中国特许经营发展现状分析.docx

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中国特许经营发展现状分析

第一讲中国特许经营开展现状分析

特许经营的历史回忆

特许经营真正进入中国是1990年，其标志就是上海华联超市的出现〔当时叫自选商场〕。

那时，整个中国对特许经营还不了解，但到目前为止，短短15年内，中国已经全面进入特许经营的领域。

世界范围内的特许经营是从19世纪末的美国开始的，它最先在茶叶市场上开始出现。

当时美国的茶叶大局部从中国进口，因为鉴定茶叶是技术含量较高的工作，因此消费者买茶叶时有很多顾虑。

为了解决这一问题，出现了一个全世界范围内卖茶叶的特许经营体系。

市场营销的根本理论

1.产品〔Product〕

目前，中国市场还处于产品导向的时代，大多数企业仍然注重产品，尤其是制造业和效劳业。

所以在市场营销理论中，产品还是处于第一位的。

2.价格（Price）

中国很多行业在营销中最后的招数就是打价格战，比方空调、彩电、食品等等，根本上都是靠打价格战进行营销。

3.促销（Promotion）

中国促销的主要形式是空中战，也就是广告，在广告上投入的资金特别多。

可是现在已经进入后广告时代，广告的作用已经大打折扣了。

4.分销〔Place〕

分销就是通路的建设，这是近年来市场营销中逐渐受到重视的一项工作。

→传统的通路模式

由于中国幅员辽阔，所以传统的通路往往是一个金字塔式的层级结构，典型的如农资公司，从全国代理商到省级代理商到市级代理商再到县级代理商，最后才到乡、镇、村各个零售商店，通过零售商店到达农民手中。

经过这样的层层加价，零售价格就会比原来高出很多，这样的通路在今天是没有竞争力的。

【案例】

我国的农资系统

要进口一种农药，首先要从国外购置并运进来。

然后转给总代理-中国农资公司，然后是各省〔区〕的农资公司，各省〔区〕农资公司之下是各县、各乡、各村，最后才能到农民那里。

农民买到的农药可能是世界上最好的，但也可能是世界上最贵的。

因为层级很多，而每一个层级都要赚钱。

→传统经销商的角色

传统经销商的两个根本角色就是分和销，分是指把商品从大分到中，从中分到小；销是指销售，但实际上没有销，真正的销是由零售商店来完成的。

所以传统消费品的通路是由一个点到一条线，而且这条线非常长，甚至可以说是世界上最长的通路。

→第三方物流的出现及零售商的崛起

随着高速公路的开展，交通运输能力的提高，第三方物流开始出现并不断壮大，使得经销商的功能开始转变，传统经销商、批发商在营销通路上一统天下的局面随之结束，代之以“沃尔玛〞、“家乐福〞为代表的零售商时代的来临，与之相应的是制造商地位的下降。

【案例】

进入家乐福的代价

前几年，对于制造商来说，最大的喜讯就是产品已经进入某某超市，特别是家乐福这样的大型超市。

但是天下最倒霉的事情也是进入家乐福，因为代价太高，甚至可能赚不到钱。

产品进入以前，就需要交条码费，一个条码费500元钱，要有100种产品就要交5万元钱。

一家店交5万元钱，十家店就是50万元，之后还有进店费、上架费、仓储费、管理费、促销费、广告费等等，这些都叫做渠道费用。

渠道费用越来越高，零售商越来越大，经销商就越来越小，制造商的控制能力也越来越小。

启示：

在这个供大于求的时代，消费者最重要。

所以对于厂商来说，一方面通路的长度要越来越短，通路的宽度要越来越宽；另一方面，谁掌握了消费者谁就掌握了未来，而零售商正是直接面对消费者的一环。

从产业结构看通路建设

对于这一产业来说，随着顾客规模时代的来临，企业没有顾客规模就没有未来，而顾客正掌握在零售商那里，所以零售商就是通路的领导者。

对于汽车行业来说，它的掌控权现在都在厂商那里，因为汽车现在是由厂商定价的。

但是，五年以后，随着团购、网售等新型通路的开展，这个掌控权也许就不在厂商那里了。

中国的建筑行业目前的通路也是掌握在厂商那里，即建筑商和开发商那里，消费者处于劣势地位。

现在服装的价格根本上由批发商定，批发商买进服装以后可以随意定价，因为这个通路掌握在他们手里。

4.家电业

由于大型零售商对消费者的控制逐渐加强，所以家电业的价格开始掌握在零售商手上，通路的领导权也掌握在零售商手中。

业外表上是由厂商、批发商在定价，但实际上已经快由消费者定价了。

而价格到了消费者来定的时候，厂商、批发商、零售商的主动权就没有了，商品的寿命就更短了，商品的价格变化也就更快，这被称为通路成员力量的转变。

启示：

通过对以上几个行业的分析，可以了解到通路成员力量的转换及其对市场的种种影响。

对企业来说，应当首先了解这个行业的通路掌握者是谁。

在供大于求的时代，通路的领导权最终可能掌握在消费者手里，而与消费者直接接触的就是零售商。

因此，企业应当认识到通路建设对于企业的重要意义。

图1-1不同行业间通路成员的力量转变

【图解】

粗线框代表通路的领导者。

行业不同，通路的领导者也不同。

企业应该把握这种转换，因为通路的掌控权很重要。

不同的行业有不同的通路掌控者，而通路掌控者决定企业的未来。

所以对于企业来说，应当将目光集中在通路的掌控者上。

【自检1-1】

有一个台湾人到天津投资2亿元建一个饮料厂，生产在台湾很畅销的番茄饮料。

他认为既然在台湾销路很好，那么在大陆也一定很畅销。

这个台湾商人的思路是有问题的，请问他的问题出在哪里？

见参考答案1-1

答案1-1

返回

他的问题在于他不了解市场最后的控制权是在顾客手里，而不是在厂商那里。

所以要先做市场，不是先做工厂。

没做过市场调研。

没有上市以前，免费请人家喝时，大家都说挺好，但并不代表上市后人们会同样喜欢；消费者如果不喜欢，你的产品就不可能畅销。

第二讲通路的管理〔上〕

通路建设

现在正处于以通路建设为营销战略核心的重要时代，所以通路的选择具有重要的意义。

这里所说的通路的选择是指你要选择谁、选择哪个地方去建设你的通路。

→管理的根本职责与通路的选择

管理学的根本职责包括目标、组织、领导、鼓励、控制，所以通路选择好以后，要鼓励、要控制，控制好以后，通路还会有很多冲突，所以需要修正。

通路的选择就是目标的制定，是通路管理环节中的重要一环，但不是全部。

图2-1通路战略示意图

→企业运作模式与通路的选择

从商业行为上来看，传统企业与现代化企业的差异在于，传统企业是经过代理商、批发商来进行通路建设的，而现代化企业那么直接通过连锁店的形式进行通路建设。

更重要的区别是职能上的区别、效劳上的区别、管理上的区别，这才是关键所在。

现代化企业要保证正常运作，关键是要关注顾客规模〔消费者〕和通路的建设〔通路〕，即让你的产品经过你的通路到达消费者那里。

图2-2营销通路的开展历程

图2-3通路的选择

通路的成员包括制造商、批发商、零售商等等，通路的各个成员担负的责任是不一样的。

→制造商

在传统的思维里，认为制造商是管理得最好的，因为它的商业行为囊括了制造、效劳、销售、物流，整个过程都是很严谨的。

但是管理再好，卖不出去也没有用。

所以制造商的职能开始转变。

→经销商

在传统的思维里，认为经销商就是简单的倒买倒卖，也可能是仅凭关系，不需要严谨的管理。

而现在的经销商往往属下还有很多人，包括大量的促销人员和业务人员，这就给经销商提出了提高管理能力的要求，比方对财务、物流、仓储、市场的管理等等。

可见，经销商也不是以前的经销商了。

→零售商

在传统的思维里，认为零售商很小，只是路边的小摊贩，或者小便利店等等，而现在的零售商可能就是晚上灯光最亮的那家，甚至管理最好的就是零售商，比方沃尔玛、家乐福等。

可以说，零售商的时代已经来临了。

通过以上的分析可以看出，作为企业首先要把握好通路成员的角色及其转换，只有这样才能成功地建设自己的通路。

表2-1通路成员的职责

制造商

经销商

零售商

物流

新产品研发与制造

销售方案

现有产品的推广

零售商配送

l仓储设施投资

产品销售

产品陈列

资金流

经销商的回款

经销商的融资

材料商的付款

价格谈判与销售形式确定

零售商的融资

零售商回款

l

销售回款

零售利润

零售奖励

商流

商品管理流程

营销人员管理流程

订单进、销、存处理

零售商开发与控制

产品维护与修理

终端顾客效劳

信息流

提供技术效劳

建立市场信息中心

建立网站

调整产品以满足顾客需求

地区市场信息共享

向顾客提供信息

与最终消费者洽谈

广告促销

全国性广告促销方案

区域性广告促销方案

产品广告促销方案

区域广告促销

厂商广告促销政策推广

终端促销

推广会、交流会

【表析】

从上表可以看出：

制造商、经销商、零售商之间职责清楚，整个通路才能有效率；此表格根据不同行业的情况也会有所变动。

①行业差异

例如汽车行业，销售方案大局部是由厂商制定的，而服装行业的大局部方案都是由经销商制定的。

销售方案的制定权反映了对于市场的实际领导能力。

所以从销售方案到物流管理,再到库存、资金流、促销，一直到终端，都可以看出，谁掌握了通路谁就领导通路。

②时间差异

例如三年后，在汽车行业和服装行业中，如果控制权发生了变化，职能也会随之转变，而且转变会非常快速，那时这个表格就要重填。

→目标达成率

通路成员的职能目标明确了，但是目标是否能够达成还不一定，这就需要对目标达成率进行评估，否那么整个通路建设的效率就会大打折扣。

→业务员的管理

影响目标达成率的主要是业务员的业务行为效率，因为业务员是职能的最终实现者。

业务员管理的根本原那么就是要么让他拜访客户数量越多越好，要么让他在客户那里待的时间越长越好。

业务员管理的难度首先在于观念问题，所以改变观念是最重要的。

应当提高业务员对顾客及企业的忠诚度。

图2-4业务人员销售效率分析雷达图

【图解】

图2-4描绘了业务人员销售效率的8个指标，并做出了相应的评价。

任何一项指标越靠近同心圆的圆心说明效率越低。

通路冲突

1.通路冲突的类型

通路冲突是指经销商之间发生的利益竞争。

→水平冲突〔类型间冲突〕

水平冲突是指两个企业通路中处于同一地位的成员之间进行的竞争，例如这一品牌制造商与另一品牌制造商，这一品牌经销商与另一品牌经销商，这一品牌零售商与另一品牌零售商之间的冲突。

→垂直冲突（渠道系统内的冲突）

垂直冲突是指同一通路中处于不同位置的成员之间进行的竞争，例如制造商与经销商，经销商与零售商之间的冲突。

图2-5通路冲突的类型

图2-6渠道冲突原因示意图

第三讲通路的管理〔下〕

窜货

→窜货的危害

目前中国市场上最大的通路冲突就是窜货，它的危害也最大，是通路冲突中最受关注的问题。

窜货的危害一般有以下几点：

①丢掉市场、损失利润；

②成员丧失信心；

③新产品推出困难；

④腐蚀营销队伍；

⑤损害市场形象；

⑥竞争对手受益。

【案例】

旭日升为何失败

旭日升曾经是一个很好的企业，从很小做到很大。

这个企业更了不起的是它影响了消费者的消费习惯，它使得中国大陆的消费者开始适应喝冰茶。

但是旭日升在开展中忽略了两件事情：

第一，就是从小做到大的过程中，这个市场怎么控制。

比方说有三个经销商，发货价都是100元，规定经销价都是103元，但实际上有一个经销商为了扩充市场，以102元销售商品，这样他的销量就大了，侵占了别人的市场。

这种恶意地把商品销到别人市场、侵占别人市场的行为，被称为窜货。

窜货如不加以控制，最终的结果就是价格窜底。

旭日升在1999年的时候，根本上价格窜底，对企业造成了很大的影响；

第二，统一和康师傅这两个非常了解饮料业的强大对手的竞争，使得旭日升更是雪上加霜。

尽管旭日升也了解茶饮料的市场前景，也有战略眼光，而且懂得教育消费者，但教育消费者是需要大投入的，消费者教育成功了，企业却失败了。

旭日升失败的原因根本有两个：

第一是市场价格窜底，到处窜货；第二是有两个大的竞争对手与之竞争，但主要原因还在于前者，导致旭日升失去利润空间，失去经销商的支持。

启示：

这个案例说明市场窜货导致的价格窜底给企业带来的巨大危害，这也是要严格控制窜货的最重要的原因。

→产生窜货的原因

①选错了经销商

选择了不负责任或惟利是图的经销商。

②销售目标过大

制造商制定的市场目标太大，超出了区域容量，导致经销商窜货到其他区域。

③业务人员内乱

内部业务人员互相勾结，采取欺骗手段牟取私利。

④竞争对手有价格优势

由于区域内竞争对手有价格优势，导致经销商窜货到别处。

⑤缺乏管理措施

制造商缺乏有效的管理措施，对窜货缺乏有效预防机制。

⑥终端市场启动

对于同一类产品，由于本区域出现了直接面向消费者的终端销售形式，致使原有的价格缺乏竞争力，导致窜货。

⑦返利政策不合理

由于返利政策不合理，利润太低，影响经销商的积极性，导致窜货。

⑧价格政策原因

由于价格政策经常波动，使窜货的几率增加。

→窜货的控制

控制窜货除了设密码、打条码等比拟具体的措施外，最重要的是树立通路管理的观念，尽量减少通路的长度。

通路缩短，发生通路冲突的几率就会大大降低，也就能尽可能地防止窜货。

而实现这一目标的最有效方法就是建连锁店，所以在通路建设里，最重要也是最简单的方式就是建连锁店。

【自检2-1】

传销在其他国家都是很好的销售渠道，它也是在建设通路，而且它也不在外面做广告。

所谓传销，就是不做广告，自己找亲戚朋友进行销售，又叫直接销售。

但在中国为什么要禁止传销？

见参考答案2-1

通路鼓励

→通路奖励的时间是多长？

→奖励的工程是什么？

→奖励的方式是什么？

→是如何计算的？

图2-7通路鼓励的内容

【图解】

这个鱼刺图阐述了通路鼓励的内容，包括奖励期间、奖励工程、奖励方式和计算方式。

最好的奖励方式就是培训和学习。

【案例】

麦当劳是怎样实行奖励的

麦当劳刚进中国的时候，计时工一个小时是3元钱。

他们中大局部是高中或大学的学生，还有一些人高中刚刚毕业，没有找到工作。

一个小时3元钱，通常一天就排3个小时的班。

之所以排3个小时，就是让你在家里吃饱饭，然后，很有精神地来工作，而工作3个小时后，肚子饿了，你也该回家了。

麦当劳为什么这么安排？

首先，效率最高的时候，让你来工作；其次，工资低。

刚开始排班，通常要排20天或十几天。

开始你不熟练，慢慢地越来越熟练，但薪水根本上是每月180元钱。

这种条件下，大家为什么还去这家公司呢？

这家公司为什么会成为全世界顶级的公司呢？

为什么它在世界五百强里面通常排在五名、十名以内呢？

而且几乎全世界讲连锁店，都将它拿出来当一个典范。

麦当劳跟计时工讲：

你在我们这里好好工作3天，就学会了炸薯条；3天以后，你就学会了做汉堡；再3天以后，你就学会了浇PVT，就是我们做饮料的工作站；然后做前面的工作站，再然后做效劳的工作站，之后做其他工作站。

等你做过几个工作站以后，薪资就调整了。

这时候，我们会教你做很多东西，你可以学到好多。

每天学的不同，你学了3个月以后，就有可能升为训练员；再经过几个月，可以升组长，升为我们的管理组，这时你就可以学我们的BOC〔根底管理课程〕，然后可以学我们的BMC〔根底营运课程〕。

接下来是中级的、高级的管理课程，6个课程学完，你就可以当店长。

如果顺利的话，从这里做到店长，大概要两年到三年的时间。

虽然你现在每月领180元，但是两年后，就能领到5000到8000元。

请问你做不做？

中国企业也有信任培训和在岗培训，但缺少职级性培训。

职级性培训让员工感受到他可以逐级升职，最后可以升到一个很高的职位，而首要条件就是接受培训。

这样，他在接受培训时就会主动、认真地学习。

通路控制

通路控制包括以下几方面的内容：

→建档

→分级

→陈列

→管理

图2-8通路控制--陈列

【图解】

对零售店的管理，最根底的一项内容就是陈列。

到一个超级市场放眼望去，大概在160厘米左右的高度，就是最畅销的商品，伸手可及。

160厘米到140厘米的高度，是周转率最快、品牌最高的商品，再往上看，手再伸高一点，就是不太畅销的商品，如果需要弯腰去拿的，就更不畅销了。

同样，在超级市场，你第一眼看到的是最畅销的、卖得最多的商品，等到你要离开超级市场去结账的时候，旁边还有些商品陈列在那里，那叫做冲动性购置的商品，就是人们结账的时候会随手拿起来的商品。

这就是陈列的作用。

第四讲特许经营的定义和大环境优势

特许经营的定义

特许加盟的英文是Franchise,但这个字原本为法文，意为免于奴役、苦役的身份〔FreeFromServitude〕。

变成英文后的Franchise，有“特别的权利〞的意思，即封建时期帝王君侯特别赋予的特权。

演变至今又延伸其意，可以将其解释为总公司赋予被特许人的一种特权〔这种“特权〞又可以解释成“执照〞，而非一般所指政治上的所谓“特权〞〕，使其免于薪水阶层的苦役身份。

因为它提供给一般人一个拥有自己事业的时机，即使他没有什么事业经验。

→

所谓特许加盟店就是特许人授权被特许人经营生意，并且在组织结构、人员训练、采购及管理上协助被特许人。

相应地，被特许人也必须付出相当代价给特许人，而且是一种持续性的关系。

→

这种特许加盟协会是指特许人与被特许人签订合约，特许人授权被特许人使用自己的商标、店名、其他营业象征标志及经营技术，使其在统一的企业形象下贩售商品，同时被特许人需支付一定的代价给特许人，在特许人的指导协助下经营事业的一种持续性关系。

→我国商业特许经营管理方法〔商务部令2004年第25号〕

特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费的一种经营活动。

在国外，特许人和被特许人之间要签订一系列合同。

主合同就是特许经营合同。

之后如果总部和加盟者之间存在商品关系，通常会再签订一个商品购销合同。

还有商业保密合同、商标授权合同、知识产权和使用合同，另外还需补充很多合同。

→特许人

①特许人授权商标、商号--商品/效劳、销售；

②特许人提供开展战略、营销战略、识别系统；

③特许人提供S.O.C.&S.O.P.〔经营技术〕管理标准；

④特许人对质量标准、效劳标准、管理标准的控制；

⑤特许人对加盟店作严格的监控、辅导催促、教育培训。

→被特许人

①被特许人提供自营资金并付给特许人费用；

②被特许人全心投入经营管理；

③被特许人接受全员培训；

④被特许人支持并参与特许人决策。

特许经营的优劣势

→与国际接轨

与国际接轨有很多定义，要判断一个都市是否与国际接轨，只要看那个都市的黄金地段是不是有很多世界品牌的连锁店就可以了。

比方北京王府井、上海的南京路、广州的北京路，这种黄金地段只有两种店铺能够生存，一个是世界品牌的连锁店，一个是当地的百年老店。

当地的百年老店都受当地政府保护，要么没房租，要么房租很低，要么自己在当地有房产。

一般商店就不能进入了，因为这种地段租金太贵了，竞争也太强了。

→符合WTO承诺

我国参加WTO以后，承诺要开放零售业。

→解决“恐龙效应〞的良药

→中小企业“创名牌〞的捷径

→知识产权和品牌意识增强

→个体创业最正确捷径

第五讲特许经营的优势和企业识别系统

特许经营的优势

→优点

①只须建立一个紧密的组织，包括一些与业务有关的高度专业化的经理和辅助人员；

②无须冒很高的风险，也无须处理各分店在日常经营中出现的问题，且又能得到合理利润；

③可以只用少许的风险资金和管理资源在世界范围内快速开展组织；

④利用被特许人对当地的兴趣和知识扩展组织；

⑤生产商通过特许批发或零售商，为其产品建立稳定的分销渠道；

⑥可以减少资金和人力资源需求。

把一个品牌传播到全世界的一个最简单、最快捷的方法就是开连锁店。

这样还容易生存，并可以在当地造成一种广告效应。

【案例】

台湾的小笼包

鼎泰丰这家店只会做小笼包，它的小笼包是全世界最贵的，但也是最好吃的。

每次去吃都要排队，排半个小时或一个小时。

一开始它没有开连锁店的概念，只想把这个店做好就可以了。

日本高岛屋的总经理每次去台北，看到这种情形就很奇怪：

为什么各种各样的人都去吃小笼包，有钱的、没钱的、达官贵人、普通百姓，而且还要排那么长时间的队？

于是他自己也去排队了，排到最后尝一下发现真的是世界美味。

他就跟老板讲，你们到日本开连锁店行吗？

老板说不行。

经过几年如此反复之后，老板终于被他感动了，于是就先开了一家作尝试。

那时候鼎泰丰已经入选世界十大餐厅，“十大〞不是指它经营的面积大，它只有一个小店而已，总共四层楼，而且很小。

“十大〞是指世界美味。

于是日本人开始知道台北有一个小店的小笼包卖得非常贵，可是日本很多游客到台北宁可排队也要去吃那种小笼包。

第一家连锁店引到日本去以后，就跟台北一样，排队得排半个小时。

然后一家店、一家店地开，最后连锁店在日本得以发扬光大。

这就是品牌。

可见开连锁店对总部和加盟者双方都有好处。

总部的品牌影响力迅速扩大了，虽然自己并没有去国外投资，但品牌却走了出去。

→缺点

①被特许人可能会产生独立的想法，应以巧妙的方式处理特许人与被特许人之间的关系；

②特许人必须保证产品和效劳的质量标准，并在整个特许体系中保持一致；

③被特许人自身存在的问题：

不适合做老板，不思进取；

④被特许人与特许人的职员之间的矛盾会破坏互相的信任；

⑤有些特许人应做的工作较难得到被特许人的合作；

⑥对被特许人进行管理时会有矛盾产生；

⑦被特许人在财务方面会有所隐瞒。

对被特许人的优劣势

→优势

①开创自己事业的同时，就可以从一个被认可的商标产权中受惠；

②产品、效劳、动作方式是经过市场考验被证明可行的，风险较小；

③特许人提供经营手册、会计系统、促销指南和行政支援，尤其在运营初期被特许人可得到确实的协助；

④特许人大量的采购，使得在与原料供给商的谈判价格上占有优势，也可以建立起较为可靠的供给网络；

⑤可以在特许人全国的促销宣传中受惠。

→劣势

①要开创自己的事业就得先对特许人的整个经营理念进行投资；

②必须按特许人所规定的规那么经营管理本属于你自己的产业，当你的事业步入正轨而想扩展时，可能不能如愿地进入邻区，因为那里已是其他被特许人的“地盘〞；

③特许合同中规定由特许人统一配送的原料，其本钱由特许人控制；

④可能因特许人或其他被特许人的疏忽导致整个特许体系声誉受损而受牵连。

总结：

最大的优势在于品牌。

对总部来讲品牌是无形资产，你用无形资产去换取有形的利润回来，而且这种无形资产不像一般商品越卖越少，而是越卖越多。

双方的优势进行整合、互补后，最后能够得到一个双方都很满意的结果。

图3-1特许经营的优势

企业识别系统〔C.I.S〕

在中国，C.I.S只限于V.I，即形象识别〔眼睛所看到的〕。

实际上，国际上的C.I.S包括四个方面：

理念是指思想和观念。

理念识别就是要找一个志同道合即理念一致的加盟者。

成功因素里面最重要的就是MI，即理念识别系统。

比方麦当劳的经营理念是QSCV〔质量、效劳、卫生及由此产生的价值感〕，康师傅的经营理念是诚信和创新，蒙牛的经营理念是思想一致。