中层管理人员应具备的技能.docx

中层管理人员应具备的技能.docx

《中层管理人员应具备的技能.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理人员应具备的技能.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中层管理人员应具备的技能

中层管理人员应具备的技能

中层管理者肩负着双重责任，一方面要懂生产技术，指导生产；另一方面要会管理，就是对人的管理，通过让下属做事，来完成整个部门的工作任务。

首先，中层管理者要具有超过一般人的技术技能。

只有这样，你才能知道下属所做的工作是对还是错，如果错了，问题在哪里，如何改正。

过人的技术技能，也便于树立中层管理者在下属中的威信。

仅有技术技能还不够，还需要有人际技能，完成对人的管理。

通过沟通，组织，授权等行为将人组织起来，为实现团队的目标，促使每个人向本部门的目标努力行动，从而完成本部门的工作任务。

今天的中层管理者，可能就是明天的高层管理者。

公司的愿景目标是什么？

公司使命是根据什么定位的？

本部门为实现公司目标还要做哪些努力？

这些问题都是在中层管理者的概念技能中要考虑的问题。

虽然对于中层管理者来说，这些问题没有高层管理者考虑的多，但是为自身职业发展，为企业高速成长，概念技能的培养对中层管理者来说还是很重要的。

另外中层管理者还要考虑自身的角色定位，即自己在整个管理体系中所处的位置，自己该干什么，该想什么，只有这样，才能恰如其分的发挥自己的优势来开展工作。

1技术技能

一、什么是技术技能

技术技能就是专业化的知识和技巧，相关专业的分析能力和对专业工具和技巧的熟练运用。

二、中层管理者如何发挥自己的技术技能优势

中层管理者在成为领导以前，都是各相关专业的行家里手，具有相关的专业知识，多年的专业经验，出色的专业业绩。

为使如此优秀的专业技能，能够在更大的范围内得到发挥，以此提高整个团队的专业水平。

现在的中层管理者在竞聘中脱颖而出，走上领导岗位，从而能够更有效的发挥聪明才智，实现整个团队的既定目标。

为充分发挥中层管理者的技术技能，中层管理者应该做好如下几方面工作：

1、新专业技术的引入者和实践者

现代科技发展日新月异，新技术层出不穷，根据以往专业技术经验，中层管理者应有能力理解和掌握新技术的发展趋势，经过评价后认为其对提高本部门效益确实有益，应向公司提出建议，积极引进该技术。

在应用过程中积极实践，充分发挥新技术的优势。

2、专业技术培训的推动者

虽然各部门的培训工作，由专责工程师具体负责，但是否有中层管理者的积极参与和支持，所收到的效果是截然不同的。

所以，中层管理者应成为专业技术培训的参与者和推动者。

3、生产过程中解决问题的指导者

在生产过程中，常常会遇到这样或那样的问题需要解决，因为中层管理者是各专业的行家里手，自然可以对解决问题进行指导。

这里应特别注意的是，是教下属解决问题的方法，而不是替下属解决问题。

三、正确处理好管理与专业的平衡

一个中层管理者不仅要对本专业有深入的了解，更要知道他是一个管理者，是对人的管理，因为对管理者的定义是“管理”，而不是专业技术。

如果中层管理者亲自完成大量的专业业务，就会使下属产生不被信任的感觉，抑制其工作积极性。

反过来，如果中层管理者一点专业都不懂，渐渐的，下属就会对他的威信失去信心。

如何在管理与专业之间获得平衡，直接决定管理的成败。

因为中层管理者的业绩是他所领导的整个团队的业绩，如果他只做个“独行侠”似的专业工作者，那他就无法提升团队的业绩。

我们常关心的是：

事情是自己做，还是委派别人做。

中层管理者可能会陷入这样的误区，别人做的不够好，不够快，因而自己做。

这样造成的损失是，丧失了培养新人的机会，下次还是要由你来做这项专业工作。

管理级别越高，他所运用的管理就越多，而用的专业知识就越来越少。

中层管理者要想在管理这条道路上走的高，就应该更多的学习和研究管理方面的知识，因为管理也是科学，也需要学习，研究和运用。

2人际技能

一、人际技能定义

人际技能是管理者与他人一起工作过程中，能够有效工作的能力。

具体表现为管理者与他人的关系处理，其中包括沟通，组织，授权、冲突处理和激励下属的能力。

二、中层管理者应具备的人际技能及其修炼

1、沟通能力

沟通能力，就是让自己及自己的思想观念能够被其他人所理解和接受，同时自己又能够正确的理解别人的观点和意图，达到部门或人员之间的相互认识，互相理解，消除陌生或隔阂的能力。

表面上看沟通能力就是能说会道的能力，实际上它包含人的行为举止等多方面的能力。

一个有良好沟通能力的中层管理者，他不但可以充分发挥自己的专业知识，还能通过自己的影响感召团队，从而实现团队目标。

中层管理者作为公司中承上启下的关键，每天要与许多人打交道，要委派工作，要协调关系，要解决问题，为了使工作开展更加顺畅，使下属积极主动的工作，使上级支持自己的工作，最终完成本部门的任务目标，这些都需要具有良好的沟通能力才能解决。

2、组织能力

组织能力是指领导者调动并引领有关的人员及其资源，使他们目标与组织目标趋于一致，从而实现团队或组织的目标。

良好的组织能力是中层管理者完成工作的保证。

组织能力可以通过以下的途径培养：

（1）培养坚强的意志力，不被困难吓倒，不让失败和挫折压垮。

（2）明确追求的目标。

目标明确，才能增强一个人的自信，并积极排除干扰和克服困难。

　（3）提高认知和感觉的能力。

这是提高人的观察能力，获取信息和加工信息的主要通道。

　　（4）积累丰富的经验。

经验可有效地引导人们处理好日常工作，并提高人的决策判断能力。

　　（5）提高记忆能力。

良好的记忆力可使管理者在遇到相关问题时，马上实施预先确定的解决办法。

　　（6）勇挑重担。

重要的工作经验及疑难问题的处理，可以锻炼、检验和表现人的组织才能。

　　（7）提高交际及沟通技巧。

这可帮助一个人协调好各种人际关系，发挥团体组织功能的作用，调动员工的积极性，形成良好的群众基础和干群关系。

　　（8）养成良好的工作习惯。

良好的工作习惯可以提高工作效率，节省时间，分清主次。

　　（9）培养广泛的兴趣。

广泛的兴趣可扩大知识面，提高综合能力和统揽全局的能力。

　　（10）克服保守思想和惰性心理。

可以增强人的活力，培养创新的能力。

　　（11）学会宽容。

宽容是获得友谊与支持，营造良好人际关系及工作管理环境的保障。

3、授权能力

　　通过他人的努力来完成工作，是现代管理过程中常采用的基本做法。

无疑，这就是授权的概念，授权并不意味着放弃自己的职责。

有效的授权是领导的一项基本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果；同时，领导者也自始至终对工作的执行负有责任，有效的授权可以使领导者：

（1）通过他人的努力来完成任务。

中层管理者作为本部门的领导，不可能任何事情都事必躬亲，也没有那么多的时间和精力。

运用授权，将工作委派给下属去做，可以节省时间和精力去干更重要的事。

（2）与下属相处融洽，获得工作上的支持。

　　有效的授权是一个双向的过程，包括准备授权的管理者和准备承担此项工作的下属，当双方能就各方面问题达成一致意见时，有效的授权就实现了。

　　（3）如何才能提高授权能力呢?

　　◆寻找合适的人选，可根据潜能、态度、人格等方面来挑选属下。

　　◆先与被授权者磋商。

　　◆先行授权。

不要等问题发生后再授权，而应先行授权。

　　◆尽可能将整个任务委派给员工，而不是仅委派任务的一小部分，以表明你十分信任他。

　　◆表明对结果的期望值。

在授权时，应明确向下属讲清对该任务结果的期望是什么。

　　◆授权后应对下属予以充分的信任，一旦已授权，就要充分信任下属能做好工作。

让下属自己开展工作，由他们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。

4、冲突处理能力

　　冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题往往有着不同的看法，以及人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会触犯他人的利益。

冲突产生的原因有：

（1）误解；

（2）个性冲突；

　　（3）追求目标的差异；

　　（4）欠佳的绩效表现；

　　（5）工作方式、方法的差异；

　　（6）工作职责方面的问题：

缺乏合作；有关管理权威方面的问题；工作中的失效；对有限资源的争夺；没有很好地执行有关的规章制度。

　　下面介绍一下怎样避免和处理工作中的冲突：

（1）工作冲突的避免：

在日常生活中，许多冲突都是可以避免的。

避免工作冲突的具体方法包括：

　　◆承认这样一个事实，人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异；

　　◆对他人和自己都要诚实；

　　◆抽出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好了解他们的价值观、信仰等；

　　◆不要以为你总是对的，要时常站在别人的角度看问题；

　　◆不要对不同意自己看法的人怀恨在心；

　　◆耐心倾听别人的谈话；

　　◆为人们表达某个看法和意见提供适当的渠道；

　　◆促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训；

（2）工作冲突的处理

　　如果某种冲突的发生没能避免，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。

成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。

下面介绍五种工作冲突的处理方法。

当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。

　　◆否认冲突的存在。

这种方法是通过“否认”工作冲突的存在来处理冲突。

当冲突不太严重或者冲突处于显露前后“平静期”时采用这种方法比较见效。

　　◆压制或缓解。

掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。

同样，这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。

　　◆支配式处理方式。

这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。

冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。

这种方法只有当凭借的权威确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意效果。

　　◆妥协。

这种办法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须做出一定的让步。

使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。

　　◆合作。

当承认人与人之间确实存在许多差别的事实之后，往往就可以通过和解的方式来处理冲突。

通过这种方式处理冲突，冲突双方都会感到他们是受益者。

不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工信任这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。

5、激励下属能力

　　作为领导者，有责任去劝说和激励下属，使他们的工作更有效，因此作为领导者，就应该懂得如何去促进工作，了解激励下属的方式，并确认自己在激励下属过程中所扮演的角色。

一个有效的管理者，能够创造促使下属达成各自目标的条件，最重要的是，针对不同的人应采取不同的激励方式，对激励问题提供一个通用答案是不可能的。

因此就必须了解和影响下属的动机。

而动机是一种对人们认定他们自己达成满足需求目标程度的尺度。

马斯洛把人的需求分为五个层次，依次分别是：

生理需求，安全需求，社交与被接纳需求，尊重需求和自我实现需求。

在一般情况下，当某个层次的需求获得满足后，就会产生更高层次的需求，通常需求不是静态的，它们根据经历和期望随时间和条件发生变化。

因此，作为领导者要发现和寻找那些能激励下属、改善他们工作绩效、提高他们的积极性的手段，才会使部门工作有效开展起来。

（关于激励的详细内容将在后面“激励”章节中介绍）

3概念技能

一、什么是概念技能

概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力。

具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，权衡不同方案优劣和内在风险的能力。

二、中层管理者的概念技能体现在如下几个方面

1、组织目标的理解能力

每一个企业或组织都有一个目标，围绕此目标开展工作，中层管理者要理解组织制定该目标的目的和意义。

并且能够正确理解组织目标的意义，在本部门正确分解，制定出符合公司整体战略要求的部门战略目标，并能够制定措施，开展工作，完成组织目标的实现。

2、组织安排能力

首先能够正确理解本部门在整个组织中的地位和作用，知道本部门的人员和岗位如何设置，并且知道如此设置的目的和意义。

3、找出问题关键的能力

**理念认为“找准了问题，就已经解决了一半问题”。

找出问题的关键就需要有较高概念技能，要能够通过现象本质，认识到组织的功能是相互依赖的，才能抓住问题的核心点。

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，说明了身在局中不识大体的道理，就是因为缺乏这种概念技能。

4、权衡方案优劣的能力

具有较强概念技能的中层管理者能够认识到组织中问题的存在。

能够从多个方案中选出最适合的解决办法，并且拟定正确的措施加以实施。

从这里我们可以看出管理者的概念技能对于高级的管理者最重要，中级管理者次之。

5、内在风险的预控分析能力

中层管理者，有能力预知安全、生产、经营中所存在的风险，对风险有应急预案，在风险发生的时候，能够采取措施进行处理。

案例一

*****年***月，**集团将一年净利润几个亿的石化卖掉了，石化员工非常不理解，也非常痛苦。

为什么卖掉它呢？

因为业绩始终提不高。

宋林说，集团追求的是能够长期成长的，公司价值不断增长的企业。

也就是说，对一个一年盈利几个亿的企业，从集团讲并不看中。

集团重视什么？

重视我们某一个公司的成长性。

比方说像我们**电力，未来几年能不能在中国电力企业中成为一个优秀卓越的企业。

我们追求的是长期企业价值，而不是短期的，这个理念是集团过去和现在一直的倡导。

也就是说，在这个理念下，必须要增长，你不增长，你就败了；你不增长、不成长，你就没有价值。

对一个企业，对一个组织，对一个人都是这样子。

所以说，强调成长，强调增长，是集团一个决不动摇的理念。

案例一评述

这就是**领导概念能力的体现。

**对企业的评价，首先就是看他的成长性，对于成长性好的企业**集团积极促进其成长，对于缺乏成长性的企业**坚决不要。

4角色定位

一、什么是中层管理者的角色定位

中层管理者应该明白，自己在所处的岗位上应该干什么，不应该干什么，哪些工作是自己应该干的，哪些工作是应该让下属干的，哪些是上级领导干的。

二、中层管理者如何在工作中定位

1、做上下级的信息纽带

中层管理者不应是简单的信息上传下达的“传声筒”，他还要把上下游的信息放在企业发展的整体规划中通盘考虑。

他就好像信息传递过程中的中间处理器，将从上级来的信息，经过处理，按适于下级的方式传达下去；将从下级采集来的信息进行处理，把上级所需要的信息，经过整理传送给上级。

2、做下属的培育者

中层管理者是一个部门的管理者，他的工作业绩就是整个部门的业绩，需要全体成员的共同努力。

部门业绩好坏取决于全体成员素质，而全体成员素质提高主要在于中层管理者对下属的培养。

这就需要中层管理者发生从专业人才到管理人才的转变。

这样的转变是一个困难的过程。

担任领导之后，你需要彻底转变你的思维方式，你不能再总想着“我怎样才能与众不同”，而应想着“怎样才能让下属把工作做得更好”。

有时候，这种思维方式要求你放弃你二三十年来拼搏进取的精神支柱！

毕竟，在你的前半生，从小学一直到你的前一个职位，你一直是在为自己竞争，你举起手说出正确答案的时候，就算是赢了。

但是，现在的情况是，你之所以被提升到领导位置上，很可能是因为上面的某位领导看中了你的组织才能，使你可以实现从明星队员到称职教练的成功跨越。

可见，作为中层管理者的一个重要任务就是培育下属取得成功，下属的成功促进本部门的业绩提升，从而说明自己的业绩提升。

3、做业务或专业带头人与业务辅导者

公司按专业下属许多分厂，中层管理者都是各专业的行家里手，这本身就是一种十分宝贵的财富。

应该将这些宝贵经验传承和发扬下去，这就需要对以前的经验进行总结，对新的知识进行学习，并把这些内容传达到相关的人员，使他们熟练掌握，能够得心应手的开展工作。

具体业务工作你不一定亲自去做，但你知道如何做，做好的标准是什么。

如果把员工比做开车的“新手”，那么中层就要担负起“教练”的角色。

4、下属心态建设者与行为监控者

中层管理者还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。

很多中层管理者对下属听之任之，这是错误的心理。

既然当上中层管理者，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。

（1）做好下属的心态建设者

中层管理者应通过自身的语言和行为，以及工作过程中树立起的威信影响下属，使其具有良好心态，使其思想和行为能够和公司要求保持一致。

（2）做好下属的行为监控者

对下属的行为进行监控是非常必要的。

管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。

对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。

每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每一步都是踏踏实实的。

因此，应当鼓励在企业中设立一定的监控体系，使员工能够健康地成长。

5、部门发展的建议者

中层管理者还应是部门发展的建议者。

作为中层管理者，要对部门的发展提出策划，应规划该部门在下一个阶段，如三个月内、半年内及一年内的发展计划，要亲自制定策略，而不能完全依赖上级的思维决