现代企业战略管理工具PDCA循环分析法.docx

现代企业战略管理工具PDCA循环分析法.docx

《现代企业战略管理工具PDCA循环分析法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业战略管理工具PDCA循环分析法.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

现代企业战略管理工具PDCA循环分析法

现代企业战略管理工具PDCA循环分析法

（1）解析：

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

1、P（plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

2、D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C（check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A（action）对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。

对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

运用：

1、计划阶段。

要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。

包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。

2、设计和执行阶段。

实施上一阶段所规定的内容。

根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。

3、检查阶段。

主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。

4、处理阶段。

主要是根据检查结果，采取相应的措施。

巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

即巩固措施和下一步的打算。

PDCA的八个步骤

1．分析现状、发现问题

在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？

问题在哪里？

可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。

第一步找到问题，就像医生看病一样。

2．分析影响因素

第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？

3．分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。

每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。

4．采取措施

分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。

在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：

 我们为什么要制定这个措施？

 这个措施为什么要制定？

 要达到什么目标？

 在什么地方去做？

 由谁来做？

 什么时候做？

 怎样做？

这就是5W1H：

第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？

第二个W是What，我们要到哪里去？

我们要执行什么目标？

第三个W是Where，在哪个地方做？

第四个W是Who，谁来负责完成？

第五个W是When，什么时间完成？

一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。

最后一个H是How，怎样去执行？

这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。

现在还有人再加一个H，就是5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。

如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。

How much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。

5．执行

就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。

6．检查

把执行结果与要求达到的目标进行对比。

{案例1}

有一种看板管理。

比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。

检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。

如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？

这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查，所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。

检查完了以后进行对比。

7．标准化

把成功的经验总结出来，制定相应的标准。

8．把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决

每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。

看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。

换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。

（2）案例分析

某工厂用“四不放过”发现和解决问题的PDCA循环

四不放过原则（引申于对安全事故的“四不放过原则”）：

原因未查明不放过

相关责任人未受到追究不放过

相关群众未受到教育不放过

没有长期改善措施不放过

工厂有很多问题，这四不放过原则就可以用在解决问题上面，可以就用它来制定一个“四不放过问题记录表”，就是PDCA先做计划。

1．计划：

制订四不放过记录表

表11-1四不放过记录表

2．问题的分类与记录

  表11-2 四不放过记录表的使用一

这是其中的一个记录，每一个问题都用这个方法记录，并一直延下来。

重复问题也可以找到，如果第二次发生了，就在后面备注。

把碰到的所有问题都作好记录，记录里有分析，也有采取措施，这样PDCA就顺在里面。

表11-3  四不放过记录表的使用二

3、实施：

问题的原因分析、制定并实施对策

对不同的A、B、C问题，要进行不同的定义：

A类问题，就要在两小时之内把应急措施、原因分析、责任处理做完，在24小时之内要进行横向展开和改善措施。

B类问题，四个小时之内。

C类问题，8小时之内。

因为A类比较重要，所以必须两小时就要处理完，那么B类24小时，但是横向展开跟改善措施，都要在24小时之内完成。

四不放过原则用PDCA循环来做，P就是这里面的事故描述，做这个表格，然后实施，原因分析，最后横向展开，改善对策，实施对策就去做，做完以后再来检讨效果。

4、检查：

利用周例会检讨“四不放过”              

{案例1}

当时有一个会议记录：

检讨。

莫经理：

上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：

将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。

焊锡：

操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：

所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。

朱副理：

上周无A类问题，B类：

外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。

现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；对策：

将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。

C类：

外被剥断芯线—改用微型刀；

这就是利用周例会来检讨四不放过问题记录表。

5、改进：

找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进

有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。

对于急性问题，一次解决，解决不了的拎出来以后就做一个QC手法来进行改进，就成立QCDS专案。

6、特性要因分析

图11-1 鱼骨图：

特性要因分析

鱼骨图是一个非常好用的图形，QC手法里面一个最有效，也最有用的一个图形。