企业战略管理六大顽症.docx

企业战略管理六大顽症.docx

《企业战略管理六大顽症.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理六大顽症.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业战略管理六大顽症

警惕企业战略管理的六大顽症

战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。

战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

企业在战略管理实践中，由于这样或那样的原因，造成了有战略但执行不力、有目标但动力不足、有组织但沟通不畅、有制度但监督不严、有人员但人心涣散、有绩效但奖罚不力等6大顽症。

下面我们逐一解析并提出根治方案。

1.有战略，但执行不力。

企业现在最流行的就是战略，有长期的、中期的、短期的。

但往往是空洞的设想和规划，却没有执行规划的详尽路线图和时间表，最关键的是没有保障规划实现的具体措施，因此，所谓的战略就是流于纸上的“宏伟蓝图”罢了。

执行与执行力的提升，是管理的核心难题之一。

美国《财富》杂志的一项研究曾显示，约70%的首席执行官并不是因为糟糕的企业战略，而是因为战略没有得到有效的执行招致失败。

管理不善，效益不佳的企业，问题通常都出在执行上。

零售企业受到其业务本质特征的制约，日常经营活动主要体现为商品采购、现场管理、销售与服务，在把战略、目标与规划转变为实实在在的“顾客满意”这一问题上时，面临着更为严峻的执行力难题，包括流程优化、细节管理、现场执行等多个方面的挑战。

执行是实现既定目标的具体过程，是一套系统化的流程，即通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程。

有效的执行依赖于3个核心流程，即战略流程、人员流程和运营流程。

执行力则是对执行的具体流程的一种实施能力，它是能否实现从理念愿景到顾客满意的关键，直接制约着企业的经营目标能否得以顺利实现，即执行的能力和手段。

执行力是推动企业执行的3个流程有效运转的作用力。

一流的执行力，不仅可以使零售公司将自身的理念愿景付诸实施，也可以反过来推动公司制订进一步的发展目标和前景规划，它是一种从既有目标到实现，再到新的目标出现和落实的动态过程。

那么，公司如何提升执行力呢？

要把握如下关键点：

（1）执行目标。

明确和细化执行目标，是执行力提升的基本前提，公司要在“顾客至上”的理念下，提出公司的整体战略目标并将之科学分解，让每一位员工都清晰地了解自己的责任和目标，同时，小心设计和配套相应的考核制度、员工个人收入分配方案和员工持股制度，才能真正目标落地。

（2）执行者。

一流的执行者团队是执行力提升的领导保障，一方面，管理团队能否从上至下地发挥每日如一的“榜样”力量，是服务行业执行力提升的关键；另一方面，选拔培养各层管理人员时，其对公司理念和价值观的理解认同和带头执行情况是关键。

（3）执行力组织。

对公司进行治理的基本依托是执行力组织，即依靠组织的力量，而不是依靠某个人、某种产品或某个机会等偶然的东西，在市场中实现持续发展。

公司的管理部门是为店铺而存在，店铺是为顾客而存在的，并且围绕顾客满意来开展组织变革。

（4）执行文化。

文化是推动强制执行走向自发执行的基础，公司的文化是公司竞争能力的软实力，以身作则、沟通、持续学习、理念灌输和恰当的制度约束的结合有助于形成良好文化，形成人人自发工作，完成岗位职责，尽可能多的服务消费者，提供更好的客户体验的局面。

（5）员工参与。

零售业是人的产业，是人在创造价值，员工的积极参与对于提升执行力至关重要。

零售管理中现场与员工的沟通，甚至示范，是提高员工参与积极性的关键，同时，应鼓励员工带着问题意识、当事人意识工作，鼓励提出业务改善方案和参与企业社团活动。

（6）公司管理执行力创新。

公司管理执行力的外在表现是优秀的零售顾客服务，即零售公司执行的流程设计和执行力的提升，最终都会落到顾客服务之上，其执行力创新也要围绕这个核心目标展开。

（7）强调现场，创新走动式管理。

管理者只有在现场才能发现问题，及时和员工进行沟通解决，通过示范引导向员工传递公司“顾客至上”理念，使员工理解认可企业文化，从而自发去改进自己的行为。

（8）以身作则，创新“沟通”实践。

员工在不断重复工作过程中会引发职业疲劳的各种问题，管理者应更加看重沟通，并且不厌其烦，以一种行动的方式即自己的带动示范作用去解决。

沟通并鼓励员工实践的做法体现出管理者对员工的信赖，自己的监督、指导作用通过以身作则来让员工更容易认可。

这既是一种实践，也是一种坚持。

（9）意识创新，实现自发执行力。

可以通过早会、营业会议、成果发表会、业务改善提案、员工业务技能大赛等促进员工沟通和全员共同学习成长，在无形中增强员工的认同感和主人翁意识。

鼓励员工以问题意识和危机意识每天审视自己的工作，从身边的小事做起，最终将接收的理念转变为个人行为的指导，形成当事人意识，实现自觉的执行力。

（10）细节创新，打造顾客感动。

细节永无止境。

在“顾客第一”的服务理念下，改进自身硬件设施，为顾客提供丰富感官享受和心理享受，包括通过开发畅销商品、保证商品质量、满足顾客的最新需求、为顾客提供轻松愉快的购物环境等具体行为来落实，并随时检查细节是否到位，做到真正与顾客做朋友，达到顾客把进店当成生活方式的境界。

说到不如做到，要做就做最好！

执行和执行力提升是零售企业和所有服务类企业最不容易被模仿的核心竞争力之一，也是形成口碑的关键。

2.有目标，但动力不足。

很多管理部门都习惯于到时下达目标，年度目标、季度目标、月度目标，上级向下级下达目标、下级再向下级下达目标，目标成了空洞的数字而已，不能将目标逐时、逐项、逐人分解落实，因此压力不能层层传递下去，目标成了一纸空文。

如何激发员工的动力？

可以运用以下方法：

（1）主题活动法。

根据员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，应定期开展不同的主题活动。

比如岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等，通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。

（2）多设标兵法。

拿破仑说过：

“每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。

”每个员工都有自己的特长，通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。

比如设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。

（3）感情投资法。

感情因素对人的工作积极性有很大影响。

可经常采取感情激励的方式有：

员工生日庆祝活动（领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等），生病探视，对困难家庭进行扶助等。

感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。

曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。

（4）心理疏导法。

由于企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。

加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。

因而，高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。

（5）轮岗激励法。

员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。

应不失时机地给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战，此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。

（6）兴趣激励法。

兴趣是推动员工努力工作最好的动力。

根据员工个人兴趣以及工作需要，管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。

（7）文体活动法。

业余文体活动是员工兴趣和才能得以展示的另一舞台。

通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高酒店凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。

（8）物质激励法。

除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制订酒店整体的利润分享制度也很重要。

把每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。

每年赚得越多，员工也就分得越多。

员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干”的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题，帮助提高整体服务质量。

（9）形象激励法。

形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感与自豪感，这是一种行之有效的激励方法。

通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的员工也能受到激励。

（10）参与激励法。

参与激励就是把员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与酒店的管理和决策，吸收他们中的正确意见。

通常的做法是员工通过“职代会”参与重大问题决策、员工列席不同层次的工作会议、员工参与质检工作等等。

3.有组织，但沟通不畅。

随着企业的发展，部门越来越细化、职能越来越分解，但组织的紧密性却越来越差。

各部门之间的边界越来越清晰，衔接越来越不顺畅、沟通障碍明显、协作成本增加、内耗变大，各部门之间容易出现各自为政的现象。

一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。

因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。

为此，我们专门收集了著名企业提高团队沟通技巧的7个方法，供大家借鉴。

（1）讲故事法。

美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。

康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。

（2）聊天法。

奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。

他有三分之一的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。

另外有三分之一的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

（3）制订计划法。

爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。

（4）越级报告法。

在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。

这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

（5）参与决策法。

美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。

这个举动引发了员工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。

“兰吉尔”载重汽车和“布朗2”轿车的成功就是很好的例子。

在投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提意见。

工人们提出的各种合理化建议一共有749项，经过筛选，采纳了542项，其中有两项意见的效果非常显著。

以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。

由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：

“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？

”这个建议被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。

另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果。

（6）培养自豪感。

美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。

该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。

当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。

（7）口头表扬法。

表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。

日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。

4.有制度，但监督不严。

企业在发展过程中，为了管理的需要，头痛医头脚痛医脚，会沉积大量的规章制度。

制度越多越复杂，执行起来往往找不到参考标准，容易流于形式，产生“多头”管理，因此监管很难。

看似规范、法制化的管理却最没有可操作性，容易有人钻空子。

科学完善的规章制度和质量管理体系是企业高效运行的基础，加强监督管理是保证企业执行力有效推行的重要手段。

因此，企业要强化监督，健全规章制度，提升企业执行力。

（1）督查制度。

督查制度的建设是对督查事项的跟踪监督，明确各部门工作职责，增强全体干部员工对规章制度的执行力。

一个企业可以根据其组织结构的复杂性和人员多少，考虑设置一级或两级检察机构，该机构可以是虚拟的，比如设置一个最高机构为“公司检察委员会”，对其职责权限要明确定义清楚，也是公司最高权力机构。

一般来说，一个企业的一般性或者员工级别的监督、考核和信息反馈工作，可有行政部负责；对于政务方面、安全方面、经营管理方面、生产方面和重大质量管理方面以及体系的执行力、监督、考核和信息反馈工作可由公司检察委员会负责。

通常检察委员会书记可由管理者代表出任。

（2）问责制度。

“无为行为”是指不履行或不正确、及时、有效地履行规定职责，导致工作延误、效率低下的行为；或因主观努力不够，工作能力与所负责任不相适应，导致工作效率低、工作质量差、任务完不成的一种工作状况。

无为就是过对于部门和单位出现的无正当理由，未完成局党委下达的工作任务或不履行或未认真履行职责，影响全局工作安排的，应采取取消当年评优评先资格、诫勉谈话、通报批评、书面检查、公开道歉、劝其引咎辞职等方式，对部门或单位领导予以问责，以达到惩戒的目的，提高执行力。

（3）追究制度。

要建立环环相扣的责任追究制，对不同层次、各个岗位的员工．制订出精细的责罚条例，让执行力弱或有过错者为其行为“买单”。

对各单位、各部门及其工作人员在安全质量管理、生产管理、技术管理、机电管理、经营管理、物业管理、政治工作、民主管理、精神文明建设等方面的过错行为，实行严格的责任追究。

对过错较轻的，给予训诫、责令检查、通报批评或调离岗位处理；对犯严重或者特别严重过错的，给予警告、记过、记大过、降级、撤职、开除等行政处分或党纪处分；对直接关系员工群众生命财产安全和利益的重大责任事故的有关责任人，要严厉追查，依法依纪严惩。

（4）复命制度。

对主管领导所安排的任何工作，不管完成与否，被安排人都要在规定时间内向安排人复命，保证事事有落实、件件有回音。

当执行人在执行开始后发现有困难或阻力，无法按时完成，必须在规定的时间内通过公开、正当的程序向主管领导反映，否则就没有任何理由不完成工作和任务，同时完成任务，也应即时复命。

这是保障执行指令、加强执行力、提高工作效率的重要手段。

（5）体系建设。

绩效考核是提高执行力的有效途径。

绩效考核体系建设应该围绕企业的整体经营规划而建立，要设计一套关键绩效指标，既有明确的目标导向，又有对关键业务的考核；既营造一种机会上人人平等的氛围，又体现个人与团队之间的平衡关系，可以最大限度地调动人力资源，体现出简洁、实效、操作性强的特点。

同时，还可以实施薪酬激励、培训激励和合理的授权激励，充分调动员工的积极性，提高执行力。

5.有人员，但人心涣散。

企业壮大之后，面临的最大问题就是如何凝聚人心。

为了避免企业形成管理真空，就要真正做到“将支部建在连队上”，也就是要把企业的文化建设放在基层、放在每一个班组，让员工当企业的主人，凝聚在企业的周围。

从现代管理学上来讲，增强员工的凝聚力就是企业文化的个体塑造过程，所谓企业文化，就是企业创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风格、精神面貌、以及与此相适应的组织活动等。

我们经常会有这样的感觉，一个人，我们看了一眼，或者接触了没有多长时间就能感到，他一定是某某企业的员工，因为他的穿着、说话态度、办事方法、精神面貌等就是那一类人。

这就是企业文化在员工身上的体现。

逆向来看，从员工体现企业文化到企业文化增强员工的凝聚力，应从以下几个细节着手：

（1）合理的薪酬制度。

经济基础决定上层建筑，所以，员工的离职一定和经济因素有很大的关系。

收入的多少，不仅仅可以体现为物质化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。

但很多老板也说：

“我雇的XX在我们这个城市已经是最高的啦，可是他还是要走！

”其实，真正的原因在于纯粹的高收入也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。

老板们在制订员工的工资制度时就要把握拉开收入档次的原则，用量化的经济指标来衡量不同工种和资历的员工的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。

与此同时，还要考虑按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关，必将产生极大的激励作用。

（2）增加员工对工作的满意程度。

一是为员工创造一个优美、安静的办公和操作环境。

很多经营良好的烘焙企业员工来自外地，企业的管理者单独出资建立了良好的员工宿舍和休息区，舒适的环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感。

在公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。

须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。

二是建立员工合理化建议制度。

每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要管理者动一番脑筋。

当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。

1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。

他实施了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。

他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体规章。

车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。

领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解员工掌握技术能力的程度。

员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。

三是实行员工参与制度。

古人认为：

“民可使由之，不可使知之。

”但在现代社会，人们都希望了解所属环境发生的一切事情。

根据马斯洛的需求理论，人有安全和自我实现需求。

如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值实现，必能增加员工责任感，提高员工士气。

因而，那句古语我认为应改成：

“民当使知之，方可使由之”。

四是工作合理化。

工作量和工作流程客观合理，因生产原因加班不论长短都有加班费用、定期的合理的轮休制度、员工家里有急事的突发性换班制度等。

（3）提高老板亲和力。

提高亲和力，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力。

如员工的留言板和企业内部板报，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。

在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖融和之情。

这比空洞的说教更具震撼力。

如果公司规模不大，生日聚会将更使员工终生难忘。

实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。

解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。

尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观、旅游、户外拓展等。

并用心制作照片放在企业宣传板上，工作之余看上一眼，一笑尽在不言中。

（4）合理公平的考核。

在管理领域，考核是最具基础性的工作，有意思的是通常在我们的烘焙企业中老板负责生产销售、老板娘或者亲友代管负责人事管理，带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核方法独裁化，考核要素随意化，考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差。

要增强员工的凝聚力，必须建立一套科学、公正的人事考核制度。

制度性的人事考核，将根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。

由于考核的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。

（5）长远的职业生涯规划。

做饼店的老板们时常办一些贵宾卡积分来使顾客能够重复购买，而对企业的员工来讲这张贵宾积分卡就是一个量身定做的远景的职业规划，如果你的员工长时间在一个岗位，业绩不错但始终缺乏提升的机会，倦怠的心理会对其工作热情产生极大的负影响。

合理的、针对个人的职业规划的优势在于，当人们的行动有了明显目标的时候，并能把自己的行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行动速度与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

（6）满足员工未来保障心理。

为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，对于增强公司凝聚力起着强大的基础性作用。

为员工投放医疗和养老保险。

社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。

提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。

在现代人的观念中，住房占有相当大的比重。

解决了住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心于工作。

很多跟随老板多年的员工离职是想自己开店，发展属于自己的事业，但其实他们如今的积蓄也只能开初级的夫妻店等等，对此，板可以在资金允许的情况下采取融资加盟的形式，提供部分资金、企业品牌、管理方法、人员配备等，不但扩大了自己企业在市场的影响，更可以使他的工作业绩和热情更上一层楼。

6.有绩效，但奖罚不力。

企业建立绩效考核机制是好事，但企业在建立绩效考核机制后会出现使奖罚流于形式的现象。

绩效往往会变成隔靴挠痒，考核的多是软指标，没有真金白银来得实际。

企业管理信奉的是以数字说话，真刀真枪、奖罚分明。

多企业管理者只是简单地认为，奖励就是提高工资，惩罚就是扣工资，但是事实远远没有这么简单。

而海底捞就是这样一家能严格执行奖惩措施的企业，因此它在员工管理经验方面也比其他企业拥有更多的话语权。

如今很多企业在发展过程中都会普遍遇到同样的问题——员工的执行力普遍不高。

比如，企业管理者构想了很多战略规划和决策，甚至还制订出了执行这些战略决策的规定，可员工的执行效果却大打折扣，经营结果总是与企业的战略构想相距甚远；由于企业管理者管理经验不足，使企业在员工管理方面出现问题，进而导致企业设立的战略规划难以实现，甚至出现经营下滑的情况；企业管理不够人性化，员工缺少积极主动的工作，使得企业制订的发展规划成为一纸空文。

其实，企业出现这样的问题归根到底是员工的执行力不够所导致。

而很多企业在思考如何提高员工执行力的问题上，往往都会走一些弯路：

一方面他们想从优秀的企业管理中找到解决问题的答案，而这些问题的答案主要来源于书籍或教案中，但当这些企业实施后才发现所谓的答案并不能完全解决问题；另一方面他们会通过到其他优秀企业中参观的方式试图找到答案，可优秀企业的管理理论用到自己的企业中却难有作为。

在这种情况下，这些企业便陷入到了一种无助的状态中。

可是，在海底捞创始人张勇看来，企业之所以会陷入到无助的状态中，是因为他们没有真正努力并执著地寻找答案。

张勇认为，只有做到真正意义上的奖罚分明才能提高员工的执行力。

或许很多企业认为奖罚分明是一件非常轻松简单的事情，但在实际中却不然。

很多企业在开设企业之初，员工积极性非常高，且取得了不俗的成绩，可随着企业规模的扩大以及员工人数的增多，企业发展却出现了问题。

企业出现问题很重要的一个因素便是忽视了奖罚分明。

因为企业规模扩大以后，员工规模也随之增多，这样在员工管理上就会出现谁该做什么、该怎么做、谁能做得最好等情况。

而此时，管理问题也随之而来。

于是，很多企业管理者就抱怨道：

“此前