差距你还在拍设计人员的马屁万科已经这样给设计老总上政治课.docx

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差距你还在拍设计人员的马屁万科已经这样给设计老总上政治课

差距！

你还在拍设计人员的马屁，万科已经这样给设计老总上政治课！

2016-04-22  ZHGUOWEN  文章来源  阅 3  

本次讲座题纲

一、成本是虾米？

1.通俗的说法：

成本是就是房地产开发中花费的所有钱

2.正规的说法：

成本是企业在产品生产、经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。

关于成本的几个概念

二、万科的成本构成

1.土地获得价款：

交给人民政府的地价、市政配套设施的使用费、红线以外道路、水、电、气、通讯等建造费、地块内各种建筑物的拆迁及苗木补偿费用。

2.开发前期准备费：

土地勘测勘察费、设计费、政府说要交但可以少交或不交的费用、水电煤气增容费、临时设施（道路、围板、办公室）建造费、场地平整（土方平衡）、临时水电费用。

3.主体建安工程费：

基础、柱梁板、墙、门窗、装修、给排水、消防、暖气、天然（煤）气、开关插座、电灯、电话、电视、宽带、对讲、电梯等的费用。

4.社区管网工程费：

园区内的给排水、消防、暖气、天然（煤）气、电气、智能化系统等管线、设备的费用。

5.园林环境工程费：

园区内花花草草、山山水水、道路、广场、雕塑、围墙、儿童玩具、灯具、背景音乐、标识牌、垃圾桶、坐椅等的费用。

6.配套设施费：

居委会、派出所、托儿所、小中学、设备房、会所、游泳池、球场、公交站等的费用。

7.开发间接费：

工程管理费、销售设施建造费用（样板房、售楼处、广告牌、临时销售环境）、银行利息、物业基金、空房物业管理费。

以上是万科项目开发成本构成，把公司的管理费用、营业（销售）费用、财务费用包含在内就构成项目全成本。

三、设计大师的成本意识？

1.我们是干啥的？

2.万科的理念

成本管理的宗旨：

以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。

产品观？

在一定成本前提下为客户提供最大化的价值

3.价值VS价格

4.有效成本VS无效成本

YC:

能形成有效产品或提升价值、促进营销有积极作用的成本费用。

WC:

房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，属于费用浪费的成本。

四.设计环节涉及的无效成本

五.万科成本管理的一些手法

一、责任成本

1.为何？

将目标成本按照设计、工程、项目发展、营销、成本等不同责任主体进行划分，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。

目的：

令全员实施自觉的成本管理行为。

2.设计部门责任成本

目标：

1、建造内容、建筑形式合理化

2、结构指标合理化及施工图质量

构成：

二、设计中的成本管理

1、几个原则：

２、几个方面：

3、几个指标：

4、几个阶段：

概念设计阶段

地质条件对规划布局的影响

沼泽地上建房子？

避开水塘等软地基区域

标高对土方的影响

±0.000标高、道路环境标高、基础埋深

配套设施位置对管线的影响

水泵房、配电房、煤气调压站、控制中心等

配套设施的合理配置

卖不掉的会所－万科的资产

物业公司的合理需求

亮化工程？

落叶大道？

减少后期维护成本

不计面积的建筑物

架空层－被人遗忘的角落

实施方案设计阶段

层高的选择

每增加0.1M，增加该层造价的3~5％

外墙门窗的面积－“窗地比”

再大些？

武汉花城一期情花0.23

武汉城花一期情花0.28

停车方式的选择

露天？

首层架空？

建筑物地下车库？

独立地

下车库？

人防地下室车库？

半地下车库？

结构体系的选择

基础：

天然地基、复合地基、筏板、预应

力管桩、人工挖孔桩、灌注桩

主体结构：

矩形框架、异形柱框架、框架短

肢剪力墙、框架剪力墙、剪力墙、

户型平面优化

墙柱布置

柱、梁截面的确定

例：

广州公司平面结构体系优化

施工图设计阶段

合同管理

将细化的成本指标、配合要求、进度要求、

奖罚额度在合同中予以明确，宜多奖少罚。

结构设计复核

从结构计算书入手，重点检查配筋值

以前优化的成果在本期需体现

广州花城二期一部分户形与一期相同、相近，这部分的结构布置优化已在一期完成。

但有些新户形却不得不重新面对优化问题。

经商谈，设计院最后大部分接受了我方意见。

室外管网的CSD图（CombineServiceDrawing）

将室外各种管网与景观图进行综合，消除各种冲突隐患。

避免各种管网间距的冲突，避免绿化树木根系对管网的潜在破坏，同时调整管网避免井盖对路面的不雅影响。

景观设计阶段

武汉公司景观设计成本控制过程

1.制定目标成本

2.撰写《××项目园林环境设计成本指导书》

3.设计管理部、成本管理部共同提交设计任务书

4.签订委托设计合同（含合同正文、附件：

《××项目园林环境设计任务书》、《××项目园林环境设计成本指导书》）

5.审阅方案设计阶段的技术及经济文件

6.设计单位调整设计

7.讨论确定景观分区，确定分区目标成本

8.审阅扩初设计阶段的技术及经济文件

9.审阅设计单位提交的《××项目园林环境预算书》，并向设计单位反馈《××项目绿化工程预算书》、《××项目技术经济意见书》

10.设计单位调整设计，出正式图纸

11.设计部委托深化设计及其预算书

12.根据招标结果，设计部按目标成本调整设计

景观设计成本控制的方法

按景观的营销价值高低分区域设计和控制。

提供常用铺装材料和苗木价格给设计公司。

将常用道路、铺装、结构构造做法进行优化、固化，并提供给设计公司。

对于景观设计中的桥、水景等结构设计必需进行复核。

六.万科设计－成本之配合

一、成本测算

在可行性研究、设计的各阶段与成本部共同进行成本测算，提供测算所需设计指标。

设计提供各阶段成本测算的依据时，应考虑测算的需求，必要的数据必须准确。

可售面积与建筑面积的关系。

可售面积的计算应尤其准确，政府提供的可售面积要进行复核。

七、万科设计阶段成本控制内容

·共同开展积极的方案优化工作。

如外墙保温体系研究、材料替换等。

·同对材料布品进行选样。

·协调与设计院沟通，共同开展施工图设计中的结构优化。

·按时、保质提供完整的施工图纸。

设计变更控制的处理

·设计变更需要经过成本部的测算方可发起审批，审批后方可实施。

·客户变更需慎重。

1.目的

1.1.确保当顾客的要求发生变更时，相应的文件、协议或合同应得到修改，并应把变更的要求通知项目经理部及承包商。

1.2.确保设计和工程的各类更改得到识别及保持，对设计和工程的更改进行评审、验证和确认，并在实施前得到批准。

2.适用范围

顾客要求的变更控制、设计及工程方面的变更控制。

3.术语和定义

3.1.顾客：

指接受产品的组织或个人，本程序中仅指外部顾客。

示例：

购买或租用本公司产品的组织或个人。

3.2.设计变更：

指由设计单位或万创公司发出的，对设计成果进行的修改。

3.3.工程变更：

指由工程供方、监理单位提交项目经理部或项目经理部直接提出，在国家技术法规、标准许可范围内，出于提高质量及降低成本目的，对工程做出的更改。

4.职责

4.1.万创公司

4.1.1.负责对设计变更进行初审。

4.1.2.万创公司经理负责审定单项大于5万元的顾客要求变更的设计内容。

4.2.项目经理部

4.2.1.唯一有权向工程供方发出得到审批后的变更指令。

4.2.2.负责组织现场技术论证。

4.2.3.负责得到批准后变更的执行跟踪。

4.2.4.负责变更记录的接受、发放、归档工作。

4.2.5.对于单项金额小于5万元（含）的变更，项目经理部总经理有决策权。

4.3.成本管理部

4.3.1.负责变更成本测算。

4.3.2.成本管理部经理负责审定单项大于5万元的变更测算。

4.4.销售经营部

4.4.1.负责接收及评估顾客要求变更。

4.4.2.负责与顾客沟通变更内容。

4.4.3.负责在得到批准后与顾客签署协议。

4.5.工程总监

4.5.1.负责批准单项金额在5～10万元（含）的变更。

4.6.总经理

4.6.1.负责批准单项大于10万元的变更。

5.工作程序

5.1.变更审批的基本原则是：

5.1.1.符合《项目开发工作指导书》、销售承诺、法律法规、规范标准、公司成本控制要求、合同规定。

5.1.2.顾客提出的变更要求除确实属于重大设计失误外，原则上不予接受。

5.2.顾客要求变更审批过程

5.2.1.销售经营部负责接收顾客提出的变更要求，之后根据销售承诺及对其他顾客的影响情况进行评估，做出是否接受的判断结论，并由销售组经理批准结论。

不接受的，向顾客做出解释并归档记录。

接受的，填写《顾客要求变更审批单》发项目经理部。

5.2.2.项目经理部组织现场工程师及设计师进行可行性论证，做出是否可行的结论，不具备可行性的，在《顾客要求变更审批单》上签署意见并经项目总经理同意后反馈销售经营部，由销售经营部向顾客做出解释并归档记录。

具备可行性的，由成本管理部进行成本测算后按审批权限送审。

5.2.3.顾客要求变更审批权限：

5.2.4.经审批不同意变更的，在《顾客要求变更审批单》上签署意见并由项目经理部反馈销售经营部，由销售经营部向顾客做出解释并归档记录，程序结束。

5.2.5.经审批同意变更的，《顾客要求变更审批单》转销售经营部，销售经营部与顾客签署变更协议后将《顾客要求变更审批单》及变更协议副件发项目经理部，抄送财务管理部，审批过程结束。

5.2.6.因顾客要求变更而产生的费用一律由顾客承担，由销售经营部负责与客户在《顾客要求变更协议》中约定。

5.3.设计变更审批过程

5.3.1.设计单位发出的设计通知，经万创公司项目主管设计师签署后加盖万创公司发文印章，发项目经理部。

5.3.2.万创公司发出的《设计通知》，由万创主办设计师办理《设计通知》审批手续（填写《设计通知审批验证单》）。

5.3.3.设计变更的控制：

a）《设计通知》发出前，主办设计师必须：

就设计变更事项涉及到的专业技术问题与公司相关技术人员进行确认。

已办理《建设工程规划许可证》的项目，设计变更需要重新报建的，要就变更是否符合政府审批的有关规定与项目事务部进行确认。

已领取《预售许可证》的项目，要就变更是否涉及销售承诺的问题与项目销售组经理进行确认。

原则上预售查丈完成后，不再办理涉及面积变化的设计变更。

b）以上事项由项目设计负责人及万创公司总经理审核确认。

c）送成本管理部进行成本测算，测算结论由成本经办人员及成本管理部经理审核确认。

非建筑修改引起的结构变更，不需要测算，是否此类变更，由项目设计负责人判定，但仍需现场成本人员会签备案。

d）经论证不宜变更的事项，但因项目实际需要仍要变更的，必须经万创公司总经理审核并报公司总经理批准后方能执行。

e）经审批不同意进行变更的事项，设计变更程序终止，如果是设计院发出的设计通知，由主办设计师回复设计院。

5.3.4.以上程序完成后，由主办设计师将《设计通知审批验证单》及《设计通知》一同发项目经理部。

5.3.5.项目经理部组织现场工程师进行工程实施可行性论证，做出是否可行的结论，需修改的，在《设计通知审批验证单》上签署意见，由万创公司组织修改之后重新发出新版本《设计通知》。

5.3.6.具备可行性的《设计通知》，按以下权限审批：

5.3.7.审批不同意，由项目经理部填写验证栏，回复万创公司，程序结束。

5.3.8.审批同意，由项目经理部组织实施。

5.4.工程变更审批过程

5.4.1.监理单位发出的变更联系单，总监理工程师签署后直接发项目经理部。

5.4.2.承包商、供应商发出的变更联系单，统一由监理单位给出基本可行性及施工合同意见，经总监理工程师签署意见后发项目经理部。

5.4.3.项目经理部判断属于设计问题的，由项目总经理批准后，由主办工程师转万创公司审核，并以《设计通知》的形式发出，后续流程按5.3执行。

5.4.4.项目经理部判断属于施工问题的变更联系单，以及项目经理部直接起草的《工程指令单》或《工程联系单》，首先由主办工程师组织现场工程师会审会签：

a）必须对变更是否涉及项目规划改变及销售承诺的问题进行评估。

b）以上事项由主办工程师签名确认。

5.4.5.具备可行性的，《工程变更审批单》由成本管理部进行成本测算后，按以下审批权限报批：

5.4.6.经审批不同意的，由项目经理部回复变更提出单位或修改变更审批过程结束。

5.4.7.经审批同意的，由项目经理部组织实施。

5.5.变更实施

5.5.1.涉及费用变化的，使用《工程指令单》。

不涉及费用变化的，使用《工程联系单》。

顾客要求变更审批结束后，统一由项目经理部以《工程指令单》或《工程联系单》的形式发出。

监理单位、承包商、供应商发出的变更联系单审批结束后，以《工程指令单》或《工程联系单》的答复形式发出。

项目经理部起草的工程变更统一由项目经理部以《工程指令单》或《工程联系单》的形式发出。

5.5.2.《设计通知》统一由项目经理部转发。

5.5.3.项目总经理负责变更执行结果验证，并填写《变更执行状况一览表》，《设计通知》中变更事项实施完毕，还要在《设计通知审批验证单》中填写验证情况，并由主办工程师与万创主办设计师签名确认。

5.5.4.项目经理部负责对以上文件进行编号，签发，记录归档。

6.支持性文件

7.相关记录

7.1.VKSZ/QR/PR078《顾客要求变更联系单》

7.2.VKSZ/QR/PR074《工程变更审批单》

7.3.VKSZ/QR/PR056《设计通知审批验证单》

7.4.VKSZ/QR/PR006《设计通知》

7.5.VKSZ/QR/PR076《工程指令单》

7.6.VKSZ/QR/PR077《工程联系单》

7.7.VKSZ/QR/PR075《变更执行状况一览表》

7.8.顾客要求变更协议

7.9.设计通知（设计院）