虚拟企业案例分析参考.docx

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虚拟企业案例分析参考

轻舟难过万重"衫"；很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色和宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。

网络上对PPG衬衫本身质量的指责主要集中在三点，一是PPG衬衫袖口短，看上去特别不协调；二是下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；三是版型宽，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松。

PPG被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是和供应商卓越织造、虎豹的纠纷。

PPG方面表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其和供货商货款纠纷的症结。

这些有质量问题的衬衫已经大量流入顾客手中，给PPG带来了影响恶劣的口碑传播。

但PPG并没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也没有完全解决问题。

刹车门、踏板门、召回门、爬坡门、天价维修门……由丰田汽车创造的“门系列”大有愈演愈烈之势，但丰田的问题总是小小的油门踏板、无足轻重的脚垫、防撞的泡沫塑料，密封圈、防尘罩，这也是丰田公司“精益生产”“零部件库存为零“模式的产物。

丰田的零部件供应商们，无疑成了丰田各种问题的“幕后黑手”。

 二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。

当时人们把丰田车叫做垃圾车。

丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。

直到让美国市场成为自己最大的市场。

  丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。

在丰田的精益生产模式中，对供应系统格外在意。

发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产和零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，即供应商一体化。

这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。

丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，便成就一个致命伤。

（1）上述案例都体现虚拟企业运营控制手段的失控，请问虚拟企业的运营性控制有哪些手段（5分）

（2）虚拟企业的质量控制分为几个层次？

（4分）

（3）假如你是这两家企业的CEO,你觉得你要用什么策略来解决上述的问题（8分）

一些人认为，典型的加利福尼亚人和世界上别的地方的人有所不同。

尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实和众不同。

这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技和信息发展前沿的高科技公司。

以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样度过的：

白天工作12个小时后，晚上9点锻炼身体，然后接着工作。

这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。

凯西是娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。

她一般每周工作一百个小时左右。

和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。

　　什么可以激励人们过这样一种生活呢？

在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励机制。

在这里，一种普遍的激励因素是金钱。

在今天，硅谷有1／3以上的高科技公司给员工以股权，因此，在这一行业中，短时间内暴富是完全可能的。

而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。

例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2.7万美元。

对于这个行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要的激励因素。

虽说钱很重要，但很多人承认，如果只是为钱，他们是不会像现在这么努力的。

事实上，很多人都认为自己的工作可以和音乐家的工作相媲美，因为工作给了他们发自内心的快乐，工作本身就是最吸引他们的地方。

第三个激励因素是，在硅谷的工作有很高的显示度，容易为人所认可。

相对于其他行业的人来说，他们有更多的机会在顾客中闻名。

比如说，娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘。

成千上万的顾客会来买光盘，并在他们的电脑上使用。

她的名字就会出现在制作人员的名单中，就像电影制片人的名字出现在影院中一样。

来自同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。

这个行业中的人工作时间都很长，这也成了整个行业通行的一种“标准”。

人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间，这是既定的事实。

他们这么做是因为每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。

最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。

事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就诞生于硅谷。

诸如惠普和苹果－类的公司已经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。

公司从不对员工的工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。

相反，员工可以来去自由，可以带宠物上班，也可以在家工作。

简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。

对于今天的很多员工来说，这种弹性是非常有吸引力的。

（1）如何用马斯洛的激励理论来解释硅谷员工的行为？

（4分）　

（2）何用赫茨伯格的双因素理论对员工的行为加以解释？

（4分）　（3）对于成就、归属和权力的需要是否对这些员工有激励作用？

为什么？

（4分）（4）对于虚拟企业的知识型员工，你觉得可以用什么样的激励管理模式？

（4分）

    恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。

当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。

  五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。

厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。

到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。

当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。

这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。

1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。

他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。

并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。

刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。

他独具一格，创意5秒广告：

"恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。

1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。

到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。

“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。

在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。

恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。

    恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。

 恒源祥的经营策略是：

不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业和其合作。

恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。

恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。

 第一轮加盟恒源祥的有5家毛线工厂，他们的一切产品和管理全部是“恒源祥”品牌的。

第二轮从1997年开始，由恒源祥审批加盟的有25家，并陆续进入实际运作。

 恒源祥在所有的加盟企业中投入了无形资产，那就是组建管理模式、创立品牌、搞科技项目等，表面上看这些工作都没有经济效益，但拥有了它就可以调度和控制有形资产。

现在很多企业认为，资产重组，不是进入资本市场，就是投入房地产、股票。

恒源祥认为，其实更重要的是企业文化、产品文化、品牌形象这些无形的东西。

无形资产能够带动有形资产去创造价值。

    刘瑞旗能成功运作和有效管理这样一个联合体，在于他创建了一个行之有效的系统。

刘瑞旗对申请加盟的企业资产状况、设备状况、销售网络、领先程度等有很多评价、判断条件。

首先要对加盟恒源祥联合体的企业灌输先进的管理方法、理念和质量管理体系，这些企业在经过一个“痛苦”的过渡阶段以后，再按照恒源祥规范的质量管理和内部管理规范生产运作，以保证其产品质量和企业管理都能达到恒源祥几乎“苛刻”的标准。

    刘瑞旗说，要确保恒源祥品牌的信誉，在产品质量管理方面要做两个工作：

一是形成自上而下的质量观念和质量意识，建立质量和市场密切相关的市场观念；二是要不断完善质量管理体系，针对各企业不同的发展状况、不同产品的生产过程，制定不同的质量监控和检测方法。

    恒源祥的设计和创意已经完成了建造一个“毛线太阳”的过程，在新的品牌战略下，充分利用恒源祥在毛线行业的良好形象，突破行业，向跟“羊”有关系的相关服饰、家用纺织品、袜业、日化系列产品延伸。

刘瑞旗说，社会上有很多有潜力但效益不好的工厂，利用恒源祥的品牌力，可以把他们吸引到恒源祥虚拟企业当中来。

恒源祥以其已有的市场销售网络和已经成熟的品牌运作，使战略联盟中所有合作伙伴以最低成本享用恒源祥品牌的成果。

“让所有合作伙伴赚钱，我们自然就赚钱”，有了更多的合作伙伴，自然也就有了恒源祥的持续成长和发展。

刘瑞旗采用下述两种作法把企业内部建设得更加柔性：

一是把每个项目都作成有限责任公司，成为独立法人。

第二是让所有的高级管理层成员拥有这个企业的股份，比例大概是1／3。

而且总部不过多干涉企业“内政”，包括人事和经营管理，总部只看投资回报。

通过这种机制使社会上的经营人才、管理人才能加入恒源祥来。

 一个产品是有限的，但品牌是无限的；一个企业是有限制的，但虚拟企业则是没有边界的。

恒源祥是有界的，但以“恒源祥”品牌为核心的虚拟企业集团却有着没有边界的成长空间。

（1）虚拟企业中的核心企业在整个虚拟企业中处于什么样的地位？

如何获得和保持这种地位（4分）

（2）从恒源祥案例上看，虚拟企业如何选择合作伙伴？

（4分）

（3）你觉得恒源祥做产品系列延伸要注意什么？

（4分）

（4）恒源祥虚拟运作成功的关键要素是什么？

（4分）

答案：

1.

（1）运营性控制手段主要运用于虚拟企业的生产领域，主要着眼于品种、质量、成本、时间等方面保证企业对市场的高效反应。

虚拟企业的运营性控制手段有：

柔性制造技术、计算机集成制造系统、质量控制等。

（5分）

（2）根据成员企业之间的关联程度和虚拟企业的控制能力，虚拟企业的质量控制可以分为以下两个层次。

一是成员企业间质量监控，在纵向一体化的虚拟企业里，上下游企业间在原材料、半成品、零部件的供销交易中，由下游企业对其所采购的产品质量进行严格监控，这样就构成了虚拟企业生产系统最基础的质量控制链。

二是成员企业间的质量监理。

通过远程质量控制信息系统，在虚拟企业和各成员企业间建立有效的信息沟通和反馈渠道，虚拟企业可在网上随时下达质量要求，以图象、文本等形式输送给成员企业，成员企业要及时将质量监控的信息和质量要求执行情况反馈给虚拟企业，进行动态、实时的质量监理。

（4分）

（3）策略：

加强质量管理，质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。

在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

注重消费者的地域性，积极收集用户反应并作出改进；质量监督机制和机构进驻联盟企业；对捆绑式一体化模式进行改良，使其能够应对合作企业的需求减少的危机，充分考虑资产专用化和虚拟经营的关系。

（8分）

2、

（1）马斯洛的需要层次理论是内容型激励理论之一，该理论认为人的需要有5个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

5个层次的需要逐级上升，并依次对员工起到激励作用。

基于该理论，就不难理解硅谷员工的行为了。

工资、股权、补偿金等金钱极力从外部使硅谷员工较低层次的需要（生理需要、安全需要）得到满足，而工作的显示度、工作的自主性又从内部满足了员工较高层次的需要（社交需要、尊重需要和自我实现需要）。

这种由外而内的激励机制无疑为硅谷员工提供了极具魅力的工作，也成为促使其敬业、勤奋、奋发的源动力。

（4分）

（2）赫茨伯格的双因素理论将企业的相关因素分为保健因素和激励因素。

工资、股权、补偿金等金钱激励属于保健因素，这些方面的满足有助于消除员工的不满情绪、维持工作效率。

而对工作的热爱、工作的显示度、工作的自主性属于激励因素，能有效地调动员工的内在的积极性，激励个人有更好的表现。

（4分）

（3）成就、归属和权力的需要对这些员工有激励作用，按照麦克利兰的观点，在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最主要的是成就需要、归属需要、权力需要。

显然对于硅谷的员工来说，高工资、高股权和高额补偿金保证了其生存基本需要，此时对成就感、归属感和权力的追求将成为主要目标。

换言之，这些需要的满足对员工起到有效的激励作用。

（4分）

（4）可采用下列激励管理模式：

明确团队的宗旨、目标和愿景，建立信任关系，有效沟通，绩效考核机制和薪酬制度，.建立完善的培训机制，.约束机制。

（4分）

3、

（1）核心企业处于战略层的地位，通过建立一个共同的协调指挥委员会或类似机构负责整个虚拟企构建、内部协调、资源整合、战略决策等工作。

持续获取这种优势需要：

强有力的协调力：

明确虚拟企业成员间的权利义务关系、需要解决一些法律问题如由合作企业带来的知识产权的问题以及合作信任问题。

树立“共赢”的观念，共享市场机遇，构建合作信任的虚拟企业文化。

正如案例中“让所有合作伙伴赚钱，我们自然就赚钱”，有了更多的合作伙伴，自然也就有了恒源祥的持续成长和发展所揭示的一样。

（4分）

（2）虚拟企业选择合作伙伴要注意：

能力是否是互补的；是不是可信任的，口碑需要考察；企业文化是不是能够有效嫁接了；是否拥有一定可共享的硬件平台。

（4分）

（3）要注意品牌可延展性、质量的可控性、企业文化的可复制性。

（4分）

（4）运作成功的关键要素是：

首先来自其双赢的指导思想，恒源祥不仅使虚拟企业内的各个成员结成了谁也离不开谁的同盟，而且通过企业价值链的联系，使品牌的独特性得以维持和巩固。

其次整合资源，追求协同，使一加一大于二是恒源祥成功的另一秘诀。

此外，对消费者需求的深入理解和对市场动态的准确把握是恒源祥成功的又一关键。

（4分）

2009年5月4日惠普（HP）和RIM（ResearchInMotion）宣布，两家公司将建立战略联盟以为“黑莓”（BlackBerry）平台提供一系列商务移动解决方案。

这些解决方案包含BES5.0（BlackBerryEnterpriseServer5.0）支持方案，其重点在于增加服务水平、减少经营成本和改善客户生产力等。

 惠普和RIM计划设计并提供一系列服务以提高不断增长的全球移动雇员生产力水平，由此企业在移动方面的投入将获得延伸。

2009年，6月19日——惠普和阿尔卡特朗讯宣布，双方已经签署了一份为期十年的合作协议，通过建立全球战略联盟帮助客户从电信和IT融合中受益。

双方计划启动一项全球性的“走向市场”计划（go-to-marketprogram），该项目旨在推动通信网络向下一代融合基础设施转型。

成功转型后的服务提供商能够高效提供新型服务，以增加营业收入。

惠普和阿尔卡特朗讯还计划提供各种服务以管理现有和新型基础设施，从而满足客户对灵活性外包方案的需求。

2009年9月15日，惠普公司在发布一系列全新打印成像产品及方案的同时，扩展和佳能公司25年以来成功的战略联盟，通过加强渠道合作的方式，帮助企业客户优化、整合海量文档的数字化管理流程。

从外界来看，惠普和佳能是打印成像领域的两大巨头，本应该是最大的竞争者，而它们之间长达25年的战略合作又证明了惠普和佳能是合作者，这也就是现代商业竞争和合作并存的一种模式，强强竞争、强强联合。

请问惠普公司通过战略联盟的方式能得到什么好处？

（6分）

选择战略联盟合作伙伴时应该考虑什么因素？

（6分）

国内的服装企业一般都拥有完整的产业链，大型的服装巨头甚至有万余名员工，几十个分公司，甚至涉及到诸如房地产、外贸、公共设施建设等许多服装以外的行业。

但美邦一开始创立就没有像传统服装企业一样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人。

1994年，美特斯·邦威品牌创建之时，周成建只拥有400万元的原始资本。

对于如此有限的资金，他深感为难：

满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。

剑走偏锋，周成建硬是闯出一套独特的经营模式，用他自己的话说，这就是“借鸡生蛋”（定牌生产）和“借网捕鱼”（特许连锁经营）。

之前在广东、上海等服装基地进行考察时，周成建发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。

“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？

”他灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。

确立了这种“借鸡下蛋”的模式，美邦先后和广东、上海等地200多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服5000多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。

考虑到门店租金、装修、人员工资、税收等投资也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到销售环节，“借网捕鱼”采取特许连锁经营策略，加盟商共担风险、实现双赢，根据区域不同每年分别向美邦交纳5万至35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。

自1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯·邦威的加盟店数量每年以几何级数增长，如今已经达到2000多家。

这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美邦当时也并没有太大的财力去自己进行物流配送，公司还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由公司自己掌握。

因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：

品牌推广、产品设计、部分原料采购和少量直营店。

这种将经营环节外包的模式为美邦节省了大量资金，如果当初订单全部自己制造的话，需要花费3亿元资金，而周成建创立品牌时手中只有400万元。

周成建对此说得十分直接：

“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全、小而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产社会化，把市场社会化。

”通过把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，调动了其他企业或加盟者的积极性，以双赢作为经营的最大卖点。

而且，虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险：

旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。

凭借外包生产、特许加盟相结合的独特经营模式，“不走寻常路”的美特斯·邦威迅速发展成为我国休闲服饰的领导品牌，并受到各路资金的热捧。

（1）“美特斯·邦威”虚拟经营成功的关键要素是什么？

（6分）

（2）虚拟企业中的核心企业在整个虚拟企业中处于什么样的地位？

如何获得和保持这种地位（6分）

（3）你觉的“美特斯·邦威”将物流有限度外包给物流公司，物流公司应该提供什么样的服务呢（6分）

答案：

1、

（1）好处是：

增加服务水平、减少经营成本和改善客户生产力等。

具体为：

惠普和阿尔卡特朗讯计划提供各种服务以管理现有和新型基础设施，从而满足客户对灵活性外包方案的需求。

惠普公司在发布一系列全新打印成像产品及方案的同时，扩展和佳能公司25年以来成功的战略联盟，通过加强渠道合作的方式，帮助企业客户优化、整合海量文档的数字化管理流程。

（6分）

（2）虚拟企业选择合作伙伴要注意：

能力是否是互补的；是不是可信任的，口碑需要考察；企业文化是不是能够有效嫁接了；是否拥有一定可共享的硬件平台。

（6分）

2、

（1）关键要素是：

目标定位准确、全力投入做品牌，快速提升品牌形象，增加企业的知名度和美誉度，确保了有限资源的有效利用；利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务和管理，和加盟商共担风险，共同发展，创造了有效了营销模式和机制。

（6分）

核心企业处于战略层的地位，通过建立一个共同的协调指挥委员会或类似机构负责整个虚拟企构建、内部协调、资源整合、战略决策等工作。

（3分）

（2）持续获取这种优势需要：

强有力的协调力：

明确虚拟企业成员间的权利义务关系、需要解决一些法律问题如由合作企业带来的知识产权的问题以及合作信任问题。

树立“共赢”的观念，共享市场机遇，构建合作信任的虚拟企业文化。

（3分）

（3）应该提供前端服务和后端服务的集成。

前端服务包括咨询服务（确认客户需求）、网站设计／管理、客户集成方案实施等，这部分功能是用户经常接触的。

（3分）后端服务则包括六类主要的业务：

订单管理、仓储和分拨、运输和交付、退货管理、客户服务以及数据管理和分析等。

这些业务在各个企业节点之间形成网状。

（3分）