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营销——2004年度十大败笔

1三元牛奶：

失守大本营

案例主体：

北京三元牛奶

失败关键：

大本营失守，成本控制乏力

市场结局：

三元已经在

大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

　　此消彼长。

　　中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。

而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

　　营销事件回放：

　　2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

　　2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。

　　大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。

三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。

2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

　　此消彼长。

　　市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

　　败笔解析：

　　品牌力不如对手

　　国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。

在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

　　无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。

营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。

而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。

2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

　　三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

　　价格缺乏竞争力

　　通过对消费者的调查，李光斗发现：

乳品属于价格敏感型商品。

　　早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。

如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

　　到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。

而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

　　由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。

蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：

蒙牛营业额攀升105.2%，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97%、84%及5.66倍。

伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75%。

　　在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

　　大本营被入侵

　　在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

　　北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。

面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

　　为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。

自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。

伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

　　2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。

业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。

而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

　　三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。

但在2004年，这种情况也在改变。

2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。

据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

　　成本控制乏力

　　2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。

与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33%，大豆涨幅为73%，而与此同时，奶价却下跌了近四成。

这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。

　　2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34%，而三元的比例为79.11%。

　　这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。

三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

　　三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。

　　前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

　　2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。

当时三元认为：

“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40%左右。

澳大利亚产奶量的50%用于出口。

由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16%至18%，而且鲜奶质量明显好于我国。

”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。

无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。

　　最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。

很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

　　但，这只是企业的一厢情愿。

　　据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。

北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。

　　不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

2“好又多”：

败走华东

案例主体：

好又多量贩型超市

失败关键：

盲目扩张信誉缺失

市场结局：

总部迁往上海

后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。

不得已之下，总部回迁广州。

　　就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：

“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？

”

　　在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

　　营销事件回放：

　　在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

　　“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。

2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。

　　其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。

然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。

这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。

　　事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：

“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？

”

　　败笔解析：

　　人、物流通不畅

　　“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。

　　广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。

对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。

而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。

“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。

　　首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。

除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。

于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。

通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。

　　据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。

并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。

然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。

　　其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：

“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。

”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。

据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。

　　资金链困扰

　　在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。

　　2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。

在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。

但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。

　　“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。

总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。

　　上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：

“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。

还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。

‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。

”

　　一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。

但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。

所以好又多只能依赖自有资金。

”

　　信誉缺失

　　一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：

“跟‘好又多’做生意很压抑。

”

　　众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。

　　有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。

同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。

　　“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。

”该供应商说。

　　据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。

一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。

对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。

　　据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。

2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。

　　不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。

但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。

据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。

据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。

3灿坤内地3C店：

大跃进到大溃败

案例主体：

灿坤实业

失败关键：

大跃进及水土不服

市场结局：

像得了“流感”一样，灿

坤3C在各地开的卖场接二连三地倒下。

灿坤内地3C店：

大跃进到大溃败

　　灿坤在大陆已经亏损15年，“能熬过2004年已经不容易”。

虚幻的3C概念，华而不实的会员制，以及盲目扩张造成的资金链断裂，在台湾本来非常成功的灿坤3C店在大陆水土不服了。

　　营销事件回放：

　　2004年对于灿坤内地3C店来说，是当头棒喝的一年。

2004年9月以来，当竞争对手纷纷跑马圈地加快开店速度时，灿坤却加快了关店的速度，原本遍布大陆重点城市的50余家店缩减为31家，像得了“流感”一样，灿坤3C在各地开的卖场接二连三地倒下。

而那些没有关门的卖场，也有许多处于风雨飘摇之中。

　　永乐家电一位市场部人员表示，灿坤在大陆已经亏损15年，“能熬过2004年已经不容易”。

而在2003年，将其在台湾成功的3C连锁店模式引入内地，自建大卖场之初，灿坤实业曾放言：

“进入内地是我们打造世界通路的第一步”。

　　2005年1月3日，灿坤公司董事长吴灿坤涉嫌以高买低卖打压对手顺发公司股票，被台湾地区高雄“地方法院”以“操纵股票、违反证券交易法”之名，判刑1年6个月。

大本营的失火，对本已飘零的灿坤内地3C店恐怕是雪上加霜。

　　败笔解析：

　　盲目扩张

　　从2003年6月开始的一年中，灿坤实业在内地一连开了51家3C（电脑、通讯和消费电子）连锁店，其速度已打破中国卖场历史上任何一家连锁企业的推进记录。

而且还时有媒体报道，到2004年底，灿坤3C连锁店在内地将达到160家。

　　对于灿坤3C的开店模式和速度，业内人士颇多质疑之声。

按灿坤内部人员的估计，如果按每家店2000万元投资计算，灿坤将为此至少耗掉32亿元人民币，而快速扩张之下，店面位置、人员配置和管理等都是问题重重。

但处于“发烧”之中的灿坤管理层却并没有听进业界的警醒之声。

　　“开店速度太快是导致灿坤失利的原因。

”灿坤3C中国区公关经理李国彦这样评价。

过快圈地导致了灿坤无效店（家电零售业对位置不佳或周边消费力不强的店面的指称）过多。

以上海为例，灿坤在这里所开的16家门店中，约有11家是无效店，比重高达75%，而业界普遍在25%左右。

　　灿坤的连锁经营是为了在最短的时间内覆盖最大的市场区域，以尽可能大的销量争取到上游供货商的低价供应。

但是，最大的覆盖区域并不等同于最大的客流和销量。

过多的无效店对企业的资金链构成了巨大的压力。

　　业内人士认为，灿坤在内地的经营照搬了在台湾的那一套作法，却不了解庞大的内地市场在物流、消费水平上并不平均，但灿坤的经营方式却缺乏过渡，造成产品积压。

而且各个店各自为政，每开一家店就摆一批货，缺乏调剂与管理。

　　“灿坤是为了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化。

”宏图三胞营销执行总裁花贵侃认为，“灿坤在南京一年以来基本就打了一个广告，极度不注重市场拓展，选址也很失败，而包括‘返圆金’等在内的一套策略，完全是中国台湾的模式照搬，大陆人根本不懂。

其实做连锁经营最重要的就是做大的同时也要做强。

”

　　选址不当

　　灿坤诸多3C店的倒闭，都与选址不当大有关系，这些店并不像电脑城或者家电城那样选在商业中心，而一般都是选择设在居民社区。

然而，这些地方人流虽是不少，但周边的消费能力并不高。

同时，由于和商业中心不同，居民区的居民在选择商品时一般都喜欢货比三家，价比三家，与购物超市相比，灿坤3C的价格并不具有优势。

　　如灿坤上海长阳店附近人流聚集，不仅附近有大量的居民居住，长阳路还是一条主干道，很多杨浦区的居民出行市中心都要经过这个路口。

但是，因为历史原因，这个地方的居民消费能力并不高。

这个错误导致了灿坤3C长阳店开业不到半年就倒闭的结局。

而灿坤昆明青年店的店址就是当初国美、苏宁勘察过并最终放弃的位置。

　　会员制华而不实

　　在经营理念上，灿坤3C注重客户忠诚度的培养，想与消费者建立一种长远的、互补的消费关系。

而事与愿违，无论消费环境多么明亮堂皇，价格因素却是消费者消费理念中至关重要的因素，尤其是“货比三家”的传统消费习惯，与灿坤3C会员制的忠诚概念相悖。

　　灿坤所力推的“会员优惠制”，对于国内消费者而言，目前仍没有形成很大的吸引力，绝大多数消费者对会员制的感觉是华而不实。

消费者认为，所谓会员制也就是羊毛出在羊身上。

而且，灿坤3C店内的所有商品都不能讲价，所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把“返还金”打到消费者卡中。

这使得消费者颇为不满。

　　对于其他厂家的产品，与国内家电流通企业相比，灿坤缺乏价格优势，而3C连锁店内所经营的灿坤自造的小家电产品，则可以做到价格最优。

但直营仅占其3C零售服务中很小的部分，而且灿坤3C店并不要求店员在销售过程中以销售灿坤自我产品为先。

从昆明青年店来看，这个店很少经销灿坤自己的小家电产品，自我产品的直营根本没有被灿坤放在重点发展目标中。

　　3C概念太虚

　　上海长阳店开业后，当地许多人都把灿坤3C长阳店当作是一家家电卖场或者是电脑卖场，并没有接受3C概念。

在他们眼里，灿坤的定位似乎有点尴尬：

家电方面不及曲阳店，买电脑则宁愿去市区卖场。

　　而在同行眼里，灿坤力推的3C优势也根本站不住脚，“手机、数码、家电”，国美等“地头蛇”事实上早已进入，灿坤3C连锁店并无明显竞争优势。

在IT产品方面，灿坤的优势没有电脑城明显；在家电产品方面，国美、苏宁、等卖场的优势又强于灿坤。

　　灿坤所倡导的“3C”模式对内地尚显过早，难于激起消费者的认同。

同时，由于内地IT渠道非常成熟且复杂，又给灿坤3C的进入提高了难度，对于新概念的炒作竖起了很高的壁垒。

4唯冠：

坐失良机

案例主体：

唯冠集团

失败关键：

错误结盟、错误判断导致抢跑失败

市场结局：

被摩托罗

拉拖累，坐失平板电视市场良机。

　　失败早已经是注定的，因为它从一开始就误入歧途。

如果唯冠当初选择的合作伙伴不是摩托罗拉，而是国内或国外一家著名家电企业，那凭借唯冠在平板电视领域的实力，至少不会像与摩托罗拉合作那样，坐失市场良机。

　　营销事件回放：

　　2003年10月11日，摩托罗拉又有惊人之举——与全球前五大显示器制造商之一唯冠集团达成战略联盟，同时宣布摩托罗拉全新系列资讯家电产品登陆中国。

　　翌日，在第五届高科技成果交易博览会上，由摩托罗拉与唯冠集团联合打造的摩托罗拉等离子电视、液晶电视、楼宇可视对讲、数码录放影机、汽车影音等新一代资讯家电产品悉数亮相。

据介绍，在双方未来的合作中，摩托罗拉将凭借以往在半导体芯片领域的积淀，更多介入产品研发，而在制造和营销方面，则会更多地仰赖唯冠原先的资源。

　　2004年4月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品要延迟推出。

　　2004年10月8日，唯冠集团发布公告称，其旗下全资子公司摩西尔集团有限公司、唯冠集团有限公司与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹，双方签署终止合约，解除2003年9月11日签订的有效期至2006年12月的商标授权合约，今后双方的合作限于显示器领域。

　　败笔解析：

　　找错伙伴

　　面对充满着美丽泡沫的资讯家电市场，一向冷静的唯冠一反常态，非常急噪地想分食这个被无限放大的蛋糕。

不过，唯冠也知道自己的弱项，和其他高调进入这个行业的企业相比，品牌是它最大的痛。

　　作为世界三大显示器制造商之一，唯冠集团在台湾、香港、内地以及美国、巴西等地拥有十几个研发基地和工厂，是一个重要的制造商。

但它和众多OEM企业一样，苦于无自有的知名品牌，因此，选择一个大品牌合作，在唯冠看来是成功的一条捷径。

唯冠董事长杨荣山坦陈：

“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有50年是不可能完成的。

而跟摩托罗拉合作，也许只要3年。

”可惜，摩托罗拉并没有唯冠想象的那么完美。

　　摩托罗拉的品牌优势是唯冠认为他们合作能够成功的四大有利条件之一。

当时他们这样评价：

摩托罗拉是2003年“世界前100名最有价值品牌”第74名，作为视频显示、移动电话、机顶盒及调制解调器领域的著名品牌，已成为全球时尚精品的倡导者。

但唯冠忘了，摩托罗拉品牌虽然有很高的影响力，但那只局限于IT领域。

在中国市场上，IT与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上都有很大的不同。

　　在唯冠宣布与摩托罗拉合作时，创维黄宏生曾惊呼：

狼来了。

但黄宏生也认为，虽然IT企业具有强大的技术和品牌实力，但他们进军家电业的风险并不比家电企业进军IT业的风险小。

家电市场经过几十年的发展，已经成为一个品牌高度集中、竞争异常残酷的领域，特别是在中国市场。

中国家电企业经过20多年发展，在制造技术、消费习惯和市场营销等方面都积累了独到的经验。

唯冠和摩托罗拉想从他们口中夺食，绝非易事。

　　唯冠也许没有注意到，合作时摩托罗拉已是百病缠身。

1997年以来，其表现就差强人意，到了2001年，情况仍得不到很好的改善，先宣布亏损，然后裁员，接着出售公司的业务。

手机业务是摩托罗拉的核心业务，其销售额占公司总收入的40%，最近几年，摩托罗拉放缓了推出新产品的速度，以至于在全球市场上的地位一降再降。

2004年下半年，即便是在一直领先的中国市场，市场份额也已经被诺基亚超越。

再加上电信运营商仍在削减支出，以及半导体行业走出低谷还需一段时间，所有这些都把摩托罗拉压得透不过气。

　　德银证券的电信分析师布赖恩·莫多夫称，摩托罗拉在每个领域都伸手，但哪个领域也没做好，与唯冠合作生产资讯家电，这也许是摩托罗拉的背水一战。

但摩托罗拉离开电视业已经有几十年的时间，唯冠则从来没有涉足电视业，而电视行业的技术要求毕竟与IT领域不完全相同。

所以，虽然唯冠投入了巨大的资金，但生产出来的产品还是不符合摩托罗拉的要求。

产品上市时间被一推一再，最后，唯冠终于被等不起、输不起的摩托罗拉抛弃。

　　扛错大旗根据唯冠方面的解释，资讯家电是指融合了计算机、信息与通信、消费类电子三大领域，包括IT产品、家电产品以及两者融合之产品。

　　随着数字技术和信息技术的发展，计算机、信息与通信、消费类电子将打破以往的界限，出现了前所未有的融合趋势。

这一直都被公认为产业发展的趋势。

不只是消费类电子在推3C融合，各大IT、通讯的国际巨头更是在积极推动3C融合，在中国，除了微软满怀希冀地推出维纳斯计划外，本土企业也不甘落后，如北京凯思软件的女娲计划、上海高通的东方计划等。

TCL也是先行者，在1997年推出了多媒体彩电M2000，以及天地人和概念。

但最后