华为任正非从两万起家的创业故事.docx
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华为任正非从两万起家的创业故事
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华为任正非从两万发迹的创业故事
两万元神话
这是一个今日好多外人都津津乐道的故事:
1987年,43岁的退伍解放军团级干部任
正非,与几个志同道合的中年人,以凑来的2万元人民币创办了华为公司。
当时,除了任正
非,可能谁都没有想到,这家出生在一间破旧厂房里的小公司,马上改写中国以致世界通讯
制造业的历史。
创办早期,华为靠代理香港某公司的程控互换机获取了第一桶金。
此时,国内在程
控互换机技术上基本是空白。
任正非敏感地意识到了这项技术的重要性,他将华为的全部资
金投入到研制自有技术中。
此次背水一战没有让任正非绝望——华为研制出了C&C08互换机,
因为价钱比外国同类产品低2/3,功能与之近似,C&C08互换机的市场远景十分可观。
成立之
初确定的这个自主研制技术的策略,让华为冒了极大的风险,但也最后确定了华为适量当先
的技术基础,成为华为往后傲视同业的一大资本。
可是,当时,国际电信巨头大多数已经进入中国,占据在各个省市多年,华为要与
这些拥有雄厚财力、先进技术的百年迈店直接交火,不免是螳臂挡车。
最严重的是,因为国
内市场快速进入恶性竞争阶段,国际电信巨头仰仗雄厚财力,也开始大幅降价,企图将华为
等国内新兴电信制造公司抹杀在摇篮里。
熟读毛泽东著作的任正非,选择了一条以后被称之为“乡村包围城市”的销售策略
——华为先占据国际电信巨头没有能力深入的广大乡村市场,稳扎稳打,最后占据城市。
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电信设施制造是对售后服务要求很高的行业,售后服务要花销大批人力、物力。
当
时,国际电信巨头的分支机构最多只建立到省会城市以及沿海的要点城市,关于广大乡村市
场无暇顾及,而这正是华为这样的本地公司的优势所在。
此外,因为乡村市场购置力有限,
即便外国产品大幅降价,也与乡村市场的要求有段距离,所以,国际电信巨头基本上放弃了
乡村市场。
事实证明,这个战略不单使华为防止了被国际电信巨头抹杀,更让华为获取了长足
发展,培育了一支优良的营销队伍,成长起来一个研发团队,存储了打城市战的资本。
所以,
在当年与华为同样代理他人产品的数千家公司,以及随后也研制出了近似的程控互换机的中
国籍新兴通讯设施厂商纷繁破产的时候,华为在广大的乡村市场“桃花仍旧笑春风”。
任正非是一个危机意识极强的公司家,当华为度过了死亡风险极高创业期,进入快
速发展轨道的时候,他已经敏感地意识到了华为的不足。
1997年圣诞节,任正非走访了美国IBM等一批有名高科技公司,所见所闻让他大为
震惊——他第一次那么近距离,那么清楚地看到了华为与这些国际巨头的差距。
任正非回到
华为后不久,一场连续五年的改革大幕开启,华为进入了全面学习西方经验、反省自己,提
升内部管理的阶段。
这个“削足适履”的难过过程为华为国际化作了充足准备。
1999年,华为职工达到15000人,销售额初次打破百亿,达120亿元。
已经在国内
市场站稳脚跟的华为,先后在印度班加罗尔和美国达拉斯建立了研发中心,以追踪世界先进
技术走向。
这一年,华为外国销售额仅亿美元,但华为已经开始成立宏大的营销和服
务网络。
这意味着,华为要在国际市场大施拳脚了。
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可是,技术还没有绝对当先,品牌有名度亦不如那些百年迈店,资本没有国际同行
那么雄厚,华为的竞争法宝在哪里?
当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候,答案其实就已经了然了。
独门绝活
假如说小客户还能够单靠价钱感动,但关于欧美等发达国家的主流客户,纯真的价
格战就很难起作用了,这些客户更关注的是设施供给商的综合实力,也就是说,从设施的设
计、生产,到运输、安装、调试,以及到后期的服务,都要有完美的连续的解决方案。
华为独家中标QSC的NGN项目后,在与华为一同召开的项目中标公布会上,QSC总
工FrankThelen这样解说他们最后选择华为的原由:
“以供给全面的商业通讯解决方案而著称的QSC将为客户供给更为丰富、便利和经济的通服气务。
华为公司以其快速的需求响应能
力和技术创新能力给我们留下了特别深刻的印象,其’端到端‘的完美解决方案能够知足我们客户化的需求。
”
任正非与外国大公司谈话时,对方都陈说自己有一个多么大的服务网络,这明显已
经成为他们竞争的杀手锏。
一名欧洲老牌电信营运商这样说:
“我们最怕的就是设施买回来几年后,设施供给商
破产了,没有人来升级、保护,所以我们购置设施要综合观察设施供给商,只有那些拥有持
续发展的可能,在产品和服务上不用我们担忧的供给商才会进入我们的视线。
”
这就要求华为要提高综合实力,为客户供给连续稳固的服务,且能够在最短时间内
响应客户的需求。
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任正非很早就认识到了服务问题,他很早就提示华为人:
“中国的技术人员重功能开
发,轻技术服务,致使保护专家的成长迟缓[FS:
PAGE],严重地限制了人材的平衡成长,外
国公司一般都十分重视服务。
没有优秀的服务队伍,就是能销售也不敢大销售,没有好的服
务网络就会垮下来。
”
相关于欧洲老牌电信设施供给商来说,华为的快速反响是优势之一。
华为负责外国
市场的副总裁邓涛以自己的亲自经历说,欧洲公司广泛反响较慢,用户提出一个改正建议,
他们常常要一年甚至一年半才能改良。
而中国公司,只需用户有需求,老是能加班加点,快
速反响。
一个要1年才改良,一个只需一个月就能改良,优势自然表现出来了。
欧洲人福利待遇好,工作与生活分明,工作之外的时间一般不再谈工作,更别提加
班了,而华为作为成长型公司,更因为任正非向来倡导的拼搏精神,华为人的工作与生活基
本上没有什么划分的,为了一个票据能够不回家过年,甚至妻子生孩子都顾及不上;有任务
就立刻顶上去已经成了华为人的工作习惯。
任正非以前说:
“以顾客为导向是公司的基本目标,为了知足用户的要求,我们还会
做出我们更大的努力。
”
本着切近客户的原则,早在1998年,华为就在全国建有33个做事处和33个用户服
务中心,与22个省管局建有合资公司,在莫斯科建立代表处,在东欧十多个国家安装了设
备,为香港供给了商业网、智能网和接入网。
在中国,做一个公司,竞争敌手是全世界各发达国家的世界级巨子,他们有几十年甚
至近百年的累积,有欧美数百年以来发展形成的工业基础和家产环境,有世界发达国家的商
业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础,有世界一流的专业技术人材和研发系统,有雄厚的资
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金和全世界有名的品牌,有深沉的市场所位和客户基础,有世界级的管理系统和营运经验,有
覆盖全世界客户的宏大的营销和服务网络。
面对这样的竞争格局,面对这样的技术及市场壁垒,
在中国,华为没有任何经验能够借鉴,只有经过勤劳填补。
总结华为18年来的快速发展,任正非这样说:
“18年来,公司高层管理团队夜以继
日地工作,有很多高级干部几乎没有什么节假日,24小时不可以关手机,随时随处都在办理
随时发生的问题。
此刻,更因为全世界化后的时差问题,老是夜里开会。
我们没有国际大公司
累积了几十年的市场所位、人脉和品牌,没有什么能够依靠,只有比他人更多一点奋斗,只
有在他人喝咖啡和休闲的时间努力工作,只有更忠诚对待客户,不然我们怎么能拿到订
单?
”
2007年8月6日,华为公布2006年年报,其2006年的实质销售额为672亿元人民
币。
有研究机构展望,华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。
从两万元资本
起步,到1000亿销售额,华为用了18年时间。
任正非以前说:
“进了华为就是进了墓地”。
以这类精神供给的低成本快速服务,或
许就是华为快速成长、在国际市场快速推动的最大奥密。
出师表
两汉:
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今日下三分,益州疲弊,此诚紧急生死之秋也。
然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听,以光
先帝遗德,恢弘志士之气,不宜自轻自贱,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。
如有作奸不法及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。
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侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:
愚认为宫中之事,事无大小,悉以咨之,而后实行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于往日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:
愚认为营中之事,悉以咨之,必能使行阵友善,好坏得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴旺也;亲小人,远贤臣,今后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事,何尝不惋惜怨恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、从军,此悉贞良死节之臣,
愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。
先帝不以臣鄙俗,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感谢,遂许先帝以驱驰。
后值颠覆,受任于败军之际,授命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣慎重,故临崩寄臣以大事也。
授命以来,夙夜忧叹,恐交托不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。
今南方已定,兵甲已足,当奖率全军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于商酌损益,进效忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。
若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感谢。
今当远离,临表涕泣,不知所言。
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