人事经理辞职报告doc.docx
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人事经理辞职报告doc.docx
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人事经理辞职报告doc
人事经理辞职报告
篇一:
人事专员辞职报告
篇一:
人事专员辞职报告
人事专员辞职报告
尊重的公司领导:
来经纶一年多了,在人事专员这个岗位的我早已看惯了别人的辞职信,却在敲打本人这一封甚是繁重的辞呈之时,无从下笔。
我异常珍爱经纶大群体给予我这一年多来锤炼、学习、成长的机会,也非常的感谢各位领导、同仁给予我的众多辅助;无比感谢经纶传媒给予我这样一个意识自己、转变自己的平台,不断的磨难让自己从象牙塔中走到事实。
我欢喜的察看着园区一花一木的成长,愉悦的迎接一张又一张的新面貌,也遗憾的送走一位又一位同仁。
在经纶的大家庭里,我学会了许多在学校里未曾接触的货色,也开端学会认真地看待自己的工作,善待身边的每一个人,爱护这份工作的机会,尽力让自己在一直的在毛病中成长。
面对自己的良多错误,我只有觉得负疚,十分感激各位领导的信赖,给予我一次又一次的机遇持续在人事专员这个岗位上探索成长。
我的每一个过错都是由于自己的不够当真、不够负责造成的,鉴于自己的才能有限,现申请提出辞职,望领导同意!
最后,我发自心坎的盼望公司鸿运年年!
顺祝商祺!
篇二:
人事助理的辞职信
人事助理的辞职信
您好!
*先生,工作很忙吧!
请务必保重身体!
很高兴曾经能在您的公司工作,多谢您给过我的一次机会,您让我从事hr是不错的选择,我也很喜欢,毕竟我的大学四年学专业的时间都花在心理学和英语考级上。
我收集了很多资料,只是找不出时间来总结。
但最终我还是要走了。
“曾经有一份工作放在我的面前,我没有好好珍惜,等到失去的时候,我才后悔莫及。
人世间最痛苦的事莫过如此。
如果上天能够再给我一个再来一次的机会,我会对您说四个字:
我要坚持。
如果非要在这份坚持上加一个期限,我希望是?
?
一两年”
您应该觉得我离职的原因是工作累吧,错了,比起老板的信任(占80%),心理的压力(占10%),一时的冲动(占5%)工作累还排不上位!
信心在第一天已丢了一半,没岗位说明书,没员工协议书,没劳动合同(草草的,没约束力。
但至少是对我的信任)两个电话两个短信都没回复!
没交待,一切归于虚无!
一切工作从零做起!
当听说您说人员流失无所谓,只要流住几个师傅就行了!
当听说*总监说他们走就让他们走!
我的心凉了一截,信心又丢了另一半!
呵呵!
这样的人事政策还想培植企业文化,还招我来管人事,暗地里,我想实情是招我来当保安的!
还招来三个不知干什么的保安,把这四千块分三十份作为奖金,作为薪水提升准备金。
就这几十人还有谁闹事呢!
生产效率倒提他百分之二三十!
就说您下边的管理者(不必说您了,您的是普遍民营企业存在现象之一“重业务,轻管理”我想您倒是个业务天才吧),不能按时出货,相互推卸责任,工厂推给公司(事实上是对的),公司推给工厂(您认为是对的)。
就您们的单下来而材料未到那货能不拖吗(三军已到粮草未行)就您们的保安服,保安桌,厂服,我的工作记事本都要拖好几天才到下面的人能做事吗(太多了不一一细数,最致命的是拖工资)。
我把您们缺的员工相片,复印件,协议都补上了,最后您们说缺几个(协议欺负工人,我当初几经艰辛搞定的那几个)明明您们没责任感摆丢了,还叫我补上,那叫我上六楼跳下来看会不会死掉更易办到!
上梁不正下梁歪,公司的权责分明,您还怕工厂的问题不现形。
还有一点很不理解,管理者,公司一个男其他的是女,工厂一个女其他的都是男。
你真的能看得清么?
制度不明,权责不分,管理不到位......
当初,您应该想培养一个在工厂能管事的人才吧,但您之后又有做过什么呢?
就您们下面管事的吗?
晕!
工作一天要十二小时以上,一个月没有一天正式休息过!
一天睡不够六小时,隐形眼镜一个月只摘过两次下来。
您觉得我还有时间看书,思考,请教(就您们下面的二流管理者——注:
人事主管同为应届毕业生(除了有点旧式管理经验)能教我什么吗?
中华烟却抽了我不少!
还怕我有实权时把他们撵走呢(事实是会如此的)!
工厂没电,竟然还要工人等到有电,其他厂都放假了!
整个月都是上班加班,还不灵活变通一下!
这也是培植企业文化的
难题哦!
就这样的制度能留住人才吗?
留住的是白吃(奴才),赶走的是蠢才,留不住的是人才(愿意留下的是正在长毛的孔雀,人才不是说我,我只是只小鸟,还没长足毛就从巢里逃离,东南飞了,真怕半路掉下给狼充饥了。
)真是长翼未丰身先死,长使小鸟泪满襟。
您们最信任的小*就经常这样跟我说,您身边真的太多白吃,我走的前一天他也带了个这样的白吃到宿舍借宿几宵且没跟我说!
晕!
我真的很想在您们的公司做下去,不为利不为权只为我半点不服输的成就心!
那么有前途的公司,把一个在很多需要经验的公司应聘碰壁的应届毕业生招下,委以重任。
但之后是残酷的,如上所述。
最后,我也得为自己着想一下了,还有十来天就考六级了(最后一次);为家人着想一下,怀孕又常生病的人更需要我的照顾。
我也有错,你的其他部门把该我干的都干了!
我没事干!
我解决不了培植企业文化这难题,等我想出在这样的环境下能做出企业文化的时候(成天才了),你要把我重新召回哦!
轻轻的我走了正如我轻轻的来,挥挥手,不带走最后的五百元工资。
希望您们发工资的不会把它放进自己口袋了!
用它帮助一下困难重重的工人吧,对企业文化很有帮助的!
篇三:
人事部经理辞职报告范文
人事部经理辞职报告范文
麦总,吴总:
我是xx年11月到中集。
至今已有一年又六个月了。
我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿,买了一张单程机票,到了中集。
虽然过去我在中国工作过,也和中国企业有过合资的经历,但这是我第一次在一个中国企业内担任职务。
到中集的这个决定,有我的理想主义的色彩。
这一年多来,我的经历丰富了很多,对中国和中国企业有了更深的了解。
我很珍惜这一段经历,而且不后悔做了这个决定。
还有一个月的时间,我将离开中集。
五月份时,这个信息将公开于众。
我们共同探讨中集人力资源管理的模式和人选,已经几个月的时间。
您二位一直了解我自己的想法和计划。
但是,在这几个月的工作中,您们仍然保持对我的信任,保密和敏感的工作仍然交付给我,让我看到您二位和中集的宽厚和胸怀。
对此,我由衷地感谢!
人力资源是支撑中集未来持续发展的战略性因素。
因此,不管我是否在中集,都希望您们以及集团总裁班子能够继续给予人力资源管理以强有力的支持。
在今后的几年里,中集人力资源管理的基础工作需要做得更扎实。
在我离开之前,有几件事情希望得到您们的关注:
今后两年左右,人力资源职能应该建立中集统一的职级系统。
这个系统应该包括中集的各个产业,各个企业,各个地区,各个国家。
只要是中集的企业,就应该纳入中集统一的职级系统。
只有用统一的衡量标准,中集才能够比较公平地了解每个员工的职责大小。
只有实行统一的职级系统,今后在薪酬福利的设计上,在员工职业发展上,在后备队伍培育上,才有一个清晰的尺度。
集团人力资源部要在xx年年把中集职级系统在中国境内的制造企业推行实施。
XX年要把职级推进到burg,vanguard,泰国,等等。
今年已经开始成势的工作是全集团统一的业绩管理体系。
多谢吴总的支持,整个集团现在开
始意识到,共建团队愿景和年度计划,对上下一致协调,推动工作,业绩管理等,都有极大益处。
xx年年能够开始把如何做计划的方法推动下去,能够按照统一的方法评价各级员工的工作计划完成情况和核心价值观的体现。
今后几年,需要不断加强管理层的战略规划能力,预测能力,团队管理/激励能力,业绩辅导能力。
业绩管理体系需要有强大的管理团队,才有可能行使有效。
几个表格,几个程序,是无法代替有效管理的能力。
由此可以看出领导力提升的重要性。
远航需要得到大力支持。
“远航一”应该做为领导力提升的第一步。
向多年前中国的“扫盲”运动一样,远航应该走到中集的每一个角落。
让每一位管理者都参加,包括企业的总经理们,包括总裁班子。
这样,中集可以把远航做为集团管理的喉舌,推动统一的管理理念,统一的解决问题方法。
只有这样,才有可能达到上下左右,发自内心的协调。
协调是无法强求的。
协调必须发自内心。
集团人力资源部已经意识到,应该根据经营战略需要,分析应该具有的领导能力。
今后应该启动“远航二”,“远航三”,等等。
此外,中集的人力资源职能,无论集团层面还是企业层面,都还没有能力提供及时,可靠,有效的人力资源信息,供管理团队做经营决策。
首要两个原因是:
人力资源人员的能力有限,人力资源信息系统没有实施推广。
因此,在xx年-XX年,中集需要全力推广集团统一的人力资源信息系统。
这样一个系统,加上有效的信息管理,可以给经营管理层提供有效内部员工各种信息,同时可以降低人力资源职能部门的人工成本。
一旦有了统一的职级,统一的业绩管理体系,有效的信息系统,人力资源职能部门可以建立员工的潜力评估,员(本文来自:
小草范文网:
人事经理辞职报告)工的职业发展通道,关键核心岗位的后备力量培养,以及支持经营策略的人力资源规划。
一旦管理人员的领导力提升,员工对企业的心灵契约能够加深,企业和团队有凝聚力,上下左右协同程度提高,集团成为有机一体的可能性增强。
对人治的依赖性会减低。
一个更平等,更透明,更公平的企业文化会产生,会加深对人的信任和授权,增强信息的及时沟通。
集团人力资源部在今后2-3年里,有很多基础工作要做。
中集的人力资源职能部门面对着要上陡坡的挑战。
让这个职能部门自己杀出一条路来,是不现实的。
如果人力资源管理没有总裁和总裁班子一致的支持,是无法行之有效的。
同时,我认为如果把人力资源看成是最重要的经营资源之一,人力资源职能应该直接参与经营。
我很感谢二位在这一年多的时间里给我和人力资源部的支持。
我希望今后二位能够更关切人力资源职能的发展。
爱护一个刚刚成型的职能,帮助它的成长。
同时,了解员工和各级管理人员的心态和心声。
把人力资源部提供的员工满意度调查,离职面谈,申诉调查等等信息,做为了解员工的正当渠道。
使用人力资源部提供的信息,将是对人力资源职能的最大认可。
非常感谢二位和中集的其他同事在这一年中给人力资源部的支持!
我也祝愿中集早日达到一千亿的目标!
我从内心祝愿中集越做越强,立于不败之地。
今后如果需要,我将很愿意用一种不同的方式,以不同的角色,继续帮助中集。
此致
敬礼!
篇二:
总经理辞职信
一位总经理的辞职信
这是一封真实的辞职信,其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信,是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。
为了维护有关方面的权益,避免不必要的麻烦,在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称,作者也以笔名署名。
部分标题做了技术处理。
——编者
L总:
您好!
今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。
今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
1.是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。
两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。
我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里:
是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分时,我提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,公司失败不起,而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,作为从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。
当企业十几、几十个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一句话就能解决,当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了,自己所到之处满眼都是问题,而且说个十遍八遍都不管用,就连睡觉都得睁一只眼睛。
您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势,还希
望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来,我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。
因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。
战略是基于企业使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。
企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验,有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据:
(1)几个主要运营指标:
XX年销售额较上年增长-10.7%,XX年增长率为2.3%;
质量方面:
XX年配套产品退货率为13.8%;
成本方面基本变化不大;
交货期没有统计数据。
(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据:
了解公司战略规划的员工占比:
3.8%;
认同企业而留下的占比:
5.1%;
员工公平满意度:
29.4%;
越级指挥普遍性:
74.5%;
文件执行率:
13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里:
运营指标是结果,问卷调查的数据是原因。
您对诊断报告是认同的,我们也不止一次沟通过,企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给
我们喘息的机会,应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!
事实上,在我进公司不久,您重新调整了XX年的年度目标。
这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下,销售额增长32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。
但是,做大还是做强,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。
不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存都是问题。
今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内的众多元老对此不以为然,企业为了快速赚钱难道还错了吗?
要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?
上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元!
也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。
但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?
我们的核心竞争力在哪?
靠技术?
管理?
市场资源?
还是价值链?
我们都没有优势可言!
老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业!
三、反思对下工作的推动
一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。
下面从公司最基本的几个方面,分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析,进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
而在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出其中的问题吗?
感恩的方式有多种,如
果送出去深造,对彼此是不是一种更负责任的做法?
当然,也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻:
只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长
在公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。
您对公司的情感是任何人无法比拟的。
您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起资源。
效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。
试想老板您担任了多年的“救火队长”,其结果是不是“火势”越来越大?
问题也像您带的手机一样变得越来越多?
对此我曾不止一次跟您沟通过,
您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面人事权的控制,将决定一个管理者的权威。
我曾做过两个不同类型企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升至前几位。
我非常清楚变革的艰难程度,在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。
生产系统内部一个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整,主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。
我曾三次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动我事先都不知情:
在其出问题后,您一怒之下当众拿下。
如此一来,他的直接上级权威何在?
部属有必要在乎他们吗?
一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?
您告诉我,不听就狠罚。
罚款就能解决所有问题吗?
当罚款带来更艰难配合的局面下,对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行,自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时,只有两个办法:
一个是通过沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
在纪律规范的过程中,为了有效推行企业的一系列举措,我首先实施了部分赢得民心的措施,然后草拟了企业基本规范十条,组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等,同时为了有效推动,实施了检查和处罚两权分立,并阶段性借用新入职人员检查。
感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是,一路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工。
公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边,很多人开始提出异议,穿工作服重要吗?
开会响手机能影响企业效益吗?
还不如把精力放到多生产一个配件上。
在元老们的眼里,他们就是把太阳叫出来的公鸡,企业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成,不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇,内心会产生极端的不平衡,恨屋及乌,自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。
而更要命的是您的态度也随之开始动摇。
其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起,凡是新颁布的文件都会以此为例,以便为将来推行新的管理制度铺平道路。
心理学中,这叫“首因效应”或“第一印象”。
可是?
?
还有企业文化建设与冲突,等等。
以上种种问题,作为老板您心里也非常清楚,而且感受颇深,甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。
但面对那些元老,您想变革又不能不投鼠忌器,导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾,还有与外聘高管管理思路和文化的冲突,还要面对各种矛盾的平衡,不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于,对新招来的人,除了不放心外,潜意识里总希望看到自己的某种影子,既想管住他,按自己的思路运作,又想让他干好。
种种原因导致了牵而不放,或者收收放放。
故此,公司的变革必须在您痛下决心的时候!
四、反思如何对一个管理者评价:
我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果30%的员工说好,50%员工不了解,20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。
原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下:
去年同期每月人均产量957个,我任职期间每月人均1158个,人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。
人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。
按说这些指标的取得,不应该成为否认我系列措施的理由,事实上,我错了!
我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。
我知道,您耳朵里每天塞满了各种各样的声音,您知道吗?
您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的总和不止。
我知道您喜欢听这些声音,兼听则明,这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉),为什么不直接找他的上级?
而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
篇三:
员工辞职申请表HR样本
资暂不发,直至完成离职手续。
资暂不发,直至完成离职手续。
员工离职手续办理HR-002
离职申请人签字(盖章):
离职清算通知书HR-003
【20】号(存根联)
财务主管:
_____________同志原为部门岗位工作人员,离职申请已经审批;其工作接交人为;离职交接表及手续交存档。
在人力资源部的档案等手续均已办理完毕。
请协助办理财务结算。
(盖章)
年月日
离职清算通知书HR-003
【20】号(交财务联)
财务主管:
_____________同志原为部门岗位工作人员,离职申请已经审批;其工作接交人为;离职交接表及手续交存档。
在人力资源部的档案等手续均已办理完毕。
请协助办理财务结算。
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