我国公务员绩效考核中的问题及对策.docx
- 文档编号:7720732
- 上传时间:2023-01-26
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:35.70KB
我国公务员绩效考核中的问题及对策.docx
《我国公务员绩效考核中的问题及对策.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《我国公务员绩效考核中的问题及对策.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
我国公务员绩效考核中的问题及对策
我国公务员绩效考核中的问题及对策
摘要:
绩效评估是公务员管理中的重要环节。
在我国现行公务员绩效评估体系中,存在着绩效管理功能严重缺失等问题。
要解决之,必须从制度、体制和政府组织自身等多个方面剖析其原因,进而提出构建必要的立法保障和制度环境、建立公开民主的多重评估体制、强化公务员绩效管理功能等政策性对策。
关键词:
公务员;绩效评估;绩效管理
公务员的绩效评估体制的建立和完善是提高政府绩效的重要手段。
公务员绩效评估是指国家行政机关根据法定权限对公务员完成岗位目标的过程进行考察,对其成绩和贡献作出评价,并根据这种评价对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能。
加强和完善公务员绩效评估对建设高效廉洁政府、加强公务员队伍建设、增强应对新形势新任务的挑战等,具有重要作用。
一、我国公务员绩效评估面临的困境
公务员绩效评估是一个世界性的难题,是“最复杂且最令人头疼的行政事务”。
我国公务员的绩效评估同样存在诸多的问题和缺陷。
(一)绩效指标效度较低。
公务员绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。
一般来说,合适的评估指标应该是基于工作分析之上的[1];不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的评估指标体系。
我国现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准只是原则性的规定,绩效评估标准过于笼统,评估内容大体相同,部门之间、被评估者之间缺乏可比性,评估者无所适从。
很多机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清,这就使指标提取的科学性上打了折扣,随意性增大,效度得不到保证。
(二)绩效评估方式陈旧、单一。
一是领导考核与群众考核相分离。
要么是领导一个人说了算,根本不考虑群众的评论,要么采取极端民主化的做法,把决定权全部交给群众,最终流于形式。
二是定性有余,定量不足。
我国公务员考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则,但在实际的考核中,往往忽视定量测评,这就造成了考核既缺乏科学性,又难以避免随意性和片面性。
三是注重年度考核,忽视平时考核。
目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法,而且有些部门根本就没有平时考核办法,仅凭领导主观下结论。
[2]
(三)评估人的非专业化和评估过程的形式化。
公务员绩效评估是一种专业性较强的管理活动,要求管理者具有相关的专业知识与专业技能,特别要具备开发绩效管理系统的专业技能,只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。
我国现行公务员评估方式一般是采用自上而下的评估模式,这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通,被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。
这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧,而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。
另一方面,我国现行公务员评估主体一般由部门负责人、本部门人事等有关单位负责人和公务员代表三方组成。
而现实中很多从事政府人事工作的人员也缺乏相关的专业知识与技能。
所以,评估程序很难做到科学化、合理化、规范化,存在很大的随意性,甚至完全流于形式。
(四)绩效管理功能严重缺失。
主要表现为:
第一,绩效结果的反馈不足。
在对公务员反馈评估结果时,有的政府部门只反映考核等次,有的只反映领导的评语,根本不考虑被评估人的反应,有的甚至不反馈。
第二,绩效评估结果的使用不当。
公务员的评估结果与其他管理活动关联不大,公务员职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的,而作为制度内因素的绩效评估却被其他“潜规则”所淹没。
第三,绩效评估工具未能得到充分利用。
公务员所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题,不能针对公务员绩效中的不足制定合理的绩效改进方案,不能考虑利用绩效评估工具为公务员的职业发展提供依据。
二、我国公务员绩效评估中存在问题的原因分析
(一)政府组织及公务员本身的特性方面。
政府组织本身的特性决定了公务员绩效的复杂性。
政府组织的多重目标决定了政府组织的绩效也是多样化和复杂化,政府绩效的复杂性决定了公务员绩效的复杂性。
公务员作为政府内部的工作人员,执行政府决策,实现政府目标。
公务员绩效既包括技术层面的技术绩效,也不能忽视政治上的正确性,必须注重政治绩效,又要保证良好的社会形象,不能无视社会绩效的存在。
公务员绩效自身内涵的复杂化导致了公务员绩效标准制定的困难化,扩大了绩效定量分析的难度。
(二)制度方面。
我国公共部门人力资源管理还处在探索阶段,政府部门对公务员的开发职能重视程度明显不够。
到目前为止,我国还未建立起完善的公务员职位分类制度、公务员培训发展制度、公务员薪酬管理制度。
而这些制度正是建立绩效评估体系所必备的配套制度。
(三)体制方面。
我国公务员制度摈弃了“政治中立”的原则,政务类公务员与事务类公务员实行统一管理,这固然有诸多优点,但是这种政事统一的管理模式也存在不利于公务员管理的因素,尤其给绩效评估带来一些困难,政务类公务员担负着政策制定,掌舵政治、经济和社会发展方向等战略任务和政治目标,而业务类公务员则从事微观层面的管理和技能工作,因此,他们的考核目标、内容、方式、标准都应区别对待。
[3]否则,就会给考核带来一定的混乱,达不到有效考核的目的。
(四)观念方面。
我国历来是个“人治”色彩比较浓厚的国家。
在“人治”浓厚的环境下,人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的评估标准而成为左右评估的主要因素,而工作绩效、科学考核、公众评价、法治管理等现代绩效评估理念难以深入人心。
另一方面,目前我国不少政府部门不是把评估作为提高管理水平的正面措施,而是作为绩效预防的手段,当某一方面问题成堆,社会反映强烈时,才采取诸如大检查、专项调查、大评比等方式谋求改进,因而总陷于被动。
这样一来,我国的公务员绩效评估工作一直徘徊在比较低的水平,难以有所突破。
三、完善我国公务员绩效评估体系的对策探讨
(一)构建必要的立法保障和制度环境。
改善政府绩效评估现状,需要进一步深化政府体制改革,通过完善政策和立法使我国政府公务员绩效评估走上制度化、规范化的道路。
在制度设计中,我们应充分考虑到我国的政体实际,不能照搬西方的两官分途而治的公务员管理体制,我们应该在党的一元领导体制下,探索政务官与业务官的一种相对模糊的分离模式。
[3]当前我们需要加快制度创新,建立一种适合我国行政体制的政务官和业务官分类制度,探索对不同类型公务员的管理模式。
通过制度的建立来保证政务官和业务官的分别管理,政务类公务员严格按照宪法和组织法进行管理,实行任期制,并接受社会公开监督;业务类公务员接受行政首长的领导和监督,通过法律保障业务官的常任,使政务类官员不能随意干涉业务官的一部分权利,非因法定事由、非经法定程序不受免职或处罚。
(二)建立公开民主的多重评估体制。
在公务员绩效评估方面,应建立多重评估体制,这便要求对公务员的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、党的组织和权力机关的评估,还应当包括相关专业的专家评估。
当务之急是引进政府管理和服务对象即社会公众的评估,逐步实现官方评估与民间评估并重的评估制度。
应当看到,绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动。
除了社会公众对政府公务员进行绩效评估之外,还有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。
另外,为了消除政府绩效评估过程中的封闭性和神秘性,有必要令大众传媒介入,从而形成“鱼缸效应”,[4]政府和政府工作人员的活动就象鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。
(三)加强对评估主体的培训。
为了减小评估者误差,提高绩效评估的准确性,可以对评估者进行培训。
首先,通过培训,转变评估者的不良观念,树立公正、客观的评估观念。
考核制度只是为公务员评估提供了客观的基础,要使评估工作真正达到预期效果,必须转变评估者的观念,坚决抵制关系风、人情风,严格按照客观标准进行评估。
其次,通过培训,使评估者明确工作职责,提高对工作目标、标准及其重要性的认识,帮助其克服个人偏见和心理因素的干扰。
最后,通过培训,提高评估者的素质和能力,学会使用现代化评估技术和方法,减少误差,并根据实际需要开发适宜的绩效评估工具。
[5]
(四)建立标准化的绩效评估指标体系。
首先,要在工作分析的基础上设立指标。
对每个机构的职位先进行工作分析,明确每个职位的具体职责,然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。
其次,要充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异,确立不同的评估维度。
政务官的绩效主题以负责、公正、最大限度满足民众的利益要求等为核心;事务官则侧重工作效率、政策执行力、工作态度等维度的考察。
第三,要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。
绩效指标的设立应实事求是,能予以量化的,均用数量化表示,不能的则采用描述表示。
最后还要注意绩效指标的制定应由评估专家和评估对象共同参与。
(五)选择合适的绩效评估方法。
首先,坚持领导考核与群众考核相结合。
既要做到领导考核为主,体现行政首长负责,提高行政效率;又要贯彻群众路线,避免唯长官定论或极端民主化的现象。
其次,坚持平时考核和年度考核相结合。
平时考核是年度考核的重要基础。
平时考核必须形成规章制度,要详细记录公务员的平时表现与工作实绩,在此基础上,做到定期考核,包括进行季考核和半年度考核,为年度考核提供依据,真正做到考之有据。
最后,考核的方法要简便易行,考有成效。
根据职务要求和考核目的,具体可选用三种考核方法:
一是与认同目标相比的考核方法,如目标管理法;二是与工作标准相比考核方法,如评价量表法、关键事件法、行为锚定量表法;三是在个体之间相比的考核方法,如一一对比法、强迫分配法。
(六)强化公务员绩效管理功能。
绩效管理与绩效考核是不同的,绩效考核是事后考核工作的结果,而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。
要通过分析公务员的绩效评估结果,找出公务员绩效中存在的问题,针对存在的问题制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效地实施。
参考文献:
[1][美]加里·德斯勒.人力资源管理(第六版)[M].北京:
中国人民大学出版社,1999.
[2]周志忍.公共组织绩效评估——英国的实践及对我们的启示[J].新视野,1995,(5).
[3]黄晓萍,马凯利.我国公务员绩效考核的困境及其对策分析[J].社会科学研究,2005,
(1).
[4]吴振兴.改进我国公务员绩效评估制度的思考[J].华南热带农业大学学报,2003,9,
(1).
[5]朱玉知,乐治洲.我国现行公务员考核制度存在的问题及改进思路[J].中共南京市委党校南京市行政学院学报,2004,(4).
政府绩效管理研究网http:
//www.ppirc.org/html/03/n-1403.html
北京水木知行绩效管理咨询公司
公务员绩效考核难题
红盾卫士刮起“绩效风暴”
——南昌市工商局创新基层公务员绩效管理纪实
一种力量在酝酿中嘶吼,在寂静中咆哮,这是一场变革的风暴!
“杂花乱絮横斜舞,浮埃碎石走仓皇。
”风暴过处,摧枯拉朽,涤荡尘埃,横扫阴霾;它气势磅礴,一路浩浩荡荡,汇入时代的滚滚洪流。
风乍起:
停收“两费”工商何去何从
在集贸市场,戴着大盖帽,夹个小皮包,挨家挨户上门收取管理费……这样的场景,不仅承载着如梭岁月的光影,更是工商人难以忘怀的记忆。
从上世纪80年代开始,工商行政管理部门开始征收个体工商户管理费和集贸市场管理费。
在改革开放初期,红盾卫士们以这种“收费式”的管理模式,肩负起了历史赋予他们的使命,社会主义市场经济的活力渐显端倪。
然而,20多年过去了,随着我国社会主义市场经济体制的日益完善,工商的“收费式”管理模式逐渐与时代发展的潮流不相适宜。
在旧的模式下,工商行政管理部门既是市场建设者,又是监管者。
在日常维护市场秩序的过程中,这样的双重身份使管理者与被管理者形成共同的利益链条,越来越不能满足建立社会主义市场经济秩序对公正执法的迫切需求。
当岁月的车轮驶入二十一世纪,这带有些许计划经济体制色彩的“收费式”管理模式,不可避免地要退出历史舞台。
2008年9月1日,全国统一停止征收个体工商户管理费和集贸市场管理费。
“好!
这是实实在在的好!
”在南昌市东湖区墩子塘集贸市场经营了多年的吴大妈谈到前些年停征“两费”的往事时,朴实而又简单的话语就像是一滴水溅进了油锅里,引得周围的商户都跟着连声叫好。
的确,“两费”的停征给广大商户带来的是立竿见影的实惠和好处,这乍起的微风让他们感受到了春天般的温暖。
可是,对习惯了“收费式”管理模式的工商人来说,这阵微风却让他们感到有些“晕眩”。
“一觉醒来,突然发现自己干了十几年的工作被淘汰了,心里那滋味像打翻了五味瓶,简直无法形容。
”这位在南昌市工商局基层单位工作了几十年的老干部的一席话,反映出工商人当时的困惑与迷茫。
习惯性的思维、稍显滞后的人员素质、陈旧的工作体制机制和监管方式……这些都让南昌工商人对工商行政管理部门的未来忧心忡忡。
显然,在经历变革的“阵痛”时,南昌红盾卫士们面临重重的困难。
首先,大部分人监管执法理念仍存偏差。
许多基层干部对工商职能的认识还停留于办照、收费上,认为收费任务完成了监管就到了位;对自身的职能定位缺乏清晰的认识,强调执收执罚,以完成预算收入为目的的监管观念仍占主导地位。
其次,队伍素质偏低制约工商职能转变。
近10年来,工商系统人员老化、人才断层现象严重,基层干部的文化层次、知识结构已不适应新形势的要求。
南昌市工商局龙王庙分局的局长余重民对此深有感触:
“部分基层干部的业务学习能力和工作创新能力较弱,守住摊子尚属不易,更谈不上创新出特色了。
”
再次,干部考核评价机制有些偏颇。
过去,考核评价机制偏重于执收执罚的考核,对监管服务的考核指标不具体,缺乏可操作性,考核效果不明显。
同时,人为主观因素严重影响了考核的整体效果,对工作责任的追究在处理时往往失之于宽。
“考了以后没结果,有了结果不兑现。
”这已成为工商行政管理部门在转变职能的过程中不可忽视的弊端。
停征“两费”,南昌工商将何去何从?
这样的疑问,时刻萦绕在每一个工商干部的心中。
迎风前行:
“3+1”模式迈出探索第一步
发展是历史永恒的主题。
停征“两费”激起了变革之风,预示着迎来了难得的发展机遇。
面对压力,碌碌无为就意味着被淘汰;与时俱进,积极创新才是善谋实干的发展之道。
迎风前行!
这是南昌工商人唯一的选择!
“花繁柳密处拨得开,方见手段;风狂雨骤时立得定,才是脚跟。
”要从“收费式”管理向“服务式”监管转变,就必须要根除旧有弊病,根据实际有针对性地进行逐步变革。
怎么变?
南昌工商人用不间断的实践回答着这个问题。
不收费了,工作还是要人干。
可是工作的要求更高了,干部队伍的素质不提高不行。
这是南昌工商人在探索变革之路时首先想到的。
为此,他们对基层干部分期分批进行集中封闭式培训,优化干部队伍的能力和知识结构,为基层正确履职提供了人才保障和智力支持。
南昌市工商局党组书记、局长刘东庚将他们的这一步举措形象地称之为“伯乐相马”。
他表示,在高新技术日益发展、社会分工日益精细化的今天,工商干部如果不能跟上时代的潮流,掌握相应的知识和技能,那就只能在激烈的竞争环境中被淘汰。
不把干部培育成“千里马”,南昌工商如何能跑到发展的潮头浪尖上去?
2009年,南昌市工商局围绕基层职能建设和队伍管理等问题,开始在全系统推行“3+1”基层工作模式,即“重组资源、保障经费、考核督导和奖惩激励。
”“千里马”迎着风前行,就这样开始了他们的第一次试跑。
为实现市场监管服务工作模式的转变,他们将基层分局内设机构进行重新设置,突出市场日常监管、行政执法、消费维权、市场主体核审等基层工作重心;按照岗位需求和侧重点,结合干部年龄、身体、业务素质等情况,对基层人员重新定岗定责,实行一人双岗、一岗多能;将基层分局的职能职责梳理归为13项,制定了10项规范性制度,职责分解到每一个岗位每一个人。
这样一来,基层干什么、怎么干、标准是什么?
一切都清晰明了。
第一次试跑,南昌工商跑出了好成绩,但他们也不讳言跑出了一些问题,主要出在绩效考核环节上。
“3+1”模式下,考核偏重于集体,考核成绩得出的奖惩结果主要落在了各基层分局局长的头上,而对基层干部的效果不明显。
南昌市工商局东湖区永外分局局长叶平说:
“压力全在分局局长这里,基层干部感受不到,好多人觉得考得不好跟自己没关系,甚至出现了忙的人更忙、闲的人更闲的不正常现象。
大家都开玩笑地说,只有分局长一个人是运动员,其他人都是啦啦队。
”
由于考核评分的人为因素大,造成了考核结果的不客观。
比如说,基层分局在提前知道考核对象、地点及打分人员组成的情况下,会产生突击迎检的现象,“人情分”出现在所难免。
“一花开放不是春,万紫千红春满园。
”干好了工作,大家都有奖;工作出了问题,板子却只打在分局长一个人身上,这样的考核效果显然不令人满意。
但是,南昌工商人并没有因此而气馁,问题暴露在阳光下,他们庆幸自己找到了前进的方向。
南昌工商人开始思索,继续勇敢地迈出探索的脚步。
乘风破难题:
数字绩效开创基层公务员管理新局面
“好风凭借力,送我上青云。
”从停征“两费”感受到变革之风,到推出“3+1”基层工作模式迎风前行,南昌工商人所实施的都是一种应急应变的举措。
为什么不能主动扬起风帆,乘风破浪,化解基层公务员管理的难题呢?
对!
南昌工商正需要经受一次绩效考核风暴的洗礼,才能凤凰涅盘,振翅高飞!
不过,众所周知的是,公务员绩效考核从来就不是件简单的事情。
以往的考核机制且不说数据量大难以统计,光是标准笼统、人事复杂就给考官很大压力,时常陷入公平客观与人情世故的两难境地,自然很难达到“凡职皆有课,凡课皆责实”的考核要求。
面对公认的难题,南昌工商就是如何从中破茧而出呢?
这样的疑问难不倒南昌工商人!
我们拥有不输于古人的智慧,还拥有古人所不具备的高科技条件。
南昌市工商局与复旦大学公共绩效管理和信息化研究中心合作,开发出了“南昌市工商局绩效考核管理系统”。
该系统充分发挥计算机网络高效、方便、信息处理量大等特点,施行以信息化技术为支撑的基层分局公务员绩效考核,实现了传统考核向信息化考核的飞跃。
而“驾驶舱”是这个系统的“大脑”,也就是南昌市工商局进行数字化绩效考核管理的指挥中心。
坐镇“驾驶舱”内,轻松点击鼠标发出道道指令,全市94个基层分局就会组合成一块强而有力的红色盾牌,护卫着洪城的经营者、消费者。
执行力平台、指挥监控平台、满意度平台,在“驾驶舱”内,指挥者通过这3个平台,能够掌控从计划到监控、到考核、再到反馈的绩效管理全过程。
其中,执行力平台是执行绩效考核的关键,通过精心设立基层分局考核指标库,扩展原有业务系统功能,确保落实监管责任。
指挥监控平台则以可视化管理模式,直观显示基层分局各项工作进度及考核情况,对基层工作实行动态监管,为高效决策提供数据支撑。
满意度平台建立起了工商工作展示系统、社会监督评价系统、工作意见处理系统,促使基层干部关注市场主体和群众的需求,不断提升服务效能,营造和谐有序的市场环境。
当然,在“驾驶舱”观看考核全过程,就得先了解考题是什么。
南昌市工商局根据基层分局的工作职能,把公务员的“德、能、勤、绩、廉”五项考核内容,归纳为管理和业务两大类、21个考核项目,量化成126个考核指标。
管理类占20%的分值,其中,公务员的“德、勤、廉”占总分值的10%;业务类占80%的分值,按照岗位职能设置注册登记、市场监管、公平交易3项,通过对这3项业务的考核,反映基层公务员“能、绩”的考核成绩。
通过将基层分局业务类绩效考核与公务员履行职能考核挂钩,体现了考核单位和考核个人的统一性。
同时,为发挥县区局机关对基层分局公务员绩效考核的指导作用,还设置了团队分。
对基层分局考核成绩团体排名前3的县区局,分别给予不同的加分;对排名最后的则进行减分,这促使县区局加强基层分局公务员绩效考核的指导和服务,与市局“拧成了一股绳”,共同发力。
这样一来,考分局就是考工作,考工作就是考个人,以前那种“一人赛跑十人呐喊”的局面再也不见了。
我们可以直观地说出这样设置考题的好处,——“没有啦啦队,人人都是运动员”。
集体利益和个人利益捆绑在一起,基层人员的精神面貌焕然一新,营造出了分局帮分局、人帮人的良好氛围。
叶平的姐姐叶清,是青山湖区扬子洲分局的局长。
姐妹俩不仅私下里感情甚笃,工作中也是互帮互助。
以前,工商考核的资料都是纸质档,各保存各的,做不到资源共享,现在建立了绩效考核系统后,分局和分局之间都有一个共享数据库。
过去,有些商品的进货渠道不一样,这就需要基层分局各自记录这些商品的资料,繁杂的工作让永外分局的干部有些找不到头绪。
现在,她通过共享数据库发现,青山湖区扬子洲分局的这项工作干得好。
于是,她马上请姐姐来自己的单位手把手地教,大大提高了工作效率。
姐姐帮了妹妹的忙,妹妹也投桃报李,指导扬子洲分局的干部学习数据补录的便捷方法,基层分局开展合作,取长补短,团队建设创出了新局面。
“辖区内的生鲜市场今年2月份开业,我们分局仅用了一个半月的时间就将所有监管措施全部落实到位,这在以前是想都不敢想的事情!
”龙王庙分局局长余重民对绩效考核标准科学设置赞不绝口。
他说:
“激发工作热情只是一个方面,更重要的是,根据职责设定岗位、量化工作,明确了工商要管什么,这为我们向服务式监管模式转变指明了方向,可操作性强,今后的工作中心里不会再像以前那样七上八下没有底了。
”
而接受绩效考核,对基层工商干部也不是动动笔杆子那么简单的事情,必须在日常工作中下工夫,费心血才能交上一份合格的答卷。
不过这并没有使基层干部感到畏惧,永外分局干部赵刚说:
“信息化的考核,一切都是阳光操作,没有什么人为因素,结果的公正让大家都站在同一条起跑线上,只要付出努力就有回报。
”
基层干部的朴实话语,反映出南昌市工商局绩效考核系统的公正公平。
该系统运用信息技术编程化,对考核指标、考核方法、考核程序、考核模型等进行设计,再与现有的工商12大业务软件数据资源进行对接、整合,把日常业务工作纳入考核中。
考核人员到达考核现场后,通过无线3G网络,使用笔记本电脑登陆基层分局公务员绩效考核系统,根据系统提供的考核项目对每项管理指标和岗位职能履行情况进行逐项核查、现场录入。
同时,将必要的录音、照片、摄像等资料作为辅助,系统自动上传现场考核信息后,后台数据中心自行计分、汇总并固化考核结果。
他们实行季度考核制度,每年考4次。
每个季度,按比例从绩效考核管理系统中随机抽取考核对象,每个基层分局一年至少抽考2次,最多3次。
县区局、基层分局还实行月考,每月县区局机关对基层要开展定期和不定期的考核指导;基层分局长对辖区行政服务、市场监管进行经常性检查,定期组织小考。
为了避免场外因素干扰和突击迎检现象的发生,考核全过程都在监督之下。
比如说,考核对象由系统自动抽取,提前半小时才会通知基层具体的考核地点。
而考核者只在现场忠实地记录相关信息,并不负有打分评判的职责,被考核者当然也无法影响考核的结果。
例如,外勤二组在到达南昌县小蓝分局之前,小蓝分局的干部并不知道要考核的是分局管辖的哪一个地段。
到达之后,按照系统抽取的片区,考核组才与分局干部共同前往富山乡。
在考核目标区,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 我国 公务员 绩效考核 中的 问题 对策
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)