项目管理东汽集团.docx
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项目管理东汽集团
项目背景:
东汽集团,建厂50年,取得了辉煌的业绩。
2010年9月1日适逢建厂50周年,集团领导决定举办一个庆典活动,可以借此机会邀请上级和同行的领导、专家参加,也可以邀请新闻媒体记者参加,以利于交流业务、扩大宣传力度,进一步扩大集团在同行业的影响。
项目目标:
1.圆满举办集团50周年庆典活动
2.扩大集团在同行业中的影响
3.让员工产生自豪感和归属感
工期要求:
2010/03/01—2010/09/01
费用要求:
控制在100万元人民币以内
项目范围说明书
一、基本信息
项目名称:
东汽集团创立50周年庆典项目
二、项目范围描述
2010年9月1日适逢建厂50周年,特举办50周年庆典活动,项目范围主要包括庆典方案筛选确定,节目选拔演练,所需物资的采购租赁,嘉宾媒体的确认及邀请,以及确保庆典活动的顺利举办,和后期的效果分析评估。
同时也包括以庆典活动为主体的其他事项。
三、项目可交付成果
庆典方案、节目单及演员表、每月进度报告、物资采购租赁进度报告,庆典活动圆满举办、庆典活动的效果分析报告
四、绩效标准
时间:
工期6个月;09年4月中旬庆典方案确定;5月中旬完成节目筛选,对于部分节目在10年6月中旬完成节目成员选拔,8月下旬完成所有节目演练、物资采购租赁及嘉宾邀请工作。
预算:
100万
质量:
圆满完成50周年庆典工作
五、约束条件、假设前提
如期获相关部门批准;如期购得或租赁相关物资设备;无安全事故等
六、主要风险
资金不到位,节目或设备出现意外等
项目组结构及成员
序号
姓名
职务
主要工作
1
赵乾茂
项目经理
项目进度报告、采购计划
2
项目成员
工作分解、进行费用分解和分析
3
项目成员
甘特图,单代号网络
4
项目成员
当日活动安排
5
项目成员
风险分析
6
项目成员
人力资源计划表、人力负荷图
•
项目组织结构矩阵式:
由于项目办公室位于总部下的临时办公室,而常务组,节目组,采购组等临时人员均来自其他部门或下属子公司,因此采用矩阵式组织结构。
各下属公司部门主管随时向项目办公室报告各项工作的进度,项目组成员及时跟进指导并向项目经理报告。
项目经理定期检查并向总经理报告。
项目工作分解结构:
项目WBS分解:
项目进度甘特图
重大项目里程碑
项目单代号网络图
项目关键任务
实际关键路径
人力资源使用情况
人力资源使用情况
资源
成本
工时
薄丹丹
9840
656
采购人员
3200
400
高丽萍
16240
812
公务人员
57060
7608
节目组成员
50000
38008
马静
6720
448
马楠楠
6720
448
孙亮洁
7560
504
王彩红
10980
732
专业评估师
24400
176
总经理
0
184
总计
192720
49976
人力资源使用表
WBS编号
任务名称
工期/天
每周人员使用情况
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
1.1.1
项目成员甄选确认
5
2
1.1.2
项目成立动员大会
1
6
1.1.3
项目组成立
0
1.2.1
确定项目范围/目标
5
6
6
1.2.2
编制项目进度表
5
2
2
1.2.3
编制项目预算计划
5
2
2
1.2.4
其他计划编制
3
2
1.2.5
计划完成
0
1.3.1
确定庆典嘉宾名单
2
3
1.3.2
筛选确定庆典流程方案
15
7
7
7
7
1.3.3
庆典方案确认
0
1.3.4.1
确定庆典公务人员
10
3
3
1.3.4.2
物资采购租赁
10
6
6
1.3.4.3
节目筛选准备彩排
95
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
62
1.3.4.4
焰火餐饮方案准备
11
1
1
1
1.3.4.5
邀请嘉宾
2
2
1.3.4.6
其他准备
337
1
1
1
1
1
1
1
1
1.3.5
前期检查
7
1
1
1.3.6
庆典开始
1
106
1.3.7
庆典圆满结束
0
1.4.1
庆典效果分析评估
21
7
7
7
7
7
1.4.2
项目总结
1
8
1.4.3
项目结束
0
人力资源负荷图
费用分解图
资源成本摘要表
现金流量报表
费用预算分解
项目成本控制:
•控制方法:
挣值分析法
•原理:
通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较,给出了一个项目何时完工的估算,通过从项目已经完工的部分进行推算,从而估计出项目完工的时候,将会花费多少资源。
•主要参数:
计划工作量的预算成本BCWS
•已完成工作量的实际成本ACWP
•已完成工作量的预算成本BCWP
•评价指标:
进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指标(SPI)
项目成本控制评价指标
•1、进度偏差(SV)SV是指检查日期EV和PV之间的差异:
• SV=EV-PV=BCWP-BCWS
• 当SV为正值时,表示进度提前;
• 当SV等于零时,表示实际与计划相符。
• 当SV为负值时,表示进度延误。
•2、成本偏差(CV)CV是指检查期间EV和AC之间的差异:
• CV=EV-AC=BCWP-ACWP
• 当CV为正值时,表示实际消耗的人工(或费用)低于预算值,即有结余或效率高;
• 当CV等于零时,表示实际消耗的人工(或费用)等预算值;
• 当CV为负值时,表示实际消耗的人工(或费用)超出预算值或超支。
•3、费用执行指标(CPI)指预算费用与实际费用之比(或工时值之比):
• CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
• 当CPI>1时,表示低于预算,即实际费用低于预算费用;
• 当CPI=1时,表示实际费用与预算费用吻合;
• 当CPI<1时,表示超出预算,即实际费用高于预算费用;
•4、进度绩效指标(SPI)指项目挣值与计划值之比:
• SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
• 当SPI>1时,表示进度超前
• 当SPI=1时,表示实际进度与计划进度相同
• 当SPI<1时,表示进度延误
项目质量管理:
•目标:
确保项目的可交付成果满足客户的需求
•工具和方法:
流程图法、因果分析法、质量保证体系、控制图法、帕累托图等
•过程:
项目质量管理控制法
•通过描述各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制,从而来判断项目质量是否在控制之中。
项目质量管理——帕累托图
•帕累托图又叫排列图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图,表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。
可以用来分析质量问题,确定产生质量问题的主要因素。
•
项目风险管理:
•目标:
合理采用各种方法手段,以最少的成本保证项目目标的实现
•方法:
头脑风暴法、风险检查表、风险值法、偏差分析技术、定期项目评估等。
•过程:
项目风险类型
•自然风险:
天气因素、洪涝、泥石流等
•
•人为风险:
分为政治法律管理、经济、技术、组织、人力、行为、时间和风险等。
•1)政治法律2)经济风险
•
•3)技术风险4)组织风险
•
•5)时间风险6)人力风险
•
•7)行为风险8)管理风险
项目风险识别
依据
工具和方法
结果
成果说明
历史资料
项目计划的信息
项目风险的种类
制约因素和假设条件
头脑风暴法
德尔非法
风险检查表
流程图
系统分解法
情景分析法
已识别的项目风险
潜在的项目风险
对项目管理其他方面的改进
项目风险评估
依据
工具和方法
结果
已识别的风险
项目的进展情况
项目的性质
数据的准确性和可靠性
风险的重要性水平
统计法
风险值法
决策树方法
模拟法
专家判断
量化的项目风险清单
项目风险应付
依据
工具和方法
结果
量化的项目风险清单
项目团队抗风险能力
可供选择的风险应对措施
回避风险
转移风险
减轻风险
接受风险
项目风险管理计划
应急计划
应急储备
减轻项目风险策略
技术风险
成本风险
进度风险
强调团队支持
改善问题处理和沟通
经常进行项目监督
咨询项目管理专家
经常进行项目监督
使用WBS、PERT或PCM
理解项目目标
团队支持
经常进行项目监督
使用WBS、PERT或PCM
选择最具经验的项目经理
项目沟通管理:
•目标:
确保项目信息的合理收集和传递
•过程:
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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- 关 键 词:
- 项目 管理 集团