人力资源管理.docx

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人力资源管理

人力资源管理

人力资源指存在于人身上的能够为社会创造财富和价值的一切知识﹑技能﹑体力，可以为社会利用的一切体力劳动和脑力劳动能力的总和。

性质：

··广泛适用性：

大多数资源只能满足人的特定需要；人力资源是全面的。

•时效性：

受制于个体人的生命周期而且固定于个体。

•能动性：

能够引导、操纵、控制其他资源；具有创造性，任何其他资源所不具备的。

核心特征

•再生性：

个体人的再生产；另外个体人的能力的再生产，比如体力的恢复。

•开发的连续性：

传统资源，一两次加工就成最终产品，人力资源的开发是连续的，职业经理人与外科医生的成长。

•非经济性：

除了经济利益之外，还要考虑爱好、兴趣等。

•时代性：

人的价值观受到时代影响。

时间跨度大点，古代人看身形体魄选对象，现代人看脑袋选对象。

•生产要素中人力资源才是最核心。

技术创新的唯一源泉是人力资源。

人力资源的作用：

•人力资源是社会财富形成的根本性资源；社会财富是各种资源的组合，过程中必须有具有能动性的人力资源。

•人力资源是经济增长的主要力量；经济增长靠资源的投入或技术创新，前者有局限，后者就是人力资源中的脑力资源。

•人力资源是企业的首要资源；

•人力资源是企业形成核心竞争力的源泉

•趋势：

•人力资源管理知识化；人力资源管理全球化；人力资源管理职业化；人力资源管理战略化；人力资源管理人本化；人力资源管理服务性；

经济人假设理论-X理论：

应用到管理学上为X理论：

人生来是懒惰的，不愿意工作和负责任，缺乏主动动力去追求目标，需要强制，为了满足温饱就好。

=人之初，性本恶

•应用到管理学上为Y理论：

一般人不是天生就不喜欢工作，工作也可以是一种满足；工业化和分工的细化使得工作本身单调枯燥乏味，需要人际关系的满足；个人的目标与组织的目标是可以一致的；工人的效率与上司给予的社交满足一致等。

•有时扩展一下，在管理中，是从事到人的转变；从经济利益到非经济利益。

自我实现人假设理论

•基于MASLOW需求层次理论，五个层次的需求（？

，后续还有），其中自我实现是最高层次。

指人们努力发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有自己的潜力和才能充分发挥了出来，人们才感到最大的满足。

··人都是勤奋的，最终追求是自我实现；适当的条件下，人会接受责任并主动承担；个人目标与组织目标并不冲突，有时甚至会一致。

注重内在激励。

管理上，创造环境促进其自我发展，鼓励员工自我评价，给予挑战性工作。

复杂人假设理论

•薛恩提出，经济人社会人自我实现人均非绝对，人应该因时因地因各种情况采取反应的复杂人。

人的需求是复杂和差异的，而且是变化的；强调管理没有普遍的管理方法，应该差异性对待；

需求层次理论-马斯洛

•生理需求：

衣食住。

安全需求：

安全保障稳定，，社交需求：

友爱信任归属

尊重需求：

认可名誉声望。

。

自我实现需求：

成长成就提升

双因素理论-赫兹伯格：

•激励因素：

成就感；认同感；工作本身；责任；晋升；成长等，员工满意，归为内因；保健因素：

监督；公司政策；工作条件；薪酬；同事关系；个人生活；地位安全保证等，员工不满意，归为外因；

进步的是较之前，在满意和不满意之间提出了两种状态，没有满意和没有不满意

ERG理论-奥德佛

•ERG理论：

existence;relatedness;growth，也既生存；相互关系；成长三需要理论。

前者基本需要；中间是人际关系的需求；最后是个人谋求成长的内在愿望。

•提出受挫-回归思想，人际关系需求受挫可能会回归生存需求并会强化。

更体现变化

公平理论-亚当斯

•一个人不仅关心自己收入的绝对值，还会关心自己收入的相对值。

相对值主要看两个方面：

一是自己目前的收入与过去的收入的比较；另一方面是自己的收入与别人的收入的比较。

如果满意就会努力工作。

管理者就应该消除员工的不公平感。

期望理论-弗鲁姆

•人的期望是激励人的行为达成目标的动力。

人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性（两者相乘就是期望）的估计。

·期望受到个体过去的经验和自尊心及自信心的影响。

强化理论-斯金纳

如果一个人做出组织所希望的行为，那么组织就与此相联系提供强化这种行为的因素；如果做出组织所不希望的行为，组织就应该给予惩罚，据此，就让组织成员学习组织所希望的行为并促使组织成员矫正不符合组织要求的行为。

正强化负强化衰退强化惩罚强化

•企业的战略

企业的战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

它是企业战略思想的集中体现，也是企业经营范围的科学规定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。

企业基本经营战略：

成本领先战略；产品差别化战略；市场聚焦战略。

企业发展战略：

（1）成长战略-A：

集中式战略；B：

纵向整合战略，向企业上、下游发展；C：

多元化战略。

（2）维持战略：

维持市场，防止市场萎缩，常用方法，如顾客忠诚、维持品牌知名度，开发产品的独特功能。

（3）收缩战略，其方式：

转向；转移；破产；兼并；联合；收购等

•战略管理是企业高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势（SWOT分析，NEXT），并制定用以完成使命、达到目标的战略计划。

•战略性人力资源管理的特点

•关键性：

由传统的作业层---人力成为关键因素

•开发性：

视人为成本---视人为资源（投资/开发）

•整体性：

单一的人事功能---整体协同

•系统性：

功能的分割---有机结合

•竞争性：

由单一技术性---长期战略性

HRM对战略管理的影响

•人力资源管理对战略管理影响作用不大；人力资源管理扮演执行企业战略的角色；人力资源管理对企业战略管理中发挥一定作用；人力资源管理是企业战略管理的战略伙伴；

HRM在战略管理中的作用在进行外部环境分析时，决策者必须在注意外部的机会和威胁时与人力资源联系在一起的；（农民工地位的转变）.对企业的内部环境的优、劣势进行分析时，同样也需要人力资源职能的参与；

•企业的战略形成，人力资源管理职能在执行战略过程中具有重要的作用；

人力资源战略是企业为适应外部环境的变化的需要和人力资源管理不断发展的需要，而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划。

•人力资源战略的制定过程:

•人力资源战略分类:

1）诱引战略：

通过高薪去诱引与培养人才，从而有一只高素质稳定的员工队伍。

常用的薪酬制度如利润分享、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。

高薪成本就大，企业往往控制员工数量，所用员工都是技能高度专业化的。

招聘培训费用相对较低。

（2）投资战略：

通过用数量较多的员工形成人才库。

“食客三千”，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。

注重员工的培训与开发，注重良好的员工关系。

视员工为投资对象，使员工有较高的工作保障。

•（3）参与战略：

此战略谋求员工有较大的参与决策的机会与权力，使员工工作中有较大的自主权，管理人员象教练一样为员提供帮助与咨询。

一般注重团队建设、自我管理与授权管理。

按对人力资源的认识分类：

•累积型战略：

长远看待人力资源管理工作。

注重人力资源的培训，通过甄选来获取合适的人才。

长期的用人原则，公平对待员工，员工晋升速度慢，薪酬以职务和年资为标准，管理层与员工薪酬差距不大。

•效用型战略：

从短期看待人力资源管理工作，较少提供培训，不提倡用式终身制，员工晋升速度快，以个人为基础的薪酬。

•协助型战略：

这种战略介于二者间，员工不仅需要具备技能，而要能在同事之间建立良好的人际关系。

培训上员工负有学习的责任，公司只是协助。

•不同的企业发展战略或者企业文化战略引起的人力资源战略是有差异的。

比如文化战略：

家族式企业（大家说其HRM）；还如下：

•

（1）集中式单一产品发展战略。

此战略下，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制与严密的指挥系统，部门、员工严格分工。

这种企业常采取家长式HR战略，在员工的招聘与选择上，较多从职能考虑，且多依据主管的主观判断。

在薪酬上多采取自上而下的分配方式，即上头说了算。

在员工的培训与发展方面多是以单一职能技术为主。

•

（2）纵向整合式发展战略。

此战略下组织多是规范型的职能结构运作，控制与指挥较集中，企业更注重部门的实际效率。

其HR战略多是任务式，员工的招聘与绩效管理体系选拔、绩效考核多依据客观标准，以具体数据与事实为准，奖励的依据主要是工作定绩与效率。

员工的发展以专业化人才为主，少数主要通过工作轮换来培养与开发。

•（3）多元化发展战略。

此战略下因企业经营不同的产品系列。

其组织结构多是战略事业单位或是事业部制。

这些事业单位保持较多的独立性，企业的发展较为频繁，其HR战略多为发展式。

在员工的招聘与选择上多为系统化标准；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献，主客观标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训与开发往往是跨部门、跨职能甚至是跨事业单位的系统开发。

•人力资源管理是企业管理中的首要因素，越来越为决策层所重视，人力资源战略也就成为企业总体战略中一个不可少的部分。

现在很多国际大企业以及在我国的分部都设了直接向总裁直接报告的人力资源总监，为专心人力资源战略管理；也有将人力资源管理的日常工作外包给专门的咨询公司去做。

此做法扩展的趋势。

为什么需要人力资源规划？

•不断变动的环境与战略，需要对企业HR的数量与质量进行调整；

•企业本身的员工是处于不断变动中，如离职、退休、辞退等需要人员补充；

•企业HR的补充到适应需要一个过程，过程长短与所需要的人员类型与人员素质有关；

•企业本身存在HR的使用不合理的情况，需要有计划的调整；

•HRM很复杂，其供求可能存在某种刚性，需要计划来调整；

•人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。

HR规划是根据组织的战略目标，科学的预测组织在未来环境变化中的HR的供给与需求状况，制定必要的人力资源的获取、利用、保持与开发策略，确保组织对HR在需求数量与质量上的需求，使组织与个人得到长期发展。

•人力资源规划作用

对组织的贡献

•是组织战略目标与计划的保障与辅助计划；可以较好的保障组织在环境变化下的适应能力；确保组织的竞争力。

对HR管理与开发的作用

•人力资源规划是管理与开始的基础；是员工配置的基础；为培训提供依据；为员工的职业生涯发展提供指导与依据。

内容：

人力资源规划的业务计划，是总体计划的具体化。

包括人员补充计划、人员使用计划、员工晋升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划。

--NEXT：

1）接替晋升计划；2）人员补充计划；3）素质提升计划；4）退休解聘计划。

晋升方式

•功绩晋升制度：

避免非熟悉领域晋升；

•越级晋升制度：

也属于一种解决渠道；

•年资晋升制度：

工作年限长短，往往与功绩联系起来；

•考试晋升制度：

均等的晋升机会；

内部选拔：

费用低；手续简便；熟悉人员等优点，但容易造成封闭。

有内部提升和内部调动两种。

公开招聘：

主要指面向外部人员公开宣传人员招聘计划，为所有人员创造一个公平竞争的机会，择优录用。

人员补充计划2制定过程

1确定企业人力资源补充总量；2部门提出需要补充的数量；3招聘环境分析；4招聘信息发布方式的确定；5确定招聘的测试形式；6招聘计划的制定和评价；

人力资源的需求预测方法定性预测方法

•1.管理评价法（管理层）2.团体评价法（有关人员组成）更多决策依据以上，尤其小企业，又称拍脑袋决策。

3.专家法（NEXTPPT）

•定量预测方法4.结构分析法5.成本分析预测法6.生产率预测法7.趋势预测法二）人力资源供给预测方法：

•内部预测法1.人员核查法2.管理接替模型3.马尔柯夫分析法

•外部预测法4.影响企业外部人力资源供给的因素5.企业外部人力资源供给的渠道

影响企业外部人力资源供给的因素

•人口政策和人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识及择业心理；地区经济发展水平，教育水平，区位等；我国的户籍制度；

工作分析：

职位或岗位分析，是指在一个组织中对某一特定的工作目标、性质作出的明确规定，并确定完成这项工作需要的技能、责任和知识的系统过程。

是后续模块-招聘培训绩效薪酬等-的基础。

工作分析是人力资源管理的常规性工作。

一般在以下情况下要做工作分析：

（1）建立一个新组织；

（2）由于企业战略调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，要做工作分析；（3）企业由于技术创新，劳动生产率的提高，要重新定岗定员；（4）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的要求进行工作分析。

•工作分析常用术语1

•工作要素/工作行动：

工作中不能或者不便再继续分解的最小工作单位。

负责收发钥匙

•工作任务：

工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情的具体描述。

清洁工清扫

•工作职责：

任职者为完成一定的组织职能或在工作岗位上完成一项或多项任务而进行的相关任务集合。

仓库管理员负责物料进出仓库，清洁工扫干净

•职位：

一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，组织为个人规定的一组任务及相关责任。

位置级别

•职权：

赋予职位的某种权力。

•职务：

是对员工承担的工作任务的性质和特点的概括，它与职位的区别是职务更多的强调工作的内容。

•职责：

与职务对应的工作责任。

•工作：

一个或一组职责类似的职位组成的集合。

教书的

•工作族：

企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又称职位族或工作群。

•职业：

不同组织中相似工作组成的跨组织工作集合。

教师

•职业生涯：

一个人在其工作生活中所经历的一系列职位工作或职业

工作分析基本内容之工作分析要素:

•什么职位做什么如何做为何做何时做为谁做在哪里做需要何种技能

•工作分析基本原则，系统原则，动态原则，目标原则：

目标指导行动。

参与原则：

HR远远不够，其他部门必须。

，岗位原则：

出发点是岗位。

，应用原则：

不是摆设，要应用。

•工作信息收集涉及到：

6W1H

•

（1）做什么（What）；

（2）为什么（Why）；（3）用谁（Who）；（4）何时（When）；（5）在哪里（Where）；（6）为谁（forWhom）；（7）如何做（How）

•工作设计就是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容；工作职责；工作关系等有关方面进行变革和设计。

使得员工更有效地满足。

工作设计方法：

机械型工作设计方法：

古典工业工程学，使得效率达到最大化。

任务专门化，技能简单化及重复性的思路设计工作。

•生物型工作设计方法：

关注个体和物理工作环境，以人体工作为中心进行安排，努力使得人的身体紧张程度降最低。

•知觉运动型工作设计方法：

重视人的心理，使得人在安全可靠愉悦的状态下工作。

•激励型工作设计方法：

工作承担者的心理价值和激励潜力产生影响，并且态度认为工作设计的最重要结果。

招聘：

在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，采取一些科学的方法，寻找、吸引具备资格的个人到本企业来任职，从而选取适宜人员予以录用的管理过程。

招聘的原则：

1、竞争、择优、全面的录用原则；2、与职位相匹配的技能要求；3、高质量基础上的效率优先。

员工招聘意义：

吸纳优秀人才；影响着人员的流动；影响人力资源管理费用；企业对外宣传有效途径

3.人员招募方法之内部招募

•1）推荐法2）工作告示法3）人才库和继任计划4）内部晋升和工作轮换

•3.人员招募方法之外部招募

•1）发布广告2）就业服务机构（人才交流中心）3）猎头公司（Headhunter）4）人才招聘会5）校园招聘6）员工推荐或自荐7）网络渠道

•人员配置与使用，是指人力资源管理部门根据组织目标和各岗位任务要求正确选择、合理使用、科学考评人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

•人员配置与使用原理

1.人人可用原理2.岗能适位原理3.差异互补原理4.强度适度原理5.文化异构原理

•人员配置与使用原则

•1.任人唯贤原则2.因事择人原则3.因才而用原则4.用人所长原则5.程序化与规范化原则

职业生涯

•指职业生涯是个体职业发展的历程，一般指一个人终生经历的所有职业发展的历程。

•包括内在态度和外在行为两方面，前者有：

价值观；态度；需要；动机；气质；能力和性格等，后者有：

职业活动的工作行为。

•可分为内职业生涯和外职业生涯，前者是自身素质和技能的提升；后者是职业角色及物质报酬的总和，依赖内职业生涯。

•职业生涯规划：

组织或个人把个人发展与组织发展结合起来，对决定个人职业生涯的个人因素；组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想和计划安排。

•职业锚是新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识而发展出的更清晰全面的职业自我观。

（工作过程中，一种潜在的意识把他们拉回到感觉更好的方向上）

•五种职业锚：

技术/职能型职业锚；管理能力型职业锚；创造型职业锚；安全/稳定型职业锚；自主/独立型职业锚。

三三三理论：

•人生大的划分阶段可分为输入阶段、输出阶段和淡出阶段三个阶段：

•输入阶段（从出生到从业前）：

输入信息、知识、经验、技能，为从业作重要准备;认识环境和社会，锻造自己的各种能力。

•输出阶段（从就业到退休前）：

输出自己的智慧、知识、服务、才干，进行知识的再输入、经验的再积累、能力的再锻造。

•淡出阶段（退休以后）：

精力渐衰，但阅历渐丰、经验渐多，逐步退出职业，适应角色的转换，该阶段是夕阳无限好阶段，有更加广阔的时空以实现以往的宿愿。

•2.组织职业生涯管理与HRM-同

•职业生涯管理与HRM

•进入职业领域与人员招聘；

•职业探索与员工匹配；

•自我提升与培训；

•职业生涯发展和提升与绩效考核；

绩效的含义

•绩效：

是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。

—Bates&Holton

•管理学角度：

个人绩效、组织绩效；

•经济学角度：

绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系；

•社会学角度：

社会分工的角色职责；

绩效在实践中的含义

1.“绩效”就是“完成工作任务”；

2.“绩效”就是“工作结果”或“产出”；

3.“绩效”就是“行为”；

4.“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体；

5.绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）；

绩效考核的（含义）三个角度：

1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；

2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；

3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

•绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，

•绩效考核中可能出现的问题

•

（一）主观因素导致的问题

•1、考核目的不明确不清楚绩效考核的作用，，盲目地随大流，考核处处在,结果不实在”

•2、绩效考核受到抵触

（1）绩效考核自身；

（2）评估者角度；（3）被评估者角度

•3、因考核者心理、行为而出现的偏差

（1）晕轮效应；

（2）趋中效应；（3）近期效应（近因性错误）；（4）对比效应（类比错误）；（5）过宽或过严倾向；（6）定势反应；（7）自我比较错误；（8）以往评价记录的影响；（9）直线管理者角色定位错误----

客观因素导致的问题

1、考核缺乏标准2、考核方式单一3、考核缺乏高级管理层的支持4、考核过程形式化5、考核缺乏沟通6、考核结果无反馈7、考核与人力资源管理的其它环节脱钩

绩效管理的作用

•有效弥补绩效考核的不足；

•绩效管理可以有效地促进质量管理；

•绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；

•绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；

•绩效管理可以节约管理者的时间成本；

•绩效管理可以促进员工的发展；

•绩效计划，是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效指标体系达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解.

SMART原则

•S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

•M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

•A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

•R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

•T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。

如何对绩效形成的过程进行有效控制：

•方法一：

持续的绩效沟通方法二：

绩效信息的收集和分析方法三：

提供绩效目标实现过程中的反馈方法四：

提供指导和支持方法五：

根据需要调整绩效目标

•绩效考核技术

•按评估的相对性或绝对性分1）相对评估法2）绝对评估法

•按评估标准的类型分3）特征导向评估方法4）行为导向评估方法5）结果导向评估方法

•

（一）相对评估法相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。

•1、简单排序法（最简便）2、交错排序法3、配对比较法4、强制分布法（最常用）

绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。

•1、自我报告法2、业绩评定表法3、因素考核法4、360度考核5、工作标准法（劳动定额法）6、自我考核法7、短文法8、面谈考核法

360度（自我，上级，同事，服务者，下属）考核优点:

•

（1）比较公平公正

（2）加强部门间的沟通

•（3）人事部门据此开展工作比较容易

但需要采取相应的措施来保证考核信息的质量：

•

（1）确保匿名

（2）使信息反馈者富有责任感（3）防止对系统“开玩笑”（4）使用统计程序（5）辩认和鉴别偏见

•绩效反馈，是指主管人员和员工进行面对面的沟通，使员工了解自身绩效水平以及工作中有待改进的问题，从而制定绩效改进计划，是实施有效绩效管理的一种手段。

•对工作绩效存在的问题进行反馈；了解工作绩效存在的问题，找出原因，引导员工改进问题，纠正错误

•对工作绩效取得的进步进行反馈；强化人们的正确行为

绩效反馈的目的：

1）让员工认识到自己的工作状况，双方就绩效考评结果达成共识；2）共同分析所存在的问题，找出需要改进的方面；3）制定绩效改进计划，共同协商下一个绩效周期的目标；

绩效考核方法：

•1.基于目标管理2.基于KPI二八丁律3.基于平衡计分卡4.基于标杆管理

内在薪酬:

（1）职业性奖励1）职业安全；2）晋升机会；3）自我发展；4）工作挑战性和责任感；5）良好的工作环境；6）和谐的人际关系。

•

（2）社会性奖励1）社会地位标志；2）表扬和肯定；3）荣誉和成就感。

经济性报酬的主要构成：

基础工资，绩效工资，奖金津贴，福利，股权

•薪酬设计的四性原理：

原则与政策，内部一致性，外部竞争性，激励性，可行性。

以任职者为基础的工资体系优点

更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或者