安盛岸基部门主管绩效考核方案.docx
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安盛岸基部门主管绩效考核方案
以KPI为核心的岸基部门主管绩效考核方案
----泉州安盛船务有限公司
一、公司背景
1.1公司简介
泉州安盛船务有限公司成立于2002年,注册资本3亿元,固定资产近10亿元。
配备数字化微机管理中心,GMS卫星定位指挥中心,拥有多用途船舶和集装箱专用船舶,公司主要经营国内沿海、长江中下游及珠江三角洲集、散货物运输和国内普通货物船舶机务管理、海务管理,船舶检修、保养,船员配给、管理,船舶买卖、租赁、营运及资产管理。
公司还同时经营综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及船舶修造等多元产业,年运输量达80万标箱,并拥有综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及等关联多元产业。
安盛船务始终本着以“不求第一,只求唯一”为宗旨,以“质量是生命,管理是灵魂、客户是动力”为企业精神,以“满足客户的需求”作为我们工作的标准,谒诚为广大用户提供优质服务。
船舶优势
公司目前拥有多用途船舶和集装箱专用船舶17艘:
仁建壹、仁建贰、仁建5、仁建6、仁建7、安盛集2、安盛集5、安盛集6、安盛集7、安盛集9、安盛11、安盛12、安盛15、安盛16、新安源1、新安源2、新安源5,总运力近40万吨。
人才优势
公司从成立之初便展现出雄厚实力,在公司高层领导的严谨管理下,以“科技为先、人才为本”为用人理念,引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才,拥有一批甲类的船长、轮机长构成的,专业知识扎实的、技术力量雄厚的管理队伍。
近几年经营态势良好,公司拥有船员420名,高级船员240余名,经济类专业人员10余名,管理人员38名。
技术优势
近年来,为推进全球化战略、巩固航运安全效率作业,安盛船务在管理和服务手段上不断创新。
公司按照NSM规则(国内船舶安全营运和防止污染规则)建立安全管理体系,并于2006年9月份通过主管机关的审核,历年均顺利通过年度审核。
安盛船务还先后引进GMS卫星定位指挥中心系统、船舶动态监控系统、配备数字化微机管理中心等世界船务先进的管理技术,从而跨入国内航运数字化管理企业的先进行列。
1.2公司绩效考核现状
1.2.1缺乏有效的绩效考核体系
泉州安盛船务有限公司自成立以来,由于其准确的市场定位,业务发展非常迅速,客户和人员规模急剧扩大。
但是由于成立初期企业主要目标在于业务的扩展,因而对企业内部管理,尤其是员工绩效管理一直未予以足够重视,相应的绩效考核体系未能建立起来。
随着业务的迅速拓展,公司高层迫切需要一套有效地绩效考核方案来规范企业内部管理,实现企业的现代化。
二、企业调研
2.1调研方法
2.1.1收集公司现有资料
包括部门及主管岗位说明书和任职资格,这是我们此次采用的主要方法.
2.1.2现场工作日记法
现场工作日记法也称为工作日志法,是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。
此方法所获得的信息可靠性很高,有利于了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。
(由于现实中无法接触企业,在此次设计中未能实施此方法。
)
2.1.3观察法
观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。
在实际操作中,一般由调研人员采用耳听、眼看的方式或借助各种摄像录音器材。
在调研现场直接记录正在发生的行为或状况。
(由于现实中无法接触企业,在此次设计中未能实施此方法。
)
2.2调研成果
部门及主管岗位说明书和任职资格见方案中的第七部分
三、绩效考核制度
第一章总则
第一条概念
绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价,来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距,以达成持续改进的工作过程;
第二条考核的目的
一、客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据;
二、促进企业经营高效率的提高和维持,促进组织目标的达成;
三、开发人力资源,挖掘个体潜能,促使公司人力资本增值;
第三条考核结果运用
一、考核结果为员工绩效提升提供指导;
二、考核的结果与绩效工资直接挂钩;
三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据
四、作为联系其它人事管理制度的依据;
第四条适用范围
本制度适用于对公司岸基部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责
第一条决策委员会
指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;
第二条总裁职责
一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;
二、负责考核分管部门负责人;
三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正;
四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈,反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况,指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;
第三条人力资源部
一、统筹管理整个绩效考核工作:
二、牵头建立考核体系:
制定制度、流程,提供各种考核工具、模板;
三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;
四、负责收集、统计绩效考核的结果;
五、依据考核的结果核算绩效工资;
六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估,跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况
第三章考核的原则
第一条:
参与性:
绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程,是全体员工及各部门本职工作的一部分;
第二条:
客观性:
绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据,进行准确而客观的评价,不得凭主观印象判断;
第三条:
一致性:
绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;
第四条:
公正性:
绩效考核严格按照制度、原则和程序进行,公正地评价被考核者,尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰,减少人为的考核偏差;
第五条:
指导性:
绩效考核不能仅仅为利益分配而考核,而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
第四章考核的分类
1、季度考核
第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日内;
第二季度考核时间为从6月30日开始的7个工作日内;
第三季度考核时间为从9月30日开始的7个工作日内;
第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。
2、年度考核
一年开展一次,考核轮机长当年1~12月的工作业绩。
考核实施时间为一年度1月10日~1月20日。
第五章考核方法:
1、指标设定:
(1)单位指标:
由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标责任状)。
(2)个人指标:
部门经理的指标由总经理根据经营目标,并结合岗位的关键职责共同讨论确认,一般控制在6项内。
2、绩效评估:
直接主管负责绩效评估,评估要基于事实、客观和公正。
绩效得分及比例分布:
评估等级
特优等
优等
甲等
乙等
丙等
丁等
综合绩效得分
100分以上
100-91
90-81
80-71
70-60
60分以下
等级
描述
分布比例
特优等
在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时,持续并且非常显著地超越工作要求与标准;超出多项目标,明显做出优异成绩,或伴随突破性衡量标准。
整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要,是业务和行为两方面的楷模;且有确实的证据和事实证明。
0-3%
优等
业绩表现持续超越工作标准,其绩效超过了工作目标与成果的期望值;达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标,对公司/部门有较大贡献;且有真实的资料及证据说明。
7-10%
甲等
工作业绩持续达到标准,有时还超越标准;或达到全部目标、衡量标准和完成时间。
对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。
70%
乙等
工作表现刚刚达到要求,但有时会低于要求,或并不总是符合工作要求与标准,需要更多的监督和指导;主要目标达到,2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。
且有真实的资料及证据说明。
10%
丙等
工作表现经常达不到要求,经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作.且有真实的资料及证据说明。
7-10%
丁等
工作表现一贯达不到要求,或基本不符合工作标准与期望;有主要的目标没有达到,并且不遵守公司纪律。
且有确实的证据和事实证明。
0-3%
第六章绩效沟通
第一条:
沟通目的:
各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通,以不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现;
第二条:
沟通形式:
每次考核(季度/年度),必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果(普通员工反馈其个人考核结果,管理人员反馈其个人及部门考核结果),季度考核通过面谈反馈,员工在考核结果上签字确认,如需要,共同制定绩效改进计划;年度考核,考核成绩在90分以下者,面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》;第四季度考核可与年度绩效面谈合并。
第七章考核申诉
第一条:
申诉渠道:
为了保证绩效考核结果的准确性,每位被考核人,在对自己绩效考核结果持有异议,部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时,可以向决策委员会(通过决策委员会秘书处综合秘书)提出申诉;
第二条:
处理流程:
决策委员会将充分调查和听取各方面的意见,在认真分析的基础上,提出解决方法,作最后裁定;
第八章处罚
第一条:
部门内部检讨
考核者在绩效管理工作中发生以下情况的,需向上级做检查,在部门内部作检讨:
在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈,但在首月结束前补做了面谈的。
第二条:
公司通报批评
考核者在绩效管理工作中发生以下情况的,将给予通报批评:
1、绩效考核中,不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的;
2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈,首月结束前也未补做面谈;
第三条:
个人考核成绩扣减或降级
绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分,有以下行为者,其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。
1、由于个人失误(未按规定程序操作、评价不客观等),导致下属绩效评价发生重大偏差;
2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。
第四条:
降职、免职
各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的,将视情节严重给予降职、免职处分。
第五条:
迟发绩效工资
因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时,除下属员工绩效工资延迟发放外,管理者本人当季度绩效工资延迟发放。
第六条:
处罚实施
以上处罚由人力资源部(人事行政部)检查申报,决策委员会审批执行;或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。
第九章附则
1、本规定解释权归公司所有;
2、本制度自颁布之日起生效,原有相关制度同时废止。
四、绩效指标设计
4.1部门主管绩效指标设计思路
4.1.1部门主管绩效指标内容设计思路
注:
在确定KPI时,我们采用的是组织功能分解法
1)一级KPI:
我们根据平衡计分卡设计出企业级KPI体系,再由战略总目标分解为若干支持子目标,形成关键绩效模块,由此确定确定出企业级KPI.
2)二级KPI:
在确定职能部门KPI时,各部门按一级KPI子系统根据具体情况设置指标,我们主要考虑了三个方面:
公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责;流程要求。
4.1.2部门主管绩效指标权重设计思路
权重设置方面我们主要采用了三种方法:
层次分析法AHP、倍数加权法、权值因子判断表法.
4.2企业级KPI设计
4.2.1泉州安盛船务有限公司战略使命和远景:
全球化战略
4.2.2依据平衡积分卡建立公司级KPI体系
4.2.3公司级KPI体系如下:
指标类型
指标名称
财务指标
主营业务收入、利润总额、净利润、总成本、应收帐款周转率、坏帐比率,固定资产投资完成率
市场和顾客指标
顾客满意度、客户信息沟通,市场份额、品牌知名度、运费价格变化周期、运费价格变化幅度、物流运输线接受卒、顾客意见达成率
内部管理流程指标
事故发生率、承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新物流运输线的开发成功率、新物流运输线的开发周期
学习和成长指标
员工满意度、关键人才流失率、员工合格率、培训满意度、员工培训数、培训性质和质量
4.2.4通过成功关键分析法筛选公司级KPI
关键绩效指标并不是越多越好,只有从公司成百上千个财务指掺和非财务指标当中,筛选出那些能够衡量企业战略实施效果的关键绩效指标,才能最终提升企业绩效。
以下,我们将通过成功关键分析法筛选公司级KPI:
整理公司级KPI如下表:
指标类型
关键绩效指标
财务指标
主营业务收入
利润总额
固定资产投资完成率
市场和顾客指标
顾客满意度
市场份额
内部管理流程指标
承运货物运输业务量
货物储存能力利用率
对系统内货运业务的支持率
事故发生率
学习和成长指标
人员流失率
员工培训数
4.3航运部主管(航运部)绩效考核设计
4.3.1设置指标
指标名称
目标值
营运收入
10亿
应收账款回收率
80%
客户开发量
100
船舶调度准确率
90%
货差、货损事故处理及时率
100%
船舶险情报告处理及时率
100%
管理能力
策划能力
附:
(指标提取依据)
在依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时,主要考虑了三个方面:
公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责;流程要求:
1、营运收入:
由公司财务指标中主营业务收入中分解得到,主要指船舶运营收入。
2、应收帐款回收率:
部门主要工作要求中第三点经营管理:
在租船合同规定时期内完成运费、租金的回收和其他船舶经营业务费用的回收和支付,当租家有拖欠时应主动、积极的催收。
3、客户开发量:
部门主要工作要求中第三点经营管理:
积极寻找、联系租家并做好租家背景调查,初次合作的租家要收集其背景资料、规模、订船记录,曾合作的租家要认真查询其合作记录。
4、船舶调度准确率:
部门主要工作要求中第四点船舶调度管理:
各种指令能够及时为船舶接收,船舶燃油能够及时得到补充,确保整个船舶调度的合理有序和营运的正常运转,从而提高经济效益。
5货差、货损事故处理及时率:
部门主要工作要求中第五点货运质量管理:
出现货差、货损事故,要深入调查,妥善处理,调查处理结果要进行登记和归档管理。
6、船舶险情报告处理及时率:
部门主要工作要求中第七点其他要求:
配合其他部门进行船舶应急抢险时要积极主动,接受船舶货运、危险品运输等方面的事故及险情的报告后要立即开展深入的调查,妥善处理。
7、管理能力:
根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力,统称为管理能力
8、策划能力:
根据任职资格中事务处理能力、理解能力、决策能力,统称为策划能力
4.3.2绩效评价指标的定义与描述
指标名称
营运收入
指标定义
在某一营运周期内,各类航运业务所得的业务收入总和
设立目的
考核航运部门开展船舶经营业务的收入情况
计算公式
营运收入为各类航运业务所得业务收入总和
相关说明
航运部门所开展的船舶经营业务包括租船、委托代理、添加船舶燃油等营运业务,所得收入包括租金、运费等
数据收集
航运部
数据来源
航运部
数据核对
财务部
统计周期
一年
统计方式
数据和趋势图
指标名称
应收账款回收率
指标定义
在租船合同规定时间内,航运部门所收回的应收账款与全部应收账款的比率
设立目的
考核航运部门对应收账款的回收情况
计算公式
应收账款回收率=所收回的应收账款/全部应收账款*100%
相关说明
应收账款包括租船合同内所约定的拖欠的租金、运费等
数据收集
航运部
数据来源
航运部
数据核对
财务部
统计周期
视具体租船合同规定时间而定
统计方式
数据和趋势图
指标名称
客户开发量
指标定义
在某一营运周期内,航运部新开发的客户数量
设立目的
考核航运部门开展船舶经营业务的客户开发情况
计算公式
客户开发量为各类客户数量总和
相关说明
航运部门开发的客户包括租船的租家、代理人、货主
数据收集
航运部
数据来源
航运部
数据核对
航运部
统计周期
一季度
统计方式
数据和趋势图
指标名称
船舶调度准确率
指标定义
在某一营运周期内,航运部准确调度船舶的次数与全部调度船舶的次数的比率
设立目的
考核航运部门船舶调度的准确性
计算公式
船舶调度准确率=准确调度船舶的次数/全部调度船舶的次数*100%
相关说明
准确调度包括时间、船次、港口、泊船位等
数据收集
航运部
数据来源
航运部
数据核对
航运部
统计周期
一季度
统计方式
数据和趋势图
指标名称
货差、货损事故处理及时率
指标定义
在某一航运周期内,航运部及时处理货差、货损事故数与货差、货损事故总数的比率
设立目的
考核航运部门对于货运事故的处理情况
计算公式
货差、货损事故处理及时率=及时处理货差、货损事故数/货差、货损事故总数*100%
相关说明
无
数据收集
航运部
数据来源
航运部
数据核对
航运部
统计周期
每月
统计方式
数据和趋势图
指标名称
船舶险情报告处理及时率
指标定义
在某一航运周期,航运部门及时处理船舶险情报告数与船舶险情报告总数的比率
设立目的
考核航运部门对于船舶险情事故的处理情况
计算公式
船舶险情报告处理及时率=及时处理船舶险情报告数/船舶险情报告总数*100%
相关说明
无
数据收集
航运部
数据来源
航运部
数据核对
航运部
统计周期
每月
统计方式
数据和趋势图
4.3.3权重的设置(层次分析法AHP)
1)重要程度量化等级表
量化值
比较标准
1
同等重要
3
稍微重要
5
明显重要
7
非常重要
9
绝对重要
2、4、6
表示上述相邻判断的中间值
倒数
若A与B比较重要性的量化值是N,则B与A比较重要性的量化值是1/N
2)AHP指标重要性比较表(源文件见excel)
3)标权重统计综合表(源文件见excel)
4.3.4计分说明
见第四部分的部门主管绩效考核表
4.4机务部主管(机务部)绩效考核设计
4.4.1设置指标
依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时,主要考虑了三个方面:
公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责;流程要求。
指标提取如下:
指标名称资料、
目标值
机务维护修理费用利用率
80%
资源审核、供应及时率
100%
员工业务技术能力提升率
保持同行业中等水平
台账收集和整理的质量
同行业中等水平
处理船舶机务问题速率
90%
内部满意度
70%
4.4.2绩效评价指标的定义与描述
指标名称
机务维护修理费用利用率
指标定义
在某一营运周期内,机务维护修理预算费用的使用效度
设立目的
更合理地设置机务维护修理预算费用
计算公式
(实际维护维修费-预算额)/预算额*100%
相关说明
机务维护修理费包括固定费用和浮动费用
数据收集
财务部
数据来源
机务部
数据核对
人力资源部
统计周期
一年
统计方式
数据
指标名称
资源审核、供应及时率
指标定义
船舶所需资源,包括物料、滑油、船舶设备等审核、供应的及时情况
设立目的
提高船舶物料、备件的审核效率与供应效率
计算公式
相关说明
资源审核、供应计划分固定与临时两种
数据收集
机务部
数据来源
采购部、机务部
数据核对
机务部、人力资源部
统计周期
视具体供应时间而定
统计方式
数据和趋势图
指标名称
员工业务技术能力提升率
指标定义
在一定周期内,部门员工个人业务能力、技术能力提升的程度
设立目的
督促机务部员工注重提升自身业务技术水平,以提高部门工作效率
计算公式
(本次业务技术能力评估得分-上次业务技术能力评估得分)/本次业务技术能力评估得分*100%
相关说明
机务部员工需定期接受科学的业务技术能力测试
数据收集
机务部
数据来源
能力评估报告
数据核对
人力资源部
统计周期
一年
统计方式
数据和趋势图
指标名称
资料、台账收集、整理的质量
指标定义
机务管理工作情况'记录表及相关文件收集整理的真实性、有效性
设立目的
考核机务部工作记录收集整理的质量
计算公式
相关说明
对资料和数据能够随时进行有效检查和利用
数据收集
航运部
数据来源
航运部
数据核对
航运部
统计周期
一个月
统计方式
数据和趋势图
指标名称
处理船舶机务问题速率
指标定义
处理船舶机务问题所花费的时间
设立目的
考核本部门处理船舶机务问题的效率
计算公式
(本部门处理速率—标准速率)/标准速率
相关说明
同行业标准相比
数据收集
机务部
数据来源
机务部
数据核对
人力资源部
统计周期
一年
统计方式
数据
指标名称
内部满意度
指标定义
在一定时期内部门主管部门整体业绩指标完成程度、员工工作表现的满意度以及员工对工作环境、近期内技能提升、工作状态的满意度
设立目的
对部门进行宏观考核并且降低员工离职率,及时发现问题的存在进行纠正和更改
计算公式
相关说明
要求整个部门从上到下参与其中
数据收集
人力资源部
数据来源
各部门
数据核对
机务部
统计周期
一年
统计方式
数据和趋势图
4.4.3权重的设置(层次分析法AHP)
1)重要程度量化等级表
量化值
比较标准
1
同等重要
3
稍微重要
5
明显重要
7
非常重要
9
绝对重要
2、4、6
表示上述相邻判断的中间值
倒数
若A与B比较重要性的量化值是N,则B与A比较重要性的量化值是1/N
2)AHP指标重要性比较表(源文件见excel)
3)指标权重统计综合表(源文件见excel)
4.4.4计分说明
见第四部分的部门主管绩效考核表
4.5海务部主管(海务部)绩效考核设计
4.5.1设置指标
依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时,主要考虑了三个方面:
公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责;流程要求。
指标提取如下:
指标名称
目标值
营运成本
5万
运费价格变化幅度
5%—10%
事故发生率
5%以内
承运货物运输业务量
100吨
年度员工考核合格率
95%
员工满意度
99%
组织协调能力
事务处理能力
4.5.2绩效评价指标的定义与描述
指标名称
营运成本
指标定义
在一定时期内,各类海务业务所花费的全部费用
设立目的
考核海务部门开展船舶管理业务的花费情况
计算公式
营运成本为各类海务业务所所花费的费用总和
相关说明
海务部门所开展的海务业务包括船舶安全管理、船舶航海图书资料、航海通告的管理、新聘船长等的考核、船舶通信导航设备的配备及日常保养等。
数据收集
海务部
数据来源
海务部
数据核对
财务部
统计周期
一年
统计方式
数据和趋势图
指标名称
运费价格变化幅度
指标定
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- 关 键 词:
- 岸基 部门 主管 绩效考核 方案