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财务人员内部操纵培训案例
【案例1】杰克公司货币资金内部操纵案例
杰克公司的前身是一家国有企业,始建于1978年。
1998年转制为杰克公司,通过数十年的进展积存了相当丰硕的工艺技术和必然的治理体会,有许多公司治理制度。
公司通过量年的不中断改造、完善,提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力,并引进了先进的生产设备。
公司具有较强的新产品开发能力,要紧生产5大系列28个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。
公司具有完整的质量保证体系,2002年通过ISO9000系列质量治理体系认证。
公司年创产值2800万元,实现利润360万元。
企业现有员工600多人,30%以上具有初、中级技术资格,配备治理人员118人,专职查验人员86人,成立了技术含量较高的员工队伍。
随着公司的进展壮大,在经营进程中显现了一些问题,已经阻碍到公司的进展。
该公司出纳员李敏,给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中踊跃肯干,不论分内额外的事,她都主动去做,受到领导的重视、同事的信任。
而事实上,李敏在其工作的一年半期间,前后利用22张现金支票编造各类理由提取现金万元,均未记入现金日记账,组成贪污罪。
其具体手腕如下:
1)隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单(记账联),共计10笔销售收入万元,将其提现的金额与其隐匿的收入相抵,使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调剂表中反映;2)由于公司财务印鉴和行政印鉴归并,统一由行政人员保管,李敏利用行政人员疏于监督开具现金支票;3)伪造银行对账单,将提现的整数金额改成带尾数的金额,并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。
杰克公司在清理超期未收汇时曾经发觉有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调剂表中反映,但那时由于人手较少未能对此进行专项清查。
李敏之因此能在一年半的时刻内作案22次,贪污巨款万元,要紧缘故在于公司缺乏一套彼此牵制的、有效的约束机制和监督机制,从而使李敏截留收入贪污驾轻就熟,跋扈作案。
【案例分析】
1、从本案例中可知,杰克公司内部操纵疲软、内控监督机制失灵是李敏走上犯法道路的重要缘故。
杰克公司存在以下几个治理上的漏洞:
(1)出纳兼与银行对账,提供了在编制余额调剂表时擅自报销32笔支付现金业务的机遇。
(2)印鉴治理失控。
财务印鉴与行政印鉴归并利用并由行政人员掌管,出纳在加盖章鉴时未能取得有力的监控。
(3)未成立支票购入、利用、注销的记录制度。
(4)对账单由出纳从银行取得,提供了伪造对账单的可能。
(5)凭证保管不善,会计已开好的7笔收汇转账单(记账联)被李敏隐匿,造成此收入无法记入银行存款日记账中。
(6)发觉问题追查不及时。
在清理超期未收汇时发觉了3笔结汇收入未在银行日记账和余额调剂表中反映,但由于人手较少未能对此进行专项清查。
2、杰克公司在内控监督方面的补救方法有:
(1)复核银行存款余额调剂表的编制是不是正确,有无遗漏或收支抵销等情形;
(2)催促有关人员及时、全面、正确地进行账务处置,使收支业务及早入账,不得压单;
(3)记账与出纳业务的职责相分离,对现金的账实情形进行日常监督和专项监督,查看库存的现金有无超出限额,有无挪用、贪污情形,保管方法如何;
(4)出纳与获取对账单职责相分离;
(5)监督出纳移交工作的整个进程,查看移交清单是不是完整,关于遗留问题应限期查明,不留后遗症。
那个案例说明,内部操纵的有效执行是企业财产平安的保证,而内部操纵监督检查那么是内部操纵得以有效执行的保障。
企业应该充分熟悉内部操纵监督机制的重要性。
【案例4】SQ公司销售与收款内部操纵案例
SQ公司为一服装生产企业,服装以出口为主。
昔时其他应付款-外协加工费余额1000万元,占公司昔时利润的65%。
外协加工费昔时累计发生额占销售本钱的22%。
SQ公司内控现状:
1、由生产部领导负责是不是委托、对外委托和验收;
2、对外委托的外协加工情形财务部门一无所知,财务对委托进程失去操纵;
3、发生退货时,直接报生产部领导备案,生产部未设备查账簿,全凭生产部领导一人操纵,财务部门一样失去监督。
【案例分析】
本案例中生产部领导一人操纵委托加工交易的全数进程,极可能存在以下舞弊风险:
1、生产部领导可能会利用委托价钱、委托数量、退货索赔等环节的内部操纵漏洞,获取不合法利益;乃至在有些情形下为获取不妥利益,在本公司生产能力许诺的情形下,将生产定单对外委托,从而浪费本公司生产能力。
2、通过操纵外协加工的数量、价钱、乃至通过虚假的委托操纵公司利润。
在本案例中,公司应在以下环节进行改良:
1、所有委托外协事项应由独立于生产部的部门和人员决定;
2、委托事项应报财务部门备案;
3、收回委托加工商品应通过独立的查验部门查验;
4、总领导审批前应将发票、查验单、入库单一同报财务部门审核,财务部门应将上述资料与备案的委托资料进行查对;
5、发生退货时应及时报财务部门和委托部门备案,以便及时向外协加工单位索赔。
【案例5-1】某书店工程外包案例
某书店与某建筑公司签定了工程承包合同。
20××年初,该书店打算修建一座规模较大的图书城,工程总造价423万元,其中装饰工程100万元。
同年六月,该书店与建筑公司签定了关于修建建筑书城的基建工程合同,合同及其附件写明只将土建部份分包给建筑公司,装饰工程剥离出来另行发包。
在例行的审计中,审计人员发觉该合同中工程造价未将装饰工程部份的100万元剥离出来,仍然按423万元的总额包给建筑公司,如此工程总造价就高达523万元。
意味着建筑公司未干装饰工程的活却能够拿到装饰工程100万元的造价款,该书店白白送给了建筑公司100万元。
【案例分析】
这是一宗标底不清、价款与工程款严峻不符的工程承包合同,造成了不可挽回的损失。
属于典型的内部操纵失效的案例,公司疏于内部操纵而直接造成大错。
1、适当的职责分离是现代企业内部操纵的重要方式之一,职责分离的核心是“内部牵制”。
内部牵制要求企业对不相容职务进行分离,企业应遵循实质重于形式的原那么,偏重在职员之间形成内部牵制,职员各尽其职,舞弊、错误的可能性将会减小。
本案例中建造合同的签定与审批职责未分离,未对合同条款进行有效审核,致使合同条款中明显的错误未被发觉。
若是合同的签定与审批由不同的人员负责,而当职者具有良好的工作态度和必然的责任心发觉合同中工程造价与打算明显不符并纠正错误并非难事。
治理层对这宗巨款合同重视不够,全然未能有效地操纵。
2、预算制度是工程项目内部操纵中最重要的部份。
通常大企业都应编制旨在预测与操纵工程项目立项、建造和合理运用资金的年度预算;小企业即便没有正规的预算,工程项目的建造也要事前加以打算。
工程项目的立项和建造都应依据预算,对实际支出与预算的不同和未列入预算的特殊事项,应履行专门的审批手续。
该书店未对工程项目的支出进行预算操纵,建设工程项目之前虽制定了打算但却没有依据打算对资产支出进行操纵以降低资本支动身生错误的可能性,对打算与实际支出的不同没有予以重视分析其缘故,致使了不该有的损失。
【案例8】“东北华联”盲目投资失控案例
新华社记者鲍盛华报导:
吉林省第一家上市公司“东北华联”上市之初盲目扩张投资,惨败后又不断施展“骗术”,偏离了标准进展的轨道。
目前公司经营大体已经停止,员工放假4个多月。
从事商业经营的“东北华联集团股分”于1993年8月上市。
公司红火了一年多便开始走下坡路,到1997年末持续两年累计亏损亿元。
后被新入主的第一大股东长春高斯达生化药业集团股分更名为“高斯达”。
“华联时期”:
只要感觉好,此刻就投资。
“东北华联”上市后召募资金亿元,股价由每股1元跃升为最高达18元,许多购买了华联股票的人一晚上之间腰缠万贯。
“东北华联”的主体“华联商厦”更是生意兴隆。
“东北华联”一度成为吉林省国有企业股分制改革的“领跑者”。
实力剧增后,“东北华联”雄心勃勃:
“科、工、贸全方位进展,立足吉林,放眼全国,走向世界”。
在省内,前后兼并“辽源一百”四平金龙集团等三户企业,设立了第二华联商厦、华联实业总公司、外贸总公司等16户全资企业。
在广州、深圳、上海等地也买房购地;在美国、泰国、俄罗斯等国设立境外企业。
方才一年时刻,“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司,6个控股和参股企业,资产亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。
然后,企业“长”大了,新上马的项目却无一成功:
第二华联商厦专门快停业整顿,6000万元白白扔掉;白山华联总公司和白山五交化公司创建后毫无收益,5700多万元打了水漂;投入982万元的江山木业公司成立之日就成了亏损之时;在美国买了屋子,可是什么事都没干成;在泰国建了一个大酒店,投多少赔多少……就在一两年时刻内,公司损失了近两亿元,资金被浪费一空。
“东北华联”开创人之一、后任企业党委副书记的李贵贤说,有钱以后的头脑发胀使企业掉进了扩张的“陷阱”。
企业上市后一下子有上亿元的资金流进企业,这么多钱怎么花出去?
公司领导们争着抢着报项目,只要你说能赚钱,班子要紧成员感觉好,就马上投资,一点也不犹豫。
公司监事会主席焦继业说,监事会曾经提出应成立投资责任追究制度,但没有取得董事会的通过。
李贵贤说,那时吉林省看到全国各地都在弄企业上市,而本省一家上市企业也没有,心情十分急迫,仓促之际选中了“东北华联”。
由于“东北华联”不具有上市公司要“有3年以上的股分制经营历史”的要求,在有关部门的运作下,与远在千里之外的浑江百货大楼嫁接改造。
可只嫁接来了“3年以上的股分制经营历史”,并无嫁接来标准的股分制经营机制。
名义上,“东北华联”是吉林省股分改革试点单位,“新三会”全都健全,可事实上仍是国有企业那一套经营思想和经营方式。
也确实是说,企业在上市后,一步登天,可是在天上才发觉没生翅膀,可不能飞翔。
1994年10月,民营企业上海万通实业公司悄悄运作,购买了华联16%的法人股,成为第一大股东。
“东北华联”从此由国有股权占主导地位变成了由法人股权占主导地位的股分制企业。
“万通时期”:
“遥远”的治理,失控的局面
“万通”入主后,“东北华联”有盲目扩张转而进行全线调整。
从1995年初开始,公司接踵收缩战线,突出主业,关停一批亏损企业。
还从台湾请来专门治理人材,对“东北华联”实行新的治理方式。
但是,由于经营上已经积重难返,加上经营班子连番坐庄,企业的局面愈来愈糟。
曾任公司总领导的李新鲜说,在“万通时期”,第一大股东在公司的工作代表平均工资高出同级人员3倍,而这部份代表又同为本埠人,这对班子成员产生了专门大阻碍,人们对企业的责任心大大减弱。
那时任公司监事的焦继业介绍说,有第一大股东出任的董事长并非常驻公司,一年只来几回,平常大体上听汇报,一些指令是通过传到企业后实施的,成了“遥控治理”。
有什么急事,董事长坐飞机过来处置一下就走。
一些人为了达到个人的目的,合股编造情形,欺骗远在外地的董事长,造成了一些决策的不切实际。
从1995年开始,盲目扩张的“后遗症”集中暴发,企业经济效益持续3年以平均50%以上的速度负增加。
1996年亏损额达到亿元,列沪深两地商业板块亏损“冠军”。
危机时刻,“万通”预备退出。
吉林省有关部门决定,有持有国有股权的二股东吉林省国际信托投资有限责任公司把“万通”这部份股权收回。
而这时的“万通”急于卖个好价钱,两边迟迟没有达到一致。
就在“谈判”的进程中,民营企业长春高斯达生化药业集团股分急于找“壳”上市,就以每股元的高价与“万通”成交。
1998年2月,长春高斯达公司正式成为“东北华联”的第一大股东。
1年后,已经戴上ST帽子的“东北华联”被更名为“ST高斯达”,“东北华联”四个字在股市上“消失”了。
与1993年的繁华相较,1998年末的华联商厦透出悲伤的气息。
一那么通告贴在商厦门口:
企业已被转让,店内所有商品大甩卖。
长春人奔走相告:
“快到华联去吧,那东西廉价得吓人。
”在吉林省股分制改革中充当“领跑”角色的“王子”成了名不虚传的“乞丐”:
到1997年末,持续两年累计亏损亿元。
企业资产大多都成了虚值,华联实业总公司号称资产1800多万元,实际资产不足200万元,江山木业公司900多万元的资产没有了,华联商厦191万元有账无货。
资产利用状况更糟,因企业停产、公司歇业造成近亿元的资产闲置……“东北华联”衰落了。
【案例分析】
1、本案例中“东北华联”对对外投资业务未进行预算操纵,没有制定科学合理的对外投资打算。
盲目扩张,在科、工、贸全方位进展,短短1年时刻,“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司,6个控股和参股企业,资产亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。
2、在项目决策前未进行可行性研究,而是只要说能赚钱,班子要紧成员感觉好,就马上投资,一点也不犹豫,监事会提出的应成立投资责任追究制度,没有取得董事会的通过。
最终致使了连年亏损。
3、本案例中万通没有真正实现对被投资公司进行有效的管控,这些管控只是流于形式,并没产生利润,尽管有着制度上的体系,也有经营打算和误差分析。
代表万通出任的董事长并非常驻公司,一年只来几回,平常大体上听汇报,一些指令是通过传到企业后实施的,成了“遥控治理”。
有什么急事,董事长坐飞机过来处置一下就走公司缺乏对产业进展战略环境层面的分析,也缺乏微观层面显现误差后改良的有效方法,投资企业众多,随后的有效管控却没有跟进植入,陷入了资本扩张的怪圈,致使最终的悲剧。
建议:
1、预算操纵是内部操纵的一个重要方面,增强投资预算的操纵作业,能够使投资打算书的编制有据可依,能够增强对各部门投资预算的操纵,有助于有效实施企业的投资战略。
财务部门应依照单位进展战略、单位经营状况和单位的外部投资环境,依照各部门预算,编制投资预算并报送预算委员会进行审批。
如审批不通过,预算委员会应要求财务部门对投资预算进行调整。
对外投资预算编制完成后应交由本部门主管进行检查批复,编制人员依照批复意见进行修改,直至通过主管审批签字,方可交给财务部门。
在投资打算编制审批这一操纵作业中,投资业务相关部门应依照投资预算初步编制投资打算书,送交财务部门进行复核检查,投资打算应详细说明预备投资的对象及其投资理由,投资的性质和目的,阻碍投资收益的潜在因素等。
通过检查后,不重要的投资项目交由董事会授权的专人审批;重要的投资项目进行可行性研究,由董事会进行联签批准。
2、企业打算部门负责对外投资项目可行性研究的组织工作,并提出可行性分析论证报告。
企业财务部门应参与对外投资的可行性研究、论证和决策,并做好以下工作:
(1)为可行性研究设立最大体的财务假设条件:
如利率、汇率、物价水平和可供资源的限制条件。
(2)了解对外投资本地的税法、金融外汇政策、会计政策等,判定其对投资项目的阻碍,并针对具体情形提出解决方法。
(3)预测或审核项目开发人员估量的项目现金流量。
对股东需提供的股本、免息借款和计息借款和项目本身的融资、本钱操纵和预期回报做出合理预测并提出安排建议。
(4)计算或复核项目开发人员计算的项目分析指标,估量项目可能发生的最大财务风险及公司的财务经受能力,并据此发表意见。
对规模较大的投资项目应考虑货币时刻价值的分析评判方式,要紧包括净现值法、内含报酬率法和现值指数法。
(5)估量长期对外投资对单位财务结构的阻碍。
所有投资决策都应当用书面文件予以记录。
这些书面文件应进行编号操纵,以便于往后追查经济责任。
【案例12】百成公司合同案例
百成化学工业公司(以下简称百成公司)是一家在新加坡上市的外商独资企业,公司的治理结构和内部操纵在近几年的进展中不断完善,有一整套的内控流程和操作标准。
百成公司采购时依照填制请购单、评审订购单合同、填制验收单、取得卖方发票、填制付款凭单、编制付款凭证及向卖方发出对账单等内部操纵流程进行。
1、从百成公司请购单→询比价→选择供给商→合同评审→合同的签定进程中发觉:
(1)当初在询比价的进程中,采购员要求各供给商报价的产品规格、型号不一致,从而使得公司询比价的作用不能发挥,由该采购员最终确信的供给商的产品价钱最高;同时通过运用和网上询价,此采购员所选供给商价钱比同类厂家价钱高出近10万元;
(2)该采购员在合同报告中没有说明该供给商提供增值税票的要求,从而使得该供给商以偷逃税款的方式降低报价,没有全面真实反映实际情形,却告知领导是最低价采购,造成主管审核、批准失误;
(3)签定合同时原合同报告中的供给商名称又变成了没有法人资质的二级代理商,该二级代理商不具有一样纳税人资质,为百成公司以后对卖方发票的抵扣不足留下隐患;
(4)抽查该采购员所签合同,没有要求供给方提供17%的增值税票(百成公司是外企,对购买国内设备享有退税政策)。
2、生产部门的利用情形和反馈意见显示,此采购员所购8台该供给商的设备常常显现跑、冒、滴、漏现象,其中5台已返还供给商检修,有2台在仓库,此刻利用的只有1台。
3、在编制付款凭证和取得卖方发票的进程中通过查看验收单、卖方发票、付款凭单、付款凭证及卖方对账单。
结果发觉:
(1)在采购入库的进程中此采购员违背公司物品验收治理制度的规定,没有通过仓库保管员验收,就分3次在3个礼拜日把原材料直接送到生产利用部门;
(2)由于百成公司供给商对账工作一直未开展,同时卖方的付款由采购处负责,使得该采购员一直未将2003年客户开具的增值税票到公司财务部入账且未被发觉,近1万元的进项税额超过税法规定的90天抵扣时效,又造成公司1万元的税款损失。
【案例分析】
从百成公司采购作业制度来看,请购单、订购单合同评审、验收单、卖方发票、付款凭单、付款凭证及卖方对账单等内部操纵流程比较完善,但在合同协议的内部操纵方面仍存在不足的地方,以致使在执行进程中,由于部份采购人员投机取巧,为谋求个人利益铤而走险,给百成公司造成了不该有的损失。
1、百成公司签约前没有对供给商的签约主体资格进行调查。
企业应当对拟签约对象的民事主体资格、注册资本、资金运营、技术和质量指标保证能力、市场信誉、产品质量等方面进行资格审查,以确信其是不是具有对合同协议的履约能力和独立承担民事责任的能力,并查证对方签约人的合法身份和法律资格。
本案例中供给商是没有法人资质的二级代理商,应当调查其是不是依照法律规定记录并领取营业执照,关于未经核准记录,也未领取营业执照,却以非法人经济组织的名义签定合同协议的当事人,不能与之签约。
2、百成公司在采购进程中合同询价和合同的签定均由采购员负责,容易形成舞弊。
百成公司应当做立相应的制度,标准合同协议正式订立前的资格审查、内容谈判、文本拟定等流程,确保合同协议的签定符合国家及行业有关规定和企业自身利益,防范合同协议签定进程中的舞弊、讹诈等风险。
应当依照合同协议内容对供给商、价钱及转变趋势、质量、供货期和市场散布等方面进行综合分析论证,把握市场情形,合理选择合同协议对方。
重大合同协议或法律关系复杂的合同协议,应当指定法律、技术、财会、审计等专业人员参加谈判,必要时能够聘请外部专家参与。
关于谈判进程中的重要事项应当予以记录。
3、百成公司应当指定专人负责拟定合同协议文本。
合同协议文本原那么上由承办部门起草,重大合同协议或特殊合同协议应当由企业的法律部门参与起草,必要时能够聘请外部专家参与起草。
由对方起草合同协议,应当进行认真审查,确保合同协议内容准确反映企业诉求。
国家或行业有示范合同协议文本的,企业能够优先选用,但在选历时,对涉及权利义务关系的条款应当进行认真审查,并依照企业的实际需要进行修改。
【案例18】五粮液——关联交易十年之寒
天相投资的研究报告显示,2006年五粮液因与进出口公司发生的关联交易,流失净利润为亿元;与普什集团进行的关联交易,致使利润流出可能为亿元;与环球集团和丽彩集团的关联交易(环球集团和丽彩集团都是五粮液集团公司子公司),致使净利润流出亿。
2006年五粮液公司总关联交易金额高达亿元,占总销售收入的比例达到%。
其中进出口公司的利润漏出大致在亿~亿元,普什的漏出大致在亿元左右,集团效劳漏出大致在1亿元。
五粮液2007年年报显示:
宜宾五粮液股分董事长唐桥,同时担任宜宾五粮液集团总裁、董事、党委副书记;宜宾五粮液股分董事王国春(公司前董事长),同时担任五粮液集团董事长、四川宜宾普什集团董事长;宜宾五粮液股分董事、副总领导、财务总监郑晚宾,同时担任五粮液集团董事。
【案例分析】
巨额的关联交易致使五粮液公司巨额利润外流,这直接致使了很多投资者的悲观情绪和股价的逐级走低。
巨额的关联交易致使五粮液公司巨额利润外流,这种关联交易至少表此刻三个方面:
一是对五粮液集团进出口的利润流出,进出口公司要紧负责公司产品的销售;二是对普什集团的利润流出,普什集团为股分公司提供包装和商标防伪产品;三是对五粮液集团的利润流出,五粮液集团为公司提供办公场所和综合效劳。
进出口公司和普什集团都属于五粮液集团。
关联交易的盛行,与公司的治理结构无疑有着直接的关联,这要紧体此刻以下几个方面:
第一是五粮液领导与五粮液集团交叉任职严峻;第二是高管年薪太低;最后是畸形的考核制度。
五粮液与集团高管人员交叉任职严峻,五粮液治理层业绩的考核标准更是让外界诟病。
五粮液治理层业绩由宜宾国资委进行考核,但考核只在五粮液集团层面进行,五粮液公司治理层年关奖不与公司的业绩增加相挂钩,却与集团的盈利情形紧密相连。
从全然上说,不公平关联交易的产生是由于我国上市公司法人治理结构不完善、有关部门的监管方法不完备造成的。
具体地说有以下几个要紧缘故。
1、上市公司的股权结构过于集中
2、公司内部法人治理结构不睬想
3、公司的外部治理结构有缺点
4、相关的法律法规不完善
【案例19】中国科健股分《重大信息内部报告制度》案例
重大信息内部报告制度
第一章总那么
第一条为标准中国科健股分(以下简称“公司”)的重大信息内部报告工作,保证公司内部重大信息的快速传递、归集和有效治理,及时、准确、全面、完整地披露信息,保护投资者的合法权益,依照《中华人民共和国公司法》,《中华人民共和国证券法》,《深圳证券交易所股票上市规那么》等法律、法规和公司章程的规定,结合本公司的实际情形,制定本制度。
第二条本制度适用于公司董事、监事、高级治理人员及公司各部门,各子公司。
第二章重大信息的内容
第三条公司重大信息包括但不限于以下内容:
(一)拟提交公司董事会审议的事项;
(二)拟提交公司监事会审议的事项;
(三)发生或拟发生以下重大交易事项,包括:
购买或出售资产;对外投资(含委托理财、委托贷款等);提供财务资助;提供担保;租入或租出资产;签定治理方面的合同(含委托经营,受托经营等);赠与或受赠资产;债权或债务重组;研究与开发项目的转移;签定许可协议;其它的重要交易;
(四)发生或拟发生以下关联交易事项,包括:
前款所述交易事项;购买原材料、燃料、动力;销售产品、商品;提供或同意劳务;委托或受托销售;与关联人一起投资;其他通过约定可能发生资源或义务转移的事项;
(五)重大诉讼仲裁事项;
(六)拟变更召募资金投资项目,基建或技改项目的立项、变更及相关事项;
(七)业绩预报和业绩预报的修正事项;
(八)利润分派和资本公积金转增股本领项;
(九)公司股票交易的异样波动事项;
(十)公司回购股分相关事项;
(十一)公司发行可转换公司债券事项;
(十二)公司及公司股东发生许诺事项;
(十三)公司显现以下使公司面临重大风险情形的:
发生重大亏损或蒙受重大损失;重大债务、未清偿到期重大债务或重大债权到期末获清偿;可能依法承担的重大违约责任或大额补偿责任;计提大额资产减值预备;公司决定解散或被有权机关依法责令关闭;公司估量显现资不抵债(一样指净资产为负值);要紧债务人显现资不抵债或进入破产程序,公司对相应债权未提取足额坏账预备;要紧资产被查封、扣押、冻结或被抵押、质押;要紧或全数业务陷入停顿;公司因涉嫌违法违规被有权机关调查或受到重大行政、刑事惩罚;公司董事、监事、高级治理人员因涉嫌违法违规被有权机
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