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如何成为一名优秀的领导者解读
如何成为一名优秀的领导者
“管理”与“领导”的异与同
“管理”与“领导”是两个很难区分的概念,如果要做深入的讨论,会涉及更大的问题。
不论从研究或者管理咨询的角度,还是在具体的管理工作中,都有一个令人困惑的问题,就是由于中国语言的特殊性,使我们在沟通和表达的时候容易引起歧义,或者产生不同的解读,所以我们应该首先梳理和界定清楚“领导”和“管理”的关系。
领导和管理有很多共同点:
它们都是产生于组织中的一种现象,都侧重于实践,或者说体现在实践领域。
管理学领域认为,管理的范畴更大,领导只是隶属于管理的一个职能,这个划分是由亨利·法约尔(HenriFayol)在1916年提出来的。
他把管理定义为计划、组织、指挥、协调、控制的过程。
后来,人们把指挥和协调合并起来,叫做领导,所以现在在《管理学概论》等著述中将这一理论解释为计划、组织、领导、控制的过程。
对于组织或者企业管理来说,不仅仅是针对人力资源的管理,还包括财务管理、生产管理、设备管理等等,几乎所有的方面都涉及到管理,但对设备、技术、产品、质量、仓库等业务环节的管理与对人的管理是不同的。
同时,我们不能把对各个部门或者模块的管理表述为财务领导、生产领导、设备领导等,他们的共性都是为了达成组织目标,差异在于,管理涉及到组织的所有方面,而领导则侧重于对人的管理和影响。
另一方面,基于对人的影响方面,领导的本质是影响他人,尽管领导的权利是由他的位置权利和个人权利两部分组成的,包括位置和个人带来的权威,但领导力更多地体现在个人魅力上,而影响力与魅力是无形的;而管理不仅取决于权利和权威,还取决于制度和规则,通过建立制度规则流程来解决对人的影响和控制问题。
所以管理在一定程度上更多是靠制度、靠规则,带有强制的性质。
因此说,管理的范畴更广。
从管理层次和影响力上来解释和使用管理和领导这两个概念,管理也解释为人力资源管理。
管理的核心和最大难点不是在设备和产品等“物”上,而是对人的管理。
所以二者的另一个共同点就是对人的管理和领导在一定程度上是共同的,差别在于层次的划分。
▌管理不只是针对人的,也包括财、物等。
管理靠制度、靠规则,带有强制的性质(郭云若)
▌最大的权威来自于树立制度的权威。
(姜后福)
管理学的演进
自从有了人类,就有了领导现象。
据西方资料显示,对领导现象的研究,可以追溯到《摩西出埃及记》。
所以凡是有人群的地方一定有领导,但是不见得有管理。
人类社会对领导的最早认知远远早于对于管理的认知。
目前大家公认的管理学科的基础是由彼得·德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》(TheEffectiveExecutive)中奠定的。
从研究的角度来谈二者的不同之处,我看到的较早的文献并不来自于德鲁克,而是来自于巴纳德(ChesterI.Barnard)。
巴纳德的著作《经理人员的职能》,是当年中国社会科学出版社《国外经济管理名著丛书》里面的一本。
这本书实际上是巴纳德在20世纪30年代在波士顿做的一个演讲的汇总,当时他在新泽西的一个企业当领导(老板)。
巴纳德用的这个词——“TheFunctionsoftheExecutive”,翻译过来是《经理人员的职能》,现在称之为执行总监。
1966年,德鲁克改用“TheEffectiveManager”,翻译过来叫做“有效的管理者”或“有效的经理人”。
大概又经历了二三十年以后,另一个哈佛教授约翰·科特(JohnP.Kotter)出版了管理领域里研究管理者的一个经典著作《总经理》(TheGeneralManagers),在这本书里,他把管理者和领导者的概念混为一谈。
而研究领导的历史远远早于巴纳德在上个世纪的演讲,西方早在20世纪20年代就率先开始研究。
领导就是从领导特质和个人属性、个人特征的角度去研究有效的领导者到底具有什么特征。
研究领导的第一个学派是叫做“特质论”,后来发现很难找出一些个人特征能够解释所有领域的有效的领导者行为,所以到了上个世纪的40年代末、50年代初,出现所谓的“行为论”。
行为论最早由科特·勒温(Kurtlewin)提出,从领导风格、领导方式的这个角度,把领导风格分为民主的、专制的和放任的,这个理论现在已经被淘汰了。
后来又出现了《管理方格理论》,也是《国外经济管理名著译丛》中的一部,目前在一般组织行为学理论中都会讲到。
到了上个世纪60年代中后期又提出了所谓的“权变理论”,大家所关注的“情境领导”就是在《权变理论》这个大的概念下,因时、因地、因事而异的一种领导风格,或者说领导方式,准确地说应该是一种理论。
“权变理论”最早由弗雷德·菲德勒(FredE.Fiedler)(美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授)创造,“情境理论”和“目标设置理论”均隶属于这一流派。
又经历了大约20-30年的转换,上个世纪80年代中后期,“互动论”或者“关系论”盛行,强调领导者的有效性,不仅取决于领导者个人的特质或者风格,还取决于下属或与下属的关系,出现了领导者“成员交互理论”,到目前研究追随者特征、下属的特征如何影响领导的有效性,成为比较时尚的一种学说。
▌情境领导是一种工具或者方法。
领导力的认知是早于管理的,领导与领导力也有显著的区别(鲍俊)
管理者和领导者范畴
我们平时所说的领导,实际上是一个领导者,是指一个人,不是一种现象。
领导者一般处于组织高层,他和管理者的差异在于:
领导者决定方向,管理者决定达成方向的手段选择。
德鲁克把领导者决定方向和目标叫做使命,领导者要影响或解决的问题是界定企业的使命,并激励和组织成员去实现使命,这属于整个管理的范畴。
界定使命是企业家的管理范畴,激励和组织成员实现使命属于领导范畴。
所以,从原则上区分开来,从职能的角度,管理者也承担着影响他人的职能,所以他也需要领导力,但管理者所需要的领导力与领导者需要的领导力在层次上是有差异的,层次的差异不仅体现于组织层级,高层领导、中层领导、基层领导或者说高层管理者、中层管理者、基层管理者。
虽然这种层次上的差异最终是不是会体现到个人素质、特质、方式上,目前从研究角度还没有得出统一的结论,也就是说,目前所有的研究还不能解释一个人需要具备什么条件,才能从一个普通员工晋升为部门经理,再从一个部门经理晋升为高层领导者。
我们更多看到的是,在某一个位置上的人,具备什么样的特征才能成为一个好的领导者。
在谈领导力的时候,往往是从静态的层面进行探讨,但是在静态层面谈领导力,要涉及到60年代德鲁克的分析:
评价一个管理者或领导者使用什么标准?
他强调的是管理者的有效性,效率(efficiency)和效果(effection),也有人将后者翻译成效能。
用这样一个标准来衡量,正好可以把领导者和管理者分开,领导者保证效果,管理者保证效率。
有很多研究关注于领导力要素,比如约翰·科特认为一个领导者需要具备的素质需要从六个方面进行界定:
行业知识,包括产品、技术、竞争状况;广泛的人际关系;良好的信誉和历史记录;要有一定的技能,要胜任自己的工作;要有公正正直的个人价值观;要有进取精神。
很多说法虽然大同小异,但实际上都是回到了上个世纪20年代的思路,试图从个人特质的角度来分析领导力要素。
与特征不同,特质是隐藏在一个人行为背后的,能体现到个人行为中去的原始的成分。
▌实际工作中管理者也需要领导力,并通过领导力的展现个人位置的上升或者个人价值的实现,领导者与管理者是位置的不同,在动态的实现过程中发掘领导价值和管理价值(鲍俊)
▌界定企业使命属于管理范畴,激励组织成员实现使命属于领导范畴。
(郭云若)
互动
如何成为一名优秀的领导者
1.张丽华:
企业管理者若想引导企业走向成功,成为一个优秀的领导者,您认为需要具备哪些基本素质?
▪孙健敏:
来自西方的还有一个基于大样本的调查,调查对象包括很多国家,就是让公众选择一个具备什么品质的人,你才愿意接受他的领导(leadership)。
最初在美国,分为三个时间段让2000多美国公民参与选择,调查结果大家选出了四种品质:
真诚、前瞻性、胜任工作(了解核心业务)、有激情、有活力。
后来人们说,这四项品质是不是只在美国有效,放在其他民族或者国家还是否效果呢?
后来有人在全球十几个国家和民族做了更大范围的调查,得出了一个超文化、超国度的结论,即在绝大多数国家,包括新加坡、韩国、日本等亚洲国家(未包含中国),相对于其他特质,这四种品质基本上都位于前列,就是说在全球范围内,真诚、前瞻性、有能力(胜任力)、有激情和有活力,是全球都认同的领导有效性的四个特质。
据我对现实的观察,不仅仅在中国,包括西方其他国家,仅靠这四项特质还成不了有效的领导者,尤其是在基层。
如前所述,目前还没有系统研究表明,在一个位置上,具备了什么特质才能从基层一步步走向领导岗位。
领导力的培训一定要针对层次而言,在什么层次上培训所谓的领导力,第一步是先要定义它。
当然,随着经济的发展,领导力的研究也出现了一些新的趋势,其中一个趋势开始关注微观层面,不仅仅强调领导风格,还有各种新的说法,比如说强调愿景领导、强调基于价值观的领导、强调授权的领导、强调道德的领导等等,这些都是比较时尚的领导的概念或理论。
这些新出现的概念或者理论之一,就是由在华人领域发展出来的、针对华人组织的理念:
“家长式领导”,这是台湾大学郑伯埙教授(现在香港科技大学)和他的一名同事用20年的时间,建立在对大量台湾中小企业研究的基础上得出来的概念。
所谓家长式领导,简言之,就是集合了严父、慈母于一身的领导人。
家长式领导不是家长制,指的是一种领导风格。
家长式领导概念包含三个成分:
一个是德性垂范,家长式领导一定是所谓身正不怕影子斜,自己的品德比较好,德性带来的是下属的效仿和认同;第二个特征是仁慈,下属对他感恩戴德;第三个特征是威权,带来下属的顺从、敬畏。
这三个特征分别通过三种不同的机制对下属产生影响,这样的逻辑还是比较能够解释华人社会的某些特点或特殊性。
尽管现在也有人用“家长式领导”来解释西方的某些组织管理,包括在中东、非洲、欧美地区都有不同程度的家长式领导的存在,但是可能在华人圈子和华人社会中更明显。
优秀的组织领导通常是品德很好、没有不良嗜好、很有权威。
虽然他不可能对所有下属,但至少对一部分的下属很仁慈。
在一定程度上来讲,要求领导对待下属像对待家庭成员那样关怀备至,将集“严父”与“慈母”于一体,这使得做中国企业的领导人、组织的领导者变得困难。
但是将上面说到的三个方面保持平衡,相对可能容易一些,但若只有单独一个方面,就是有缺陷或有局限性的。
领导者和管理者在特质上无差异
2.叶兆君:
领导者和管理者最本质的区别是什么?
在企业组织里面角色如何体现?
▪孙健敏:
目前我还没有看到系统的研究结果、结论来证明领导者和管理者在特质上有什么差异,我认为可能不存在特质上的差异,而是特质的程度上的差异,相对而言,其本质是相同的,但是程度有所不同,表现不一。
比如领导者可能更有远见,相对看得更远一些,但是作为管理者,班组长可能预期到一年左右就非常了不起,而领导者可能要看到三年、五年以后的事情。
比如说班组长、车间主任,或者说部门经理,都需要人际交往能力和沟通能力,而高层领导则需要在几千人的范围内,甚至需要跟组织外部的人去沟通协调。
我观察到的一些属于管理人员特质上的差异,比如作为中层领导或者副职,其实更多是在别人的领导下,所以需要有相当强的动手能力和实际操作能力,作为高层相对可能更多应该在观念层面,要善于提出观念,要有远见、有战略。
大家学习管理学或者组织行为学,罗伯特·卡茨(RobertLKatz)的理论:
作为一个管理者,不论处于哪一个层次,都需要有三种基本技能:
技术技能、人际交往技能和概念分析技能,但是这三种技能对于基层、中层、高层管理者重要性是不一样的,基层主要侧重于技术、业务能力,相对人际交往和概念分析可以弱一点,但是到了高层,主要侧重于人际交往和概念分析,业务能力,技术能力可以弱一点。
最大的权威来于你的品德
3.贺建
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