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管理学复习参考资料
第一章导论
1、管理的含义和特征
管理——在特定的环境下,通过计划、组织、领导、控制和创新等活动,协调以人为中心的组织资源,以实现既定的组织目标。
特征
管理的目的是为了实现预期的目标
管理是由一系列活动所构成,即计划、组织、领导、控制和创新等职能
管理的对象是组织的各种资源
管理的本质是协调
管理工作是在一定的环境条件下开展的
2、管理的五大职能及其含义
计划——根据实际情况,为组织制定目标并制定为达到此目标的行动方案。
例如:
“十一五”规划、企业年度经营计划、投资项目的选择
组织——指通过组织结构设计、人员配备、协调等一系列过程将组织内部各个要素联结成一个有机整体,以使资源得到最佳的利用。
例如:
新部门设置、干部选拔、机构调整
领导——管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力,指导和影响组织成员为实现组织目标所做出的努力和贡献的过程与艺术。
例如:
分配工作任务、发表演说、与下属谈心、解决内部冲突
控制——为了确保组织按预期目标运作,对其发展过程不断地衡量和调整的过程。
例如:
产品质量控制、成本控制
创新——为适应组织内外变化而进行的局部和全局的调整。
例如:
新的管理制度、技术革新
3、管理者的角色和技能
管理者的角色
(1)人际关系方面的角色:
挂名首脑(形象代言人)、联络者、领导者
(2)信息方面的角色:
监听者、传播者、发言人
(3)决策方面的角色:
企业家、障碍处理者、谈判者、资源分配者
管理者的技能
(1)技术技能---使用某一专业领域内技术知识的能力
(2)人际技能---是指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力
(3)概念技能---对事物洞察、分析、判断、抽象和概括的能力
第二章管理思想与管理理论的发展
1、科学管理理论的主要贡献和“泰勒制”的主要内容
主要贡献:
用科学的方法提高生产效率
“泰勒制”的主要内容
(1)劳动定额——通过时间研究和动作研究,制定“合理的日工作量”
(2)科学地培训“第一流”工人
(3)标准化管理——将操作方法、机器设备、时间安排等标准化
(4)刺激性工资制度——实行差别计件工资制
(5)思想革命——科学管理是一次思想上的革命
(6)计划和执行分离——设置专门的计划部门
(7)职能工长制——将管理工作分配给若干个职能工长
(8)管理的例外原则——高层管理者只处理重大的决策问题
2、法约尔一般管理理论的主要贡献和主要内容
主要贡献:
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点,奠定了现代主流管理学的基础。
主要理论:
(1)将企业的经营活动作出归纳
①技术活动—生产(制造、加工)与生产技术
②商业活动—采购、销售和交换
③财务活动—资金的筹措、运用和控制
④安全活动—设备的维护和人员的保护
⑤会计活动—货物盘点、成本统计和核算
⑥管理活动—计划、组织、指挥、协调和控制
(2)提出管理活动所需的五大职能
(3)概括了十四条管理原则
1、劳动分工
2、权力与责任
3、纪律
4、统一指挥
5、统一领导
6、个人利益服从整体利益
7、报酬
8、集中化
9、等级链与跳板
10、秩序
11、公平
12、人员的稳定
13、首创精神
14、集体精神
3、韦伯行政组织理论的主要贡献
主要贡献:
提出了“理想的行政组织体系”理论
4、人际关系论的产生及主要内容
产生背景:
对人的社会需要的关心
重要过程:
“霍桑试验”
1924年到1932年,以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国西方电气公司的霍桑工厂,为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验,并由此产生了人际关系学说(人群关系论)。
试验的四个阶段:
①照明试验②继电器小组试验③大规模访谈④接线板小组试验
人际关系论的主要观点
(1)企业员工是“社会人”,不只是单纯的“经济人”。
(2)生产效率的高低不仅受物质条件的影响,而且取决于士气的高低。
(3)企业中存在“非正式组织”
(4)新型的领导能力在于提高员工的满足度
5、现代管理流派及其主要观点
(1)社会合作系统学派:
认为组织是一个社会协作系统,运用社会学的观点,对正式组织与非正式组织、团体及个人做出了全面分析。
(2)系统管理学派:
侧重以系统观点考察组织结构及管理基本职能。
把管理组织视作一个开放系统,对组织的运行进行了系统分析。
(3)决策理论学派:
强调决策在管理中的重要地位,以有限理性的人代替有绝对理性的人,用“满意原则”代替“最优原则”。
(4)经验主义理论学派:
重视对管理经验的总结和推广
(5)权变理论学派:
将管理看成一个根据组织内外部环境选择和实施不同管理策略的过程,强调权宜应变
(6)管理过程学派(管理职能学派):
认为管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。
(7)管理科学学派(数量学派):
将管理看成是一个类似于工程技术、可以精确计划和严格控制的过程。
(8)行为科学学派:
将管理看作是对组织行为的领导和协调,认为抓好对人的管理是成功的关键。
第三章管理道德与社会责任
1、企业经营中的四种道德观
(1)道德的功利观
要点:
结果决定行为是否道德
评价:
强调利益最大化、使某些利益相关者的权利受到忽视、可能造成资源配置扭曲
(2)道德的权利观
要点:
应在尊重和保护个人基本权利的前提下作出决策
评价:
保护了个人的自由和隐私等基本权利、可能会影响到组织效率
(3)公平理论道德观
要点:
管理者应该公平地实施规则
评价:
保护了弱者的利益、不利于培养员工的风险意识和创新精神
(4)综合社会契约理论观
要点:
决策时应当综合考虑实证因素和规范因素。
评价:
综合考虑了两方面:
“一般社会契约”和“特定社区契约”,比较符合现实情况;
“契约”的模糊性和难以确定。
2、管理道德的改善途径
(1)挑选高素质的员工
(2)建立道德准则
(3)高层管理者的领导
(4)合理的工作目标
(5)有效的道德培训
(6)进行全面的绩效评估
(7)进行独立的社会审计
(8)提供正式的保护机制
3、企业社会责任的含义
社会责任——如果企业在承担法律上和经济上的义务的前提下,还主动追求对社会有利的长期目标,则认为该企业承担了社会责任。
4、企业社会责任的具体表现
(1)对环境的责任:
产品“绿色化”、保护与治理环境并重
(2)对员工的责任:
营造一个良好的工作环境、定期或不定期培训员工、不歧视员工
(3)对消费者的责任:
提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导、予以顾客自主选择的权利
(4)对竞争者的责任:
不压制竞争、不恶意竞争、在竞争中合作,在合作中竞争
(5)对股东的责任:
有吸引力的投资回报、及时、准确地报告财务情况
(6)对所在社区的责任:
提供就业机会、回报社区、参与社区的公益活动、尽其它义务
第四章管理决策
1、决策含义、特点
决策的含义
从总体上看:
决策是管理者识别机会、解决问题及利用机会的过程。
从具体操作的角度来看:
决策是在明确问题的基础上,为未来的行动确定目标,并在多个可供选择的行动方案中,选择一个合理方案的活动。
决策的特点
目标性:
决策以目标制定为起点
可选择性:
决策应有若干个可供选择的可行方案。
超前性:
决策是未来行动的基础。
风险性:
决策是否能达到预期目标,不可能有100%的把握。
过程性:
决策是一个分析判断的过程
2、决策的类型、过程和影响决策的因素
决策的类型
(一)按决策影响时间的长短:
长期决策、短期决策
(二)按决策的重要程度:
战略决策、战术决策与业务决策
(三)按所要解决的问题的重复程度:
程序化决策、非程序化决策
(四)按决策问题的可控程度:
确定型、不确定型及风险型决策
(五)按决策的主体:
群体决策、个人决策
(六) 按决策需要解决的问题:
初始决策、追踪决策
决策的过程
影响决策的因素
(1)环境
(2)组织文化(3)决策者(4)其他有关人员
其他因素:
信息、时间、过去的决策……
3、定性决策方法:
专家决策咨询会、头脑风暴法、德尔菲法
头脑风暴法
方法:
小型会议(10人以下)1~2小时所有参加者畅所欲言,其他人不得批评
鼓励自由想象和发挥
德尔菲法(专家意见法)
基本方法:
在对所要预测的问题征得专家的意见之后,进行整理、归纳、统计,再匿名反馈给各专家,再次征求意见,再集中,再反馈,直至得到稳定的意见。
4、群体决策的优缺点
群体决策的优点
有利于集中不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问题
能够利用更多的知识优势,借助于更多的信息,形成更多的可行性方案
有利于充分利用成员不同的教育程度、经验和背景
容易得到普遍的认同,有助于决策的顺利实施
有利于使人们勇于承担风险
群体决策可能存在的问题
速度、效率可能低下
有可能为个人或子群体所左右
很可能更关心个人目标
第五章计划
1、计划的含义
计划——为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
2、战略性计划制定过程
(一)确定远景和使命
(二)战略环境分析
(三)设定战略目标
(四)制定具体的战略计划
(五)战略计划实施
3、远景和使命的含义
远景(vision)——用文字描绘的企业未来图景
使命(mission)——组织存在的目的和理由、目前和未来将要从事的业务范围
4、战略环境分析的内容
(1)政治环境
国家政治体制,政治的稳定性,国际关系,政府的方针政策
(2)法律环境
国内法规,外国法规,国际法规
(3)经济环境
国民经济发展状况:
(GDP),市场规模(可支配收入、恩格尔系数、消费水平等)
要素市场的完善程度,经济政策(中央经济工作会议),物价水平的稳定状况(CPI、PPI)
汇率(人民币汇率),经济基础设施水平
(4)社会环境
人口:
人口数量及分布密度、家庭结构和特征、年龄比例、受教育程度等
文化传统:
语言、道德、习俗、民族、宗教、生活方式等
自然条件:
自然资源、气候、地理位置、地质条件等
(5)科技环境
技术发展水平,技术政策,技术重视程度,知识产权保护情况,其他企业的技术水平,有无可利用的独特技术
5、计划实施方法的运用:
甘特图法、滚动计划法、网络计划技术
(1)甘特图
甘特图(生产计划进度图)——用图示的方式,通过活动列表和时间刻度,形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
发明人:
[美]亨利·甘特
横轴表示时间
纵轴表示要安排的活动
图表内用线条表示活动的计划和完成情况
对甘特图的评价:
具有简单、醒目和便于编制等优点,被广泛应用于项目管理。
主要关注时间进程,无法反映复杂工序之间的关系,难以统筹安排、优化各个工作环节。
(2)滚动计划法
滚动计划法——一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法
基本思想:
采用近细远粗的方法制定计划。
即:
制定一项计划,将近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起;在近期计划完成后,再根据计划的执行情况和环境变化逐步细化并修正远期的计划。
(3)网络计划技术
基本思路
运用网络图表达一个计划项目中各种活动(作业、工序)之间的先后次序和相互关系
在此基础上进行网络分析,计算活动时间,确定关键活动和关键路线;
然后利用时差,对网络进行工期、资源和成本的优化;
在实施过程中,通过信息反馈进行监督和控制,以确定计划目标的实现。
网络图的构成
工序(作业或活动):
工作的过程
事项(事件或结点):
两个工序的连接点
路线:
从起点到终点的一条通道
关键路线:
作业时间之和最长的那条路线。
6、目标管理的含义及基本思想
含义:
目标管理——根据决策确定的目标,经反复协商,确定一定时期各个部门或组织成员的分目标,并为各分目标的实施而进行组织管理和控制的一种计划的制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理
目标管理的基本思想
任务必须转化成目标,上下级共同制定目标
分目标组成组织的总目标,自我控制、自我指导,绩效考核
第六章组织设计与人员配备
1、组织的含义
(1)一般意义上的组织:
泛指各种各样的营利或非营利的社会组织
(2)管理学意义上的组织:
为保证计划实施,按照一定目的和程序,人们进行分工协作的过程——组织职能
由此组成的一种权责角色结构系统——组织结构
2、正式组织与非正式组织的根本区别
正式组织
非正式组织
形成
经设计而成
自发形成
维系因素
理性原则,外部力量
感情维系,内聚力
领导者
正式任命
无正式领导,但可能有核心人物
制度
明文规定
有不成文的行为规则
稳定程度
稳定
不稳定
3、组织结构设计的任务
(1)设计组织结构,提供组织结构系统图,设计清晰的组织结构
规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中的参谋职权、直线职权的活动范围
(2)编制职务说明书
内容:
职位名称、主要任务、工作关系
4、管理幅度与管理层次的含义及关系
含义:
管理幅度——又称管理跨度,是指一个管理者直接领导的下属数量
管理层次——是指组织中职位等级的数目
关系:
在组织规模不变的情况下,管理层次与管理幅度成反比即主管直接控制的下属越多,管理层次越少,反之管理幅度减小,则管理层次增加。
5、扁平型结构和锥型结构的特点
扁平式结构:
上下级距离短、信息纵向沟通速度快、信息传递失真度小、上下级协调难、控制程度松散、被管理者积极主动、管理费用低。
锥式结构:
上下级距离长、信息纵向沟通速度慢、信息传递失真度大、上下级协调容易、控制程度严密、被管理者消极被动、管理费用高。
6、影响管理幅度的因素
(1)主管人员及下属的工作能力和素质
(2)工作任务的性质和类别:
管理层次、工作相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少(3)工作条件:
助手、信息手段、工作地点(4)环境因素
7、组织结构设计的原则
(1)任务与目标原则
(2)专业化分工与协作原则
(3)统一指挥原则(4)有效管理幅度原则(5)责权利相结合原则
8、组织结构的基本类型及其特点、优缺点、适用范围
(1)直线制
特点:
不设职能机构,实行一元化管理
优点:
命令统一、权责分明、效率较高;
缺点:
权力过于集中、对管理者要求高
适用于规模较小、业务单纯、技术简单的组织;
(2)职能制
特点:
在组织中设计若干职能机构,在其职责范围内,有权向下发布命令和指示。
优点:
能够充分发挥职能机构的专业管理作用
缺点:
多头领导、权责不明
适用于任务较复杂的社会管理组织、生产技术复杂的企业
(3)直线职能制
特点:
设职能机构,是直线管理者的参谋和助手;职能部门对基层作业部门有指导权、监督权,指挥权由企业各级直线管理者分级行使。
优点:
既保证统一指挥,又能够实现职能专业化分工
缺点:
职能部门之间横向联系少、直线与参谋易产生矛盾、对环境变化反应不灵敏、不利于培养全面人才。
普遍适用于中小型组织
(4)事业部制
特点:
按地区、产品或市场来划分事业部,各事业部是独立的利润中心
优点:
有利于专业管理,使高层集中精力于组织长远发展,有利于培养管理人才,强化内部竞争
缺点:
需要大量管理人员,内部缺乏沟通,过分强调部门利益
适用于从事多元化经营的,或跨地区、跨国经营的大规模组织
(5)矩阵制
特点:
从多个角度如职能、产品等划分部门,并结合组成一个矩阵。
优点:
加强部门间的配合、反应灵敏、效率较高
缺点:
双重指挥、临时心态
适用于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业
(6)网络型组织
特点:
以契约为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动
优点:
借助外部资源,充分发挥自身优势
缺点:
控制难度较大
适用于:
有较大灵活性的制造业
9、人员配备的原则
(1)因事择人:
根据职务需要选人
(2)因材使用:
根据人才的特点用人
(3)人事动态平衡:
根据环境变化调整人员的配备
10、直线与参谋的有关概念
(1)直线机构——对组织目标的实现负有直接责任的部门
参谋机构——为协助直线机构有效工作而设置的部门
(2)直线主管——直线机构的负责人
参谋人员——具有不同专门知识的助手
11、直线与参谋的矛盾产生原因及如何正确发挥参谋的作用
矛盾产生的原因
直线主管忽视参谋的作用,参谋人员不满居于辅助性位置,上级对某方面过于支持,参谋的作用很难评价
正确发挥参谋的作用
(1)明确职权关系,
(2)授予参谋必要的职权,(3)向参谋人员提供必要的工作条件。
12、集权与分权有关概念
权力——管理者影响别人的能力
集权——职权集中到较高的管理层次分权——职权分散到整个组织中
13、制度分权与授权的含义及区别
含义:
(1)制度分权:
在组织设计时,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限。
(2)授权:
在实际工作中,管理者将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
制度分权与授权的区别
制度分权在组织设计中实现,而授权是在实际工作中产生
制度分权有一定的必然性,而授权具有一定的随机性
制度分权是将权力分配给某一职位,依据的是组织结构的需要,而授权是将权力委任给某个下属,依据的是下属的工作能力
制度分权主要是一条组织工作中的原则,而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
制度分权相对比较稳定
14、委员会制的优缺点
(1)优点
防止权力过于集中
减少决策的失误
有利于各级人员的参与
协调各方利益
(2)缺点
耗费更多的时间和成本
被一个或少数人控制
容易产生盲从、折中或从众的决策
责任感相对不足
15、两种变革观
(1)渐进观
环境有时是处于相对稳定状态的。
这个相对稳定的状态使得组织可以在较长的一段时间内保持一种平衡状态,在该状态下组织总体上是适应环境的。
当环境变化到组织不相适应的程度之后,才必须对组织现状进行“解冻”,以打破原有平衡状态,建立新的平衡状态,使之适应变化了的环境。
(2)激进观
稳定的环境已不复存在或越来越少。
组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应,而不是按原计划照章行事。
第七章组织文化
1、组织文化的概念和基本特征
含义:
组织文化----组织在长期的实践活动中所形成的,并且为组织成员普遍认可和遵循的,具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
组织文化的基本特征
(1)客观性
(2)继承融合性(3)创新性(4)差异性
2、组织文化的基本要素
五要素说
①环境条件;②价值观;③英雄人物;④习俗礼仪;⑤文化网络。
七要素说
①经营战略;②组织结构;③管理风格;④工作程序;⑤工作人员;⑥技术能力;
⑦共同价值;
三要素说
①表层文化:
物质文化;②中介文化:
组织制度文化、管理文化、行为文化;
③深层文化:
观念文化。
四要素说
①物质文化层(表层文化)②行为文化层(中介文化)
③制度文化层(中介文化)④精神文化层(深层文化)
第八章领导
1、领导和领导者的含义
领导——指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。
领导者——
(广义上看)凡是能影响他人,使他人接受命令或受其影响的就是领导者。
(组织中的领导者)指既具有影响他人的能力,又有一定管理职权的人。
2、领导与管理的区别
权力基础不同:
管理主要建立在职位影响力基础上
领导更多的是建立在个人影响力基础上。
着眼点不同
管理是一种程序化的控制工作,强调维持目前的秩序
而领导是一种变革的力量,强调组织未来的发展
3、领导的作用
指导作用:
帮助人们认清形势,指明目标和途径。
协调作用:
解决组织内部的分歧和利益冲突
激励作用:
激发下属的工作热情
4、领导影响力的来源
(1)职位影响力:
支配权(法定权),强制权,(惩罚权)奖励权
(2)个人影响力:
专长影响力,品格影响力
5、人性假设的主要观点:
X、Y理论和Z型组织
X理论
大多数人是懒惰的,他们尽可能地逃避工作;
大多数人都没有什么雄心壮志,也不喜欢负什么责任,而宁可让别人领导;
大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的,为了达到组织目标必须靠外力严加管制;
大多数人都是缺乏理智的,不能克制自己,很容易受别人影响;
大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要,所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做;
人群大致分为两类,多数人符合上述假设,少数人能克制自己,这部分人应当负起管理的责任。
Y理论
人并非天生厌恶工作,他对工作的好恶主要取决于他所处的环境;
强制的手段不是使人完成工作任务的唯一手段,人愿意实行自我控制去完成任务;
缺乏抱负和怕负责不是人的本性;
大多数人在解决困难时,都能发挥出高度的想象力、智力和创造力以及解决问题的能力
Z理论
主要观点:
认为企业管理当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体。
应以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
Z型组织的特点:
(1)培养每个人的正直、善良的品行。
(2)领导者和被管理者共同制定新的管理战略,明确共同的经营宗旨。
(3)通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
(4)培养管理人员的沟通技巧。
(5)稳定的雇佣制度。
(6)合理、长期的考核和晋升制度。
(7)岗位轮换,培养、扩大员工的职业发展之路。
(8)鼓励雇员、工会参与公司管理,并扩大参与领域。
(9)建立员工个人和组织的全面整体关系。
6、领导素质理论、领导行为理论、领导权变理论的主要观点和研究内容。
领导素质理论
基本观点:
领导者的素质是天生的。
研究重点:
领导者应具备的素质
领导行为理论
基本观点:
领导者成功的原因是其采取了正确的领导行为
研究重点:
领导行为的类型及特点
领导权变理论
基本观点:
有效的领导者应当随着情境的不同而变化领导行为
权变理论的函数关系式为:
E=f(L,F,S)
其中,E--领导方式L--领导者特征
F--被领导者特征S--环境
研究重点:
领导行为与环境的关系
7、领导作风理论、四分图理论、管理方格理论的主要观点,能够利用其分析领导行为。
领导作风理论
专权型领导——领导者个人决定一切,布置下属执行
民主型领导——领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策。
放任型领导——领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由
四分图理论
将领导行为方式以关怀纬度和结构纬度,分为四种类型
关怀纬度——领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度
结构纬度——领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序
管理方格理论
以“对人的关心”和“对生产的关心”为依据,将领导方式划分为81种。
8、菲德勒权变理论、不成熟—成熟理论、领导生命周期理论、路径—目标理论的主要观点
菲德勒模型
主要观点:
在不同类型的情境中,总有某种领导风格最为有效。
不成熟—成熟理论
主要观点:
(1)组织行为是由个人和正式组织融合而成的
(2)组织中的个人作为一个健康的有机体,无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。
(3)正式组织的传统管理原则要求员工一直处于依赖、被动、从属的地位,这与成熟个性之间存在矛盾,容易导致组织中的混乱,进而产生个体的短期行为和思想矛盾。
(4)有效的领导者应该帮助下属由不成熟状态转变
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