加额、高端客户销售收入比重等指标纳入进来。
销售人员当然就不会去花时间和精力在高端客户身上了,因为销售人员的奖金跟开发高端客户没有任何关系。
事实上,要实现市场结构转型的战略目标,销售人员应该努力发掘高端客户的价值取向信息,并将客户价值主张的所有信息传递给公司的研发部门和生产部门。
一旦开发高端客户成功,研发部门、生产部门、质量管理部门和采购等部门就要围绕着高端客户价值主张进行新产品开发、新产品试生产、新产品交付等一系列的工作。
同样针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门,都要围绕着新产品开发设计考核指标。
针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门可以分别设计这样的考核指标:
新产品开发周期、新产品开发数量、新产品订单成功率等、新产品一次性合格率、新品交货期、退货率、采购交货及时率、原材料一次性合格率等。
要实现飞力公司降低运营成本的战略目标,同样需要所有部门的横向协同。
降低运营成本的一个举措是改善库存管理,保持最佳库存水平;另一个举措是提高生产运营效率。
飞力公司库存之所以居高不下的原因之一是销售部门提供了不准确的的销售预测信息,因为销售人员的绩效奖金跟销售预测没有任何关系,销售人员也不会去关注销售预测的准确性。
库存过高的另一个原因是生产部门是以产量、质量、效率、交货期等绩效指标的考核作为绩效奖金的发放依据,生产部门当然也不会去关注库存过高而占用公司的大量资金。
当生产部门接到销售预测时,生产部门为了能够满足客户的交货期需求,一方面会根据正式的合约订单来组织生产,另一方面会根据销售预测提前将产品生产好用作库存。
产品生产过程中,采购部交付原材料需要一定的周期,生产部门需要准备足够的原材料库存来满足销售预测而可能产生的订单需求。
销售预测信息跟客户实际的需求之间的匹配有三种状况。
第一种状况是销售预测跟客户实际需求大致吻合,这时候销售部跟生产部相安无事。
第二种状况是当销售预测低于客户的实际需求时,这种情况下生产部面临着压力,生产部门需要足够的原材料满足订单的生产;否则销售部门就不能完成订单了。
第三种状况是当销售预测高于客户的实际需求时,生产部门的库存就会过高,造成运营成本的增加。
飞力公司没有为生产部门设计库存管理方面的指标,生产部门当然也不会去关注库存管理工作。
由于飞力公司也没有为销售人员设计销售预测准确率指标,所以销售人员通常会担心生产部门不能及时交付产品,他们会失去客户,无法拿到绩效奖金,这时候销售人员就会提高销量预测的数量,从而造成飞力公司库存过高。
提高运营效率是降低运营成本的另一重要举措。
从生产计划下达到各生产车间,直到产品交付到客户手中,若能一次顺利完成,那么运营成本就会大大降低。
运营涉及的部门有:
商务部、销售部、生产部、计划部、采购部、设备部、仓库、质量管理部等部门,飞力公司在为提高运营效率设计了订单评审及时率、生产计划达成率、一次交验合格率、产品合格率、准时交货率、原材料交付及时率、发料错误次数、设备故障时间、设备完好率、设备维修不及时次数等考核指标。
运营强调的是整个过程的管控,因此在设计运营方面的指标需要更加强调过程性的指标,对于直接生产加工产品的部门可以设计产品返工率、产品发生重大的异常次数等考核指标。
Ø解决方案:
让战略目标与绩效管理之间有效对接,让战略绩效实现纵向一致和横向
协同。
首先,针对飞力公司的商业周期及业务现状,进行SWOT(优势-劣势-机会-威胁)的分析和客户价值需求分析等。
其次,飞力公司实现财务目标的一个重要举措是进行市场结构的战略转型,进入高端市场,那么就需要明确客户价值主张:
产品领先、卓越运营和客户
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