银行业如何布局生态圈战略 2.docx

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银行业如何布局生态圈战略2

银行具备牌照、低成本资金、金融级风控、线下网点多、强大的地方政府关系以及客户信任等核心优势，应积极布局生态圈战略以实现转型。

1、互联网对银行冲击有多大？

从2013年起，国内银行业整体ROE正在逐年走低，从2012年的21%迅速下降到2017年的13%，达到十年内的最低点。

在利率市场化的影响下，银行利差快速收窄，过去五年内下跌了35个基点，显着影响了全行业的净利润；与此同时不良贷款比例高位攀升，从2012年的1%增长到2017年的%，降低了银行业的资产质量。

另一方面，在中国，互联网金融行业过去五年得到了极大增长，已经成为世界领先的国家之一。

阿里巴巴旗下的支付宝与腾讯旗下的财付通攫取了中国90%移动支付的市占率。

支付宝活跃用户远超全部银行APP活跃用户数量加总。

截止2017年第二季度，余额宝的AUM达到了2234亿美元，超过了国内第六大行——招商银行同期的零售存款余额，让银行也感受到冲击。

面对宏观经济去杠杆、互联网金融服务竞争等外部挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继。

2互联网对银行冲击

客户脱媒：

银行客户流失。

产品与服务解绑：

紧密联系的支付和存款解绑。

商品透明化：

线上渠道产品与服务更加透明化。

品牌隐形化：

客户与前端互联网平台发生接触，在不知晓品牌的情况下使用金融服务，银行品牌辨识度适度降低。

值得一提的是，过去几年，互联网进攻者们利用平台的力量，将金融与非金融场景无缝对接、一站式服务客户的所有需求。

在这一动力驱使下，他们将触角向支付、信贷、财富管理、征信等领域延伸，生态圈模式。

互联网平台在前台赚钱，后背的银行金融产品同质化，仅是资金提供方角色。

为什么牵手BATJ收效甚微

在世界范围内，中国互联网平台公司的客户服务能力是极为领先的。

国内银行业面对的挑战最为严峻，国际银行面临的竞争状况反而相对较弱。

“国内银行业站在生态圈建设的行业最前沿，大家的危机感是最厉害的，思考是最深的。

这方面国外没有可参考的地方，国外可能要参考我们，这是很有趣的一个议题。

”

2017年，银行与互联网平台的合作签署如火如荼。

四大行分别牵手BATJ：

中国银行联合腾讯、农业银行联合XX、工商银行联合京东、建设银行联合阿里巴巴。

银行业与互联网企业合作风生水起，然而真正产生成果的寥寥无几。

虽然银行与互联网的合作风生水起，真正端到端成功推动、获得巨大价值的案例仍凤毛麟角。

在生态圈战略的推动过程中有诸多挑战，包括选择适合自身的生态圈模式、选择合适的产业与场景、克服银行与合作伙伴的磨合困难以产生商业价值、以及银行自身的组织文化转型与客户运营能力提升等。

同时，并非所有银行都能成为生态圈中“霸气的主导者”，而应当考虑以“聪明的参与者”的身份跻身其中。

银行生态圈“破局”的正确姿势

对于银行而言，生态圈的精髓是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。

银行从客户潜在痛点出发，挖掘一系列解决客户痛点的场景和机会点，从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端的相关场景中，满足客户全方位的需求。

整合入口：

用户只需通过单一访问平台，就能获得丰富的产品与服务。

多元可变现场景：

切入覆盖用户生命周期的多个金融可变现的场景。

不只是线上：

生态圈的场景不仅存于线上，也广泛存在于线下。

价值链端到端覆盖：

众多参与者覆盖价值链各环节，提供一体化解决方案。

以客户为中心：

创造极致的客户体验，客户在各环节中无缝切换。

银行建立生态圈的六大优势

银行具备互联网金融企业求之不得的6大核心优势：

牌照优势：

银行牌照的业务全面性是无可比拟的，其最核心的可开展业务包含公开吸储、对外放贷、同业业务等，涵盖面非常广。

而互联网金融公司业务范围有限，如第三方支付公司，可以像银行一样经营支付结算业务，但无法使用客户的备付金进行投资或放贷；炽手可热的互联网小贷牌照虽然可以对外放贷，但却不能像银行一样公开吸储。

成本资金：

由于银行可以公开吸储以及同业拆借，其资金成本率非常低，约在2-3%之间。

其中，大型银行的资金成本更低，例如工商银行2017年的资金成本率只有%。

相比于银行，互联网公司的平均资金成本在7-8%左右，极大地阻碍了它们业务发展的速度。

金融级风控：

银行在风险控制模型的开发和实践上积累了其他企业无法企及的经验，具有成熟的风控系统与完善的审批流程，对风控的态度谨慎，风控评估结果可信度高。

而互联网金融公司对风险的偏好较为激进，崇尚高风险高收益的价值取向。

多家线下网点：

截止2016年，我国全银行业拥有超过10万个物理网点，遍布全国所有的省市。

银行线下网点可辐射周边客户，尤其一些高端业务更适合线下推广。

线下网点的成本远高于线上，大部分互联网金融公司不会致力于打造线下平台。

强大的地方政府关系：

银行自身和依托其背后的股东，与地方政府形成了良好的合作关系，能够为生态圈平台在当地的战略落地提供有力线下支持。

客户信任：

研究显示在可能参与生态圈经济的企业中，银行和保险公司在“客户最信任名单”中名列前茅，客户对其的信任度是电信公司和零售商等的好几倍。

加拿大皇家银行的CEO戴夫·麦凯所曾说：

“信任和安全是最重要的资产，这些资产能帮助银行争取时间。

”

针对上述优势，银行在进入生态圈战略选择与推动实施的具体方法和案例之前，可遵从下几大原则：

积极发挥银行对公业务的优势，连通B端、G端、C端4生态圈各相关方。

银行拥有大量优质的企业和政府客户，这是主打C端生态圈的互联网公司所不具备的优势。

银行业应在选定的生态圈领域中深挖企业、政府客户的需求，并以生态圈的思维和产品把他们与C端的消费者联系起来，由此可以深化客户关系、提升银行的品牌。

以解决生态圈参与方的痛点为导向，而不仅是销售金融服务。

只有银行深入地理解并参与解决生态圈各方的痛点，才能得到认可，此后的金融服务销售，包括各类交叉销售则是顺水推舟的过程。

反之如果银行在不了解客户需求的情况下，走推荐金融服务产品的老路，生态圈也就只停留在了营销“噱头”，而非真正的战略选择。

要格外重视生态圈参与方的客户体验。

银行需要学习以互联网公司为代表的企业提供优质客户体验的宝贵经验。

银行只有以客户体验为王，才能提升用户粘性，最大化客户价值。

如可借鉴支付宝基于“3A3R模型”搭建多元场景。

三步走

在操作层面，中国银行业生态圈建设可以坚持“三步走”方针——从哪里切入、怎么切入及如何推动实施。

从哪里切入？

通过对生态圈行业前景及银行自身能力的分析，优选业务机会点。

麦肯锡预计，2025年，全球范围内的新生态圈将出现在总收入池约60万亿美元的12大传统产业之中，当前许多国际领先银行已挑选了其擅长的领域开始生态圈发展。

在中国，银行可在围绕“衣”、“食”、“住”、“行”四大与生活息息相关的领域择机切入。

怎么切入？

基于对国内外银行探索生态圈案例的广泛扫描和深度分析，银行应当基于对生态圈的主导意愿、银行综合实力和对合作约束力的期望3大因素来评估适合的模式。

1、自建模式：

自建覆盖行业生态圈主要环节的产品和服务。

2、投资模式：

利用股权投资与平台企业达成战略合作。

3、联盟模式：

通过战略联盟构建行业专业化生态圈。

4、合作模式：

通过商业合作参与生态圈。

如何推动实施？

在中国的市场环境下推动实施，银行将面临五大主要挑战：

1、银行自身在生态圈中的价值主张不清晰；2、银行端到端运营生态圈客户的能力不足；3、内外部合作时组织与文化冲突明显；4、生态圈参与方利益分配复杂；5、金融监管的不确定性。

“传统银行应该充分调动自身在线下网点和区域上的优势，对网点进行改革与创新，为生态圈建设提供接入出点，发挥专长。

”

7荷兰Rabobank给中国银行业的启示

欧洲小国荷兰人多地少、资源平平，但依靠独具特色的高科技现代胡农业、玻璃温室、智能化自动化的机械设备、大数据和生物防控技术等，逐步成长为全球第二大农产品出口国，农业土地生产率全球排名第一。

荷兰Rabobank是一家全球农业和食品行业的领袖银行，前身可追溯到1898年成立的荷兰农民合作银行。

它110年来为覆盖整合农业产业链的企业提供资金、知识和专业网络，处在全球农业行业核心地位。

积累了大量全球农业客户信息，并从中提炼出大量行业洞见。

目前它在全球15个办公室聘用了80位研究专家，覆盖整个农业价值链。

Rabobank开创了多种针对性的农业金融产品和服务，如偿还金额与农业季节性挂钩的农业贷款；又如创设了农村经理制度，在40多个农业产业聚集地安排了100多名农村经理，向农户提供金融之外的农业知识和解决方案。

其向农业行业的贷款占其贷款总额的2/3。

其在占据荷兰农业金融85%的市场份额后，通过构建全球联盟迅速打破业务的地域约束，同时进一步增强自身在全球农业行业中的地位。

这家银行通社交网络方式促进客户之间的交流。

Rabobank定期举办会议，就近期银行发展、流程、产品等进行讨论，寻求议会成员意见；为大型农业业提供农业领域的专业权威资讯；加深与农业非营利组织合作，帮助中小型农场提升收入。

Rabobank构建了技术领先的业务平台，聚集广泛的金融资源和行业资讯，借助大数据、人工智能等新技术，打造“全球农场”GlobalFarmers在线平台。

从社群、在线工具和信息三方面服务和赋能会员农场主。

其中工具部分聚焦土壤地图、市场分析等最贴近生产决策的洞察，目前已经吸引了全球超过7400家农场入会。

荷兰40%的食品与农业产业链从Rabobank获取融资。

它和全球的联盟银行在全球44个重要的农业经济体和25个发展中国家设立了分行或者锁定合作银行，形成遍布全球的联盟网络。

共同为亚非拉超过200万农户提供资金，近年来还与联合国推出Kickstartfood等项目。

战略联盟模式允许中小型银行撬动联盟伙伴的信息、资金、技术和人才，承接单一银行无法承接的业务，同时更好地服务现有客户。

同时联盟形式的合作不会对银行现有业务模式造成重大改变、允许中小银行以低成本的方式快速拓展银行业务地域等。

8银行生态圈战略的未来展望

报告分析认为，未来银行生态圈战略有多个大趋势值得关注：

银行系资本投资互联网越发活跃。

国有四大行和大型股份制银行的相关投资活动加速，预计随着各家银行与互联网的合作进一步深入，银行系资本参与互联网平台的投资活动将更活跃；其次，互联网投资的创投逻辑和估值方法，和银行原有的稳健风控文化完全不同，因此银行需要转变思维模式并做出相应制度调整，确保能把握转瞬即逝的投资良机。

勇于开拓B端和G端生态圈蓝海。

C端的生态圈布局竞争已非常激烈，银行若希望牢牢把握前端的客户关系、做强银行的品牌形象，则需要勇于开拓B端和G端的生态圈机会。

以阿里、腾讯为代表的互联网公司更为关注C端的布局，两家在C端支付场景进行白热化的竞争之后，基本已经建立双雄争霸的格局。

而B端与G端不是互联网巨头布局的关键发力点，对于银行而言仍有机会可循。

不要忽视区域特色线下生态圈机会。

首先，虽然互联网突飞猛进，但截至2017年，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重为%。

换言之，诸多真实交易场景仍发生在线下。

其次，线下场景通常带有区域特色，如当地的优势产业、集中运营的高科技产业园区等，行业和地理集中度两方面形成了构建生态圈的基础；中小银行在自己的主场具有竞争优势。

因此，麦肯锡建议银行充分结合所属区域特色，寻求构建线下生态圈的机会。

麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示：

“生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟。

生态圈战略能够帮助银行提升经营客户和经营风险这两大核心能力，改善银行经营的基本面；此外，由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低，银行向生态圈战略进军也能提振资本市场对其的估值。

”