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精益生产TPS培训教材
第一次授课
§1-1.企业经营与成本:
利润=售价—成本
为了提高利润:
(1)提高售价(售价由市場規律决定,提高售价就会卖不出去)
「售价=成本+利润」⇒成本主义是行不通的
(2)降低成本(成本的三要素:
经费、劳务费、材料费)
利润=售价—成本
(3)企业不断降低成本的方法
彻底的消除浪費,从而降低成本,提高利润。
§1-2.物品製造和成本:
*成本的3要素:
材料费、劳务费、管理费
*分析成本才能发现哪些是不必要的成本:
1.生产出的不良品
2.过多的库存
3.设备在等待
4.不必要的物流
5.不必要的作业
6.员工在等待等等……
*降低成本的方法:
① 排除浪费
2降低原材料采购的价格
3降低费用的开支
4提高效率
5缩短生产周期
6排除人的浪费
§1-3.什么是丰田生产方式:
何谓丰田生产方式:
丰田生产方式就是以彻底排除浪费为目标,致力于降低成本,如何做的便宜等一切车间的实践活动的统称.它是从大批量的生产方式转变为JUSTINTIME(将必要的东西,仅仅是必要的量,在必要的时候进行生产)的生产方式。
在最短的生产期间内,挑战由于自动化而实现省人化,到设备的最适化所采用的手法的总称.
§1-4.什么是丰田生产方式:
丰田生产方式的两大支柱:
(1)丰田佐吉翁的带“イ”旁的自动化
即:
问题显在化的看得見管理+自动化,不是单纯的把人的工作交给机器去做,而是能自动检测不良,发现不良时能自动停止,不向下工程提供不良品。
(2)丰田喜一郎的“Justintime”
即:
“必要的物品、在必要的時候、按必要的量生産”。
*由大野耐一汇集成“丰田生产方式”
§1—5.丰田生产方式的目的:
1、丰田生产方式的目的:
彻底消除浪费为目标,致力于降低成本。
具体地説是追求以下四項為零:
① Leadtime為0―→缩短加工周期(加工时间+停滞时间=工場内的加工周期)
② 工数的浪费為0―→进行动作和作业的改善
③设备的浪费為0―→设备减少+小型化+最适合化
④ 品质的浪费為0―→加工时进行检查,发现不良立即停止
例:
<加工周期〉加工时间:
停滞时间
丰田1:
300
优良企业1:
5000
亏损企业1:
10000
2、培养发现浪费的眼睛:
*发现浪费的第一步就是到现场!
!
!
§2—1.车间改善的必要性:
§2-2.车间的浪费:
1、浪费的定义:
不能产生利润的行为.
首先最重要的是要认识浪费:
增加成本的各个要素
“一旦认为是浪费,就立刻废除”
这种姿态对于在职场里工作的我们来说非常重要
*怎样排除动作的浪费:
1.明确取放顺序
2.明确是左手还是右手拿取方便
3.物品不要放得过远
4.工具不要迟延
§2-3.时效分析
*标准与改进
由于有称为“标准”的比较基准,问题就明确了,由于问题明确了,就有了改进和提高
效率·评价
1.评价
将作业者进行的作业速度与标准速度进行比较,用百分比表示的数值
2。
评价的目的
a、用于标准时间
根据时效研究,修正所得的时间值并作成作业标准时间值
找到指导作业\改进作业的着眼点
具备了效率评价能务,则
明白了标准作业速度;
明确了指导作业的要点
产生向目标靠拢的愿望
b、评价训练:
观看训练用电影\录像,培养评价工作能力
考虑作业的困难程度,是仅用手来进行的作业,还是使用整个身体来进行的作业
以100%作业标准速度
若感到比标准速度快,则有105,110,120等大数值
若感到比标准速度慢,则有95,90,85等小值
反复训练\修正自己的基准,争取在一定时间内,对一定的作业能正确评价的工作能力。
§2—4.时效研究
1。
什么是时效研究
所谓时效研究就是将工作划分为各个单位测定所需时间,对测定的时间进行评价的一种方法
2。
时效研究的目的
*抓住改进的线索将测定值与标准时间进行比较
*观察测定和各个时间数据的偏离程度
*取得作业标准时间的基本数值
*修正实测值作业标准时间
*得到损耗分析的数据
*观察效率损失
3。
使用工具
1.秒表
2.观测板
3.观测用表记录用具
4.实施要点
检查作业者是否按标准作业方法作业
作业的划分方法:
以观测者能够瞧观测的大小划分
作业的区分方法
机械时间(使用一时间)与人的时间分开
检查作业与装配\加工作业成绩时间
与标准时间庙宇的区分相同
观测方法
必须站立观测
将跑表旋转在视线上
观测次数10~20次。
观察决定作业时间的偏离程度
第二次授课
*大纲内容:
1、时间的浪费
2、浪费的分类
3、动作搬运浪费的说明
4、怎样排除动作搬运浪费
5、案例说明
6、柱状图解说
7、柱状图练习
8、改善报告填写方法
*企业能不能实施TPS?
(以下为强调不能实施的十大理由)
1.很麻烦!
在我们的企业不适合
2.对别的公司可行,但我们的公司不一样
3.方法我懂了,可实际上--————
4.我们已经很不错了,为什么还要变?
5.我们没办法做是因为别的部门不配合
6.安全库存是一定需要的
7.不良为零是不可能的
8.我们现在的成本已经到了极限了
9.按那种方法的话,我们就没法工作了
10.我们公司现在最重要的工作是——-———
大野耐一:
将强调理由的智慧用于多生产一件产品。
§1-1.车间的浪费:
浪费的定义:
不能产生利润的行为。
首先最重要的是要认识浪费:
增加成本的各个要素。
“一旦认为是浪费,就立刻废除”
这种姿态对于在职场里工作的我们来说非常重要!
§2-2。
丰田生产方式中的七大浪费:
A.人的浪费:
等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费;
B。
物的浪费:
加工本身的浪费、不良品的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、最不好的浪费(影响现金流)
2。
2.1各种浪费的关系:
A。
制造过程中产生的浪费:
等待、过多的制造、加工、动作、制造不合格品;
B。
制造产品产生的浪费:
搬运、库存。
2。
2。
2浪费分成两大类:
A.动作、搬运的浪费:
等待的浪费动作的浪费搬运的浪费
B.停滞的浪费:
生产过量的浪费加工本身的浪费库存的浪费产生不良的浪费
2.2。
3。
动作搬运的浪费:
2。
3。
1动作、搬运浪费的说明—-—等待的浪费:
要排除此浪费的方法:
1.消除各工程的加工时间差2。
分离机器加工时间和人工加工时间
2。
3.2动作搬运浪费的说明———搬运的浪费:
要排除此浪费的方法:
1。
物品放置合理化2。
作业inLine化3.距离近接化
2。
3.3动作搬运浪费的说明—--动作的浪费:
要排除此浪费的方法:
1。
实施整理整顿和标准作业2.研究摆放位置的合理性和效率性
*动作搬运浪费的比例:
浪费+没有附加价值的加工:
真正的加工=70%:
30%
真正的加工:
有附加价值的作业/“能产生利润的作业”
各种浪费―→加工时本不需要的动作(如:
不必要的搬运,等待上道工序等)
没有附加价值的浪费→加工时必须完成,但又不产生附加价值的动作(如:
取零件、拆包装等)
2.2。
4怎样排除等待的浪费:
(个人的效率和全体的效率)
多工程化Cell(单元化)作业
多工程化的特点:
多工程
多台
库存
少
多
发现不良
快
慢
物品流动
整流
乱流
熟悉度
慢
快
难易度
高
低
发展多能工!
CircleTime(周期时间)=1天工作时间(秒)/1天生产量
1。
依CircleTime调整过程内容,保持线平衡
2。
将人的动作和机械的动作分开
2。
2.5怎样排除动作的浪费:
1、确取放顺序
2、明确是左手还是右手拿取方便
3、物品不要放得过远
4、工具不要迟延
*动作浪费时间:
1歩―――0。
8S脚在移动(想办法不用移动一步便能拿到零部件)
轉身―――0.6S身体在转动(做到不用转动也能作业)
20cm―――1S手在移动(充分考虑作业区域内的拿取范围,尽可能接近対象物品)
2。
2。
6怎样排除搬运的浪费:
1、物品放置不好―→合理化
2、分开作业―→inLine化
3、距离太远―→近接化
§3—3.关注现场
*现场主义:
1、现场中去―→带着目标去看
2、在现场发现问题―→找出真正原因
3、在现场改善―→否定现状(立刻行动)
*否定现场:
问“5个为什么”?
§4-4。
发现浪费和排除浪费的顺序
一般的改善顺序:
改善点的选定理由把握现状分析原因讨论建议实施确认
丰田生产方式的改善顺序:
§4-5向改善挑战:
1、脱惯性思维向意识革新挑战;
2、与职场相符的态度;
3、有高昂的士气;
4、有发现浪费的能力;
5、有良好的人际关系;
6、立即行动,良好的执行力。
第三次授课
*大纲内容:
1、七大浪费回顾停滞浪费介绍
2、加工过量的浪费定义及排除方法
3、加工本身的浪费(开动率和可动率,内切换和外切换)
4、库存浪费的介绍
5、停滞浪费的排除方法(STORE和冷藏库)
6、产生不良浪费的介绍
7、各类管理看板介绍及使用
8、JIT介绍
9、盘点分析
§1—1停滞的浪费:
1。
1停滞的浪费的含义(包含):
1、生产过量的浪费;
2、库存的浪费;
3、加工本身的浪费;
4、产生不良的浪费。
1。
2生产过量的浪费介绍:
数据显示,截至9月30日,A股上市公司的存货共计19087。
72亿元,较年初增加4780.83亿元,增幅高达33.42%。
而这一数据,也刷新了历史记录。
如果不是金融危机,多出的存货也不会如此引起市场的紧张.存的原材料正以前所未有的速度贬值。
“存货很难界定到底值多少资产,它是上市公司最容易出问题的一环”.23个行业中,只有家电业库存下降11。
5%,其余各行业库存均有所上升。
这其中,增加额最大的4个行业依次为房地产、钢铁、化工和建筑建材,分别增加了1125.13亿元、821。
99亿元、663.48亿元和515.54亿元
1。
2。
1加工物本身的浪费:
1、设备不适配(大马拉小车)
2、机器在等待
3、切换时间过长
4、不必要的动作
1。
2.2A、运转率和开动率的定义:
B、内切换和外切换的改善:
开动(运转)率:
在1天的规定时间内,设备的开动时间与规定时间的比率
可动率:
在想要开动的时候,设备能正常开动的比率
丰田生产方式不是追求100%的开动率,而是追求100%的可动率。
开动率则是按必
要(订单)数量来决定。
可动率保持在100%是“JustinTime"生产方式的可靠保证。
案例分析:
浪费1:
模具切换时间过长
原因分析:
1.
3库存浪费介绍:
1。
3.1库存的一般成因:
1.3。
2库存的定义:
库存就是在企业生产和物流渠道中各点堆积的原材料、供给品、零部件、半成品和成品,库存频繁出现在仓库、堆场、商店库房、运输设备和零售商店的货架上,持有这些库存每年耗费的成本约合其价值的20%-40%,对库存水平进行控制很有经济意义。
1.3.3库存的各项功能:
•提供货品的存储以满足预期客户
•需求并提供了货品的选择
•消除供应、生产与分销间的相互影响
•允许利用数量折扣的优势
•为避免通货膨胀影响而提供了一个屏障
•避免了因发货方面的变化而造成货品短缺
•通遇使用“在产品WIP”实现平稳地持续经营
1。
3.4持有反对库存的原因:
(a)持有库存的原因改善客户服务:
•库存使得产品或服务保持一定的可得率。
•当库存位置接近客户时,就可以满足较高的客户要求
(b)反对持有库存的原因
•库存持有成本的主要组成部分是机会成本,因此在正常的财务报告中根本反映不出来。
•如是库存水平过高,超过支持运作的合理要求,那么反对过度库存就顺理成章,
•库存被认为是一种浪费,不能对企业产品的直接价值做贡献;
•库存能掩盖质量问题。
•更高的成本
•货品的成本(如已购买)
•订购(或设置)成本—表单、文员工资等成本
•持有(或储存成本)-储存仓的租金、保险、税费等控制困难
•隐藏了生产问题
1.4停滞浪费的废除:
1.4.1效益和效率
•我们的企业追求的根本是高效益还是高效率?
大批量生产的效率高,但如果过程能力不匹配,就会造成在制品堆积.超过市场需求就会使完成品库存增加。
导致占用仓库面积,增加搬运次数.占用大量资金,降低资金周转率,并且还要承担产品积压的风险。
所以,高效率并不等于高效益.
•提高效益的最佳方法:
只在必要的时候生产必要量的必要物品-——-—-JustinTime
1.4.2Store(便利店):
制成品和购入品的放置场所。
Refrigerator(冰箱):
生产用零部件的放置场所。
LeadTime(加工期):
从接受订单到交货的时间.
削减在库,缩短LeadTime:
•纯工作时间:
停滞时间
如:
丰田公司1:
300
优良企业1:
6000
亏损企业1:
10000以上
1。
4.3怎样废除停滞的浪费:
*提高管理精度(缩小管理时间单位)月→周→日→小时→量
*实施“可视化管理”消减库存 如:
设置STORE、冰箱
基本原则:
可视化管理
*三定原理―――定品、定量、定位置
*必要物品、必要時候、用必要的量
改变物品搬送方式:
从按计划发料到定时、定量领取
1.4.4冰箱的使用:
冰箱:
明确谁,什么时候,使用多少?
离使用场所近、易于领取.
按使用顺序放置.
便利店———store:
明确谁,什么时候,生产多少
使用者易于购买
易于搬送
限制面积
遵守先入先出原则
实施看得见的管理———--—便于发现浪费
改变物品搬送方式:
从按计划发料到定时、定量领取
看得见的管理:
正常和异常一目了然
看得见管理系统=一种使问题容易被发现的工具
1。
4。
5建立看得见管理系统的基本思路
建立看得见管理系统的基本思路(四个自问)
一、需要监控什么?
找出关键部位在哪里
决定具体监控目标
二、什么情况是异常?
如何显在化
三、发现异常的方法是否非常容易?
能否立刻感觉到异常发生
需要借助哪些工具
四、异常发生后应采取哪些对策?
是否需应急措施,措施如何
如何维护和改善
1.4.6通过整理、整顿
Store,Refrigerator的设置。
各种管理板的设置等.
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