At16Z马克安德森创业投资最重要的事是什么.docx
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At16Z马克安德森创业投资最重要的事是什么
At16Z马克.安德森:
创业投资最重要的事是什么?
曾创办网景的马克.安德森在2009年进入投资界创办硅谷最著名早期投资机构之一At16Z。
以下转载一篇马克.安德森创业时撰写的《创业指南》系列里的文章:
创业投资唯一最重要的事
如果你从数量广度的横截面去看创业公司,两个“明显事实”会跳出来:
它们成功程度分歧很大:
一些大获成功;一些获得高成就;一些小获成就;还有些败得一塌糊涂;
最核心指标方面:
“团队”、“产品”和“市场”也表现各异。
团队,有的好到逆天,有的烂到出奇;产品,有的是工程精品,有的为破铜烂铁;市场,有的红红火火,有的死气沉沉。
我们不禁要问:
到底是什么和成功关系最大?
或者更直白说:
到底是什么能引领成功?
以及对我们这些还在学习什么导致失败的学生,到底什么是最危险因素,是烂团队、烂产品还是烂市场?
三个术语
现在,来界定下创业公司三个最核心指标。
第一,产品质量,这是指:
这个产品能给顾客或使用它的用户留下多深印象?
它使用起来多简单?
功能多丰富?
推出有多快?
可扩展性如何?
打磨得怎样?
Bug有多少?
市场大小,则指这个产品用户或客户数以及它们增长率情况。
(注意:
这里我说的是:
1)你的收入可以“规模化”;2)你获取一个客户成本没有高过这个客户为你产生的收入)
一些人可能会以以下方式反驳我的分类:
你怎么能完全把产品和市场分隔开作为单独指标看待:
如果没人要,一个产品能有多棒?
一个产品质量好不好,难道不是由它对大众有多大吸引力界定的吗?
我告诉你:
绝对不是,产品质量好坏和市场大小没关系。
世上最好的操作系统软件是没人用的。
随便问问瞄准BeOS、Amiga、OS/2或NeXT目标市场的软件开发者,好产品与大市场到底有什么区别。
所以,如果你问创业者或风投:
这三个指标到底哪个最重要?
他们多半会说:
团队。
一部分原因,在创业早期,比起还没建立的产品、没开发的市场,你能了解到的更多信息是团队;再加上,我们听惯了“人才是最重要资产”这些话。
至少在美国,各种有关“人”的声明渗透贯穿文化,从高中有关“自尊”项目的训练,到《独立宣言》中个人不可被剥夺的追求幸福权利,所以答案理所当然,应该是团队最重要。
有趣的是,如果你问工程师,他们中很多会说:
产品。
这是个“产品为王”的业务,初创公司发明产品,顾客购买和使用它。
苹果和谷歌是现在行业内领头羊,因为他们创建了最好产品。
如果没产品,世上几乎没有公司,你只管试试建立一个团队优良或市场广阔但却没有产品的公司。
你有病吗?
第三种立场
但我采取第三种立场:
“市场”,才是定义初创公司成败最重要因素。
在一个好市场,一个有庞大潜在客户的市场,市场可以脱离创业公司自己拉出产品。
市场需要被满足,市场也将被满足,这时,第一个出现的可行性产品会来填满它。
产品不需多出彩;只要基本可行就行了。
同样,市场也不关心团队有多棒,只要他们能做出一款具可行性产品。
总之,顾客会为产品敲开你的门,你最主要任务就是接电话,回那些想买东西的顾客邮件;并且当你市场状况良好,团队问题就太好立马升级。
相反在一个糟糕市场,即便你有世上最好产品,有杀手级团队,都没用,你将终年四处碰壁,你产品好到不可思议,但却找不到顾客,你最终束手无策,士气低落被迫出局。
为表示对BenchmarkCapital的AndyRachleff的尊敬,他为我画龙点睛了以下准则:
公司头号杀手是缺乏市场,他是这样来分解这个议题的:
当好团队遇上烂市场,市场赢。
当烂团队遇上好市场,市场赢。
当好团队遇上好市场,两者产生奇特效应。
当然,你也绝对能搞砸一个好市场。
但是,假设你团队基本过关,产品基本能被接受,一个好市场就与成功划等号,而坏市场基本就等同失败,明星团队或明星级产品,都无法拯救一个坏市场。
三个问题
Ok你说:
然后呢?
我们需要再细化,现在来看三个问题。
第一,你创业最开始时最能控制的其实只有团队,那么一个好团队到底能为你带来什么?
一个还OK的产品。
理想的话,还是款优秀产品。
但要说到好团队出的烂产品,我也能举出一大堆例子。
因为要建立好产品,是非常非常难的。
第二,能给你一个好市场,但出色团队栽在烂市场例子,我也一抓一大把。
实际上,如果是一个根本不存在的市场,它根本不会管你这些团队成员到底有多聪明。
以我经验判断:
一个好团队配上坏产品或烂市场,这在第二次或第三次创业的创业者中最常见,他们第一次创业取得巨大成功;接着,就变得狂妄自大,然后狠狠摔一跤。
相反,我可以给你说出一大堆逆袭案例,就因为市场辽阔,弱鸡团队的初创公司也可以飞黄腾达。
最后,引用TimShephard的话:
“所谓一个伟大团队,就是在假设有相同市场和产品情况下,总是能打败平庸团队的团队。
”
第二个问题:
一个伟大产品也不总是能创造出一个巨大的新市场吗?
绝对是。
但我给出的例子要反过来说:
VMWare就是,他们产品非常具革命性,激发操作系统虚拟化新运动,创造一个巨兽般庞大市场。
当然在这种情境下,你团队有多优秀也不重要,只要他们水平能支持开发产品,达到市场需求对产品基本质量标准就行。
你要理解的是:
我不是在叫你在团队质量方面退而求其次,也不是说VMWare团队不强。
实际上,他们很厉害。
我说的是:
如果你能将像VMWare这样的产品带入市场,成功必然会来敲门。
换句话说,回答上面那个问题:
我不指望你产品从零开始,创立出一个全新市场。
创始人怎么办?
这就是第三个问题:
在知道所有上述情况后,创始人该怎么办?
我引用Rachleff'sCorollary的话:
影响创业公司成功唯一重要的一件事:
达到产品/市场适用。
这意味:
第一,一个好市场;第二,一个能满足这个市场的产品。
其实,当产品/市场之间不适应时,你是能感觉到的:
顾客没有从产品中感到价值;
口碑没有传开;
使用情况没涨那么快;
媒体评论都是些废话;
销售循化花了太久时间;
很多交易根本就谈不成。
同样,当二者适应,你也可以感觉到:
你能生产多少,他们就能买多少;
(或)你服务器最快能加到多少,使用量就能涨多少;
你公司支票账户上从客户那里赚来的钱堆积如山;
你不得不尽你所能飞快雇销售和客服;
记者不断打电话骚扰,迫不及待想见你;
你在哈佛商学院获得年度创业者奖;
投资银行家都开始在你家门口打桩。
很多初创公司在产品和市场适用前,就死了。
失败原因,就是没做到产品/市场适用。
再往前一步,事实上任何初创公司历程都可以分为两部分:
产品/市场适用前,以及适用后。
你在达到产品/市场适用前,请坚持不懈朝适用方向努力。
为达到适用,你需要做以下所有事:
变换人员;
重写产品;
转入其他市场;
当你不想时告诉客户“不”;
当你不想时告诉客户“好的”;
继续从风头那融高度稀释股份的钱。
当你专心搞这些,你甚至可以忽略掉其他所有事。
我不是在真建议你忽视,我只是说,从我看到的成功创业公司案例,你几乎可以这么做。
当你看到一个已达到产品/市场适用的成功创业公司,哪怕他们在这途中,几乎搞砸所有事:
从渠道模型;
到渠道开发战略;
到市场营销计划;
到媒体关系;
到补偿政策;
甚至到CEO和风险投资家睡觉。
但这家创业公司,还是很成功。
相反,你看到一个各方面都好到令人震惊的公司:
人力资源政策到位;
销售模式很棒;
营销计划思考缜密;
面试招聘有条有理;
对员工非常优秀的餐饮;
董事里有最顶级风投……
但又怎样?
所有这些加起来,都会因这家公司没找到产品/市场适用而死得很难看。
这样的例子,多到让人吃惊。
讽刺的是:
一旦创业公司成功,你去问创始人为什么成功,他们往往会把其它根本不相干的事扯进来。
人们在理解“因果”关系上特别差,但在几乎每一个案例中,导致成功的起因都是产品/市场适用。
不然,难道还有什么?
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