云南精细化管理知识培训之五.docx
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云南精细化管理知识培训之五
总序
著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说:
民营企业应该走“精细化”发展的路子。
中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说:
万科的下一个十年要致力于“精细化”。
精细化不是什么新东西,作为一种追求精益求精的努力,自古以来那些做事认真的人就已经在做了。
但作为现代工业化时代的一个管理概念,最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。
1950年,有一位名叫丰田英二的日本工程师,赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。
丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法,并且努力在此基础上改进提高。
他以避免浪费为着眼点,设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料,努力建立这样一种企业:
消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动;同时,要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。
日本企业以精益相号召,切实改进了产品质量,推动了日本经济增长,使日本很快超过德国,成为世界第二经济大国。
这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子,前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。
之后,精益企业和精益生产方法,随着日本经济的崛起而走向全世界。
在我国,随着WTO的加人,中国企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。
而目前,中国管理学界的基本情况是:
经济学家不少,管理学家不多;管理哲学弥厚,管理学则浅(哲学层面的管理气氛浓厚,科学层面的管理则言而难践)。
管理学是科学,也是艺术;作为科学,我们多取法于西洋;作为艺术,往往又言而不言。
“悟”是不便于传授和复制的,全面普及更难。
全面质量管理、IS09000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……:
我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫,有的完全失败,有的学了皮毛未及实质,有的颇得要领但苦于管理基础不配套。
我们不可能借用某一种管理理论,全面地、实质性地解决我们的管理问题,也不可能照葫芦画瓢以求达到行业的顶峰。
乡间小道可以直接跨越到高速公路,然而管理的阶段不可跨越。
我们得一步步来,每一步可以快一些,但步子是不能省略的。
我们很难改变人的思维,但可以借助职业化训练改变人的行为,通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。
我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段,管理依赖规则,规则需要具体化、标准化、数据化,格式化的规则才可以训练,训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
精细化管理,中国企业界已经在尝试。
我在前一本书《细节决定成败》一书中,提出了重视细节的理念,受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。
我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的,我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口,努力与我们过去粗放的管理相克,试图给出一些基本规则和操作思路。
精者,去粗也,不断提炼,精心筛选,从而找到解决问题的最佳方案;细者,人微也,究其根由,由粗及细,从而找到事物内在联系和规律性。
也可以这么说,“细”是精细化的必经的途径,“精”是精细化的自然结果。
在我看来,精细化是我国企业(包括有管理属性的公共机构和政府)必须迈过的一道坎,不管是何种行业,不论是哪家企业(也许,政府保护的高度垄断的行业和企业除外),离开了精细化,要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地,无异于缘木求鱼。
由重视细节到倡导精细化管理,是我致力于提高中国管理水平的自然结果。
我把精细化管理当成一项事业,希望能通过自己的努力,推动中国精细化管理事业的发展。
当然,我更希望有众多的同仁参与到此项事业中来,一起研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理,直到精细化管理已经成为人们的习惯,而不是像现在这样被当作目标提及。
汪中求
2005.5.5于江西南昌
前言
中国的企业现在所面临的处境非常艰难,一则跨国公司资金雄厚、管理先进,它们进入中国市场攻城掠地,咄咄逼人;二则中国企业本身之间的竞争也日趋白热化;三则企业可以使用的资源越来越昂贵,利润空间也越来越小,有的行业利润甚至趋至于零,这就是中国企业不可回避现状的真实写照。
中国企业及公司管理层面对如此状况,可以说倍感压力,因为他们以前所了解和使用的管理方法不足以应对如此严峻的状况,致使企业的效益很不令人满意,企业期盼公司的经营管理状况能有一个根本性的好转。
企业从市场上赚取利润的余地越来越小,而从管理要效益还有很多空间,在这方面我国绝大多数企业做得很不够,有很多的方面需要改进,而每一处改进都会给企业带来效益,如果几个方面同时进行组合改进,效果就更为明显,要想从管理要效益,就必须对管理方式进行改进。
作者根据多年潜心研究及长期企业管理实践,对管理过程的各个层面与要素进行提炼与升华,提出了精细化管理这一新颖而完整的概念,而且,这一管理方式在管理实践中取得了显著效益,现在把这一成果整理成书呈现给广大读者。
从细节观念到精细化管理是一次质的飞跃,也就是要在错综复杂的管理系统里体现落实细节。
精细化管理是细节观念的理论化、系统化、实践化,是细节观念在管理领域的升华,它使细节观念充分深刻地融入到管理之中,使细节观念充分、持久、深入地在管理实践中发挥作用。
精细化管理是在摒弃粗放式经营方式,吸取传统管理理论的基础上,从管理的宏观层面到微观层面纵横交错地实施精细化,以最大限度地使企业降低成本,增加利润,从而获得竞争优势的一种管理方式。
通过这种对管理要素的有机整合,初步形成了精细化管理的结构与框架,这对于企业管理极具指导价值。
企业管理层从管理实践中痛感实施精细化管理的迫切性,但如果缺乏必要的方法与手段,他们就会感到精细化管理无从下手,茫然不知所措,最后可能会对这一有益的管理工程失去信心。
本书就是为了解决这一关键问题而写作的,目的就在于提供一套切实可行的全面操作方法,使精细化管理的推行者有章可循、有例可鉴,因为从观念到实际操作是惊险的一跃。
本书细致地阐述了精细化管理的各个支柱,包括强力执行目标,优化运营流程,提升工作效力,精益生产组织,成本革命,杜绝内患,怎样度量业绩以及没有标准就没有企业等,在每章后面都附有精当的案例,贴切说明该理论的应用与操作。
为了使读者更好地了解并实施精细化管理,本书还列举了精细化管理的工具与方法,它的恰当运用可以有助于企业有效地推行精细化管理,这些内容包括五个为什么,循环提高法,质量因果分析,质量功能拓展,检测方法以及绘制作业流程图等。
为了给出一个精细化管理实施的效果图景,本书精选了一些精细化管理综合案例,并加以研究,这些案例具有启发性,读者从中可以体会到精细化管理的内在规律、设计思想与操作步骤,这样可以帮助读者完整地领会精细化管理的思想精髓。
精细化管理是一项管理系统工程,它涉及到管理科学的许多方面,这些都尚需进一步研究与发展,本书可以说是在这一领域的探索之作。
时代需要精细化管理,精细化管理也非常适应时代的需要。
本书在写作过程中参考了大量文献著作,在此一并致谢。
第1章强力执行目标
执行目标是精细化管理工程的指针,目标的执行程度如何,直接影响到精细化管理的各个环节,因为许多管理措施都是配合目标而实施的。
本章涉及发现精确目标,尽职、尽责、尽力地实施目标,考核链的有效运作,目标评价指标的设置,目标评价方法的运用,目标执行中的责任、权力与承诺等内容。
一、发现精确目标
发现目标是目标管理的主要问题。
如何确定正确的目标,应坚持以下几点原则。
1.目标的约束
目标可以分为有条件目标和无条件目标两大类。
有条件目标是指目标的确定有一定的附加条件。
例如,在规定了产值、利润等指标的同时还规定了产品的质量和品种结构等,后者作为前者的前提条件。
这些前提条件或附加条件统称为约束条件。
不附加任何约束条件的目标称为无条件目标。
多数实际问题的目标属于有条件目标,其约束条件大致有以下三个方面:
①可以运用的资源条件,包括人力、物力、财力、时间等;
②法律、条例、制度等方面的限制性规定,产品质量标准、政策允许范围、环境保护法令等;
③一些次要目标的规定而形成约束的条件。
2.多目标的冲突问题
许多复杂问题的目标往往不止一个,这就给目标的确定带来了困难,例如:
购买商品要价廉、物美,这就有两个目标,生产产品要适销对路、物美、价廉,这就有三个目标,对多目标问题必须妥善加以处理。
一般应遵循以下两个基本原则:
①在满足目标要求的前提下,尽量设法减少目标的个数,可把类似的几个目标加以合并,将次要目标降为约束条件,形成一个综合指标等;
②根据重要性的大小,将目标排成顺序,在进行目标管理时,可首先把注意力集中于重要性大的目标上,然后再考虑其他次要的目标。
3.系统优化
设立目标要考虑其系统性,如人力资源部设计财务人员的培训计划,就需要了解财务系统框架,从会计、财务分析、资金筹措、审计等方面考虑,会计类中又分成本会计、税务会计、总账会计等,逐层分下去,才能准确了解财务人员培训的系统需求,再考虑财务人员的财务知识培训,进行有效组合,并考虑不同岗位培训时可能产生的冲突。
在一个管理系统中,上下级之间和同级之间,它们的目标有些是一致的,而有的则是有矛盾的。
如果上下级之间的目标有矛盾,则应按局部服从全局、下级服从上级的原则去解决;如若同级各部门之间存在着目标冲突问题,就应设法分清轻重缓急、先后次序,权衡利弊,以求得矛盾的妥善解决。
4.通用可比
通用可比性指的是不同时期以及不同对象间的比较,即纵向比较和横向比较。
(1)纵向比较
即同一对象这个时期与另一个时期比较。
精确目标体系要有通用可比性,条件是目标体系和各项目标、各种参数的内涵和外延保持稳定,用以计算各目标相对值的各个参照值(标准值)不变。
(2)横向比较
即不同对象之间的比较,找出共同点,按共同点设计精确目标体系。
对于各种具体情况,采取调整权重的办法,综合评价各对象的状况再加以比较。
对于相同性质的部门或个体,往往很容易取得可比较的目标。
5.实用性
实用性原则指的是目标的实用性、可行性和可操作性。
①目标要简化,方法要简便。
精确目标体系要繁简适中,计算方法简便易行。
②数据要易于获取,符合成本收益原则。
计算目标所需的数据易于采集,无论是定性目标还是定量目标,其信息来源渠道必须可靠,并且容易取得。
③整体操作要规范。
各项目标及其相应的计算方法,各项数据都要标准化、规范化。
④要严格控制数据的准确性。
即对数据准确性和可靠性加以控制。
6.结果导向
目标设计及计算的目的不是单纯评出名次及优劣的程度,更重要的是评价、引导和鼓励员工工作向正确的方向和结果发展。
绩效考评是目标管理工作中的重要工作内容,利用实际成果的评价对员工工作加以控制,引导其向结果靠近,即使目标起到结果导向的作用。
二、尽职、尽责、尽力地实施目标
企业目标一经确定和展开,企业从上到下,方方面面,都要按照目标体现的要求,同心协力,分工协作,努力为实现企业的共同目标而尽职、尽责、尽力。
这就是目标的实施过程。
目标实施的好坏,直接关系到预期目标能否稳步实现。
因此,目标实施在目标管理中处于极其重要的地位。
1.自我控制
自我控制是实施目标管理中一个很重要的指导思想。
这是针对许多企业在管理中上级对下级时常采用“紧逼”或鞭策的不良办法而提出来的。
所谓自我控制,就是企业职工按照自己所担负的目标责任,按照目标责任制的要求,在实施目标中进行自主的管理。
自我控制的最大成效,就是使广大员工感到不是哪个上级要我干,而是从内心发出我要干的愿望并以此指导自己的行动,从而充分发挥自己最大的积极性,把各项工作做好。
2.监督与检查
实施目标一方面要依靠广大员工的自我控制;另一方面,为使目标实施过程有序、有成效地进行,还要实行目标实施中的监督和检查。
实施目标中的监督和检查,是指企业各级管理组织,对实施目标过程所进行的察看和督导。
通过监督和检查,对实施目标中好的典型要加以表扬和宣传;对离开原定目标的情况,要及时指出和纠正;对实施目标中遇到的其他问题,要认真采取措施,加以解决。
在全面检查中发现问题,要及时解决,这主要依靠综合诊断。
综合诊断是在对目标实施情况进行全面检查的基础上,发现存在的问题,找出原因,采取补救措施,使目标实施工作正常进行的一种科学管理方法。
在目标实施中采取综合诊断,可以做到:
首先,通过全面检查发现目标实施中带有关键性的薄弱环节,以便采取措施,解决根本问题,从而避免头痛医头、脚痛医脚的盲目性。
其次,可以分清主次,综合平衡,按轻重缓急解决目标实施中的各种问题。
在目标实施中开展综合诊断的基本步骤:
①对目标实施情况进行全面检查;
②认真分析并找出存在的问题;
③通过综合诊断,找出存在问题的根本原因;
④制定相应的对策措施;
⑤实施对策措施并反馈实施信息,验证综合诊断的结果。
目标实施中,无论采取哪一种检查方法,其目的就是为了发现问题,及时解决,使目标管理得以正常进行。
因此,在进行某一阶段或某个目标项目的检查时,都要认真总结实施中的经验和教训,纠正目标实施中的偏差,以保证目标的最终实现。
3.均衡调节
在实施目标的过程中,必须注意各个方面、各个环节上进程的均衡性与协调,这就要求抓好实施过程中的均衡调节。
从实施目标开始到最后完成目标,保证实施的均衡性是企业随时要掌握的问题。
均衡的主要内容是:
纵向均衡与横向均衡。
(1)纵向均衡
就是企业在规定的目标时期内(年),均衡地完成企业总目标规定的任务。
纵向均衡有以下几种方式:
①平均分配。
即将总目标按时间等量分配,使得每月完成的目标值大致相等。
②分期递增。
即将总目标值分成几个阶段,使每个阶段的目标值有一个增长幅度,但在每个阶段内,按月完成的目标值大致相等。
③小幅度连续增长。
即随着企业内生产技术水平与员工的技术熟练程度的提高,各月的目标值小幅度连续上升。
④抛物线形递增。
即期初按正常进度实施目标,等到采用新技术、设备改造等目标项目完成后,实施进度加快,以后又在新的基础上趋于稳定的上升状态。
(2)横向均衡
是以承担目标项目的主要部门为中心,按实现该目标项目实际需要的时间进度,编排其他部门与本项目有关的协作项目的时间进度。
三、考核链的有效运作
考核链是确保企业标准实施、并最终确保企业目标实现的重要环节,是企业管理不可缺少的重要组成部分。
考核是一种权力的象征,是权力在实际工作中的具体体现,不受约束的权力容易产生不公正,客观公平地评价一级组织或个人的绩效与贡献,仅靠考核人员的“公心”是不够的,必须建立健全环环相扣、相互监督的考核链,使其相互制约,相互促进,以确保考核的效果。
考核链的特点是企业内部人人受考核,人人被监督。
这个考核链的运行不是绝对逐级考核的,如最高管理层也可以直接考核最基层的员工,但其考核结果是逐级兑现的,如最高管理层日常考核的兑现只对应于专设机构。
实现考核链的有效运作,还要做到以下四点:
①应当建立一支常设的懂业务、责任心强的考核监测人员队伍,由考核监察人员对企业内部机构、组织、人员进行考核,按“标准”提出奖惩处罚意见并加以实施。
②企业最高管理层既要坚持常抓不懈,又要自觉接受考核监察人员直至普通员工的考核。
③要保证各级组织和人员工作目标、标准的明确,利于考核。
④要认真考核认真兑现。
只考核不兑现是不会有效果,也是不会长久的。
在实施目标的基础上,应对实施目标的成果作出及时客观的评价,以总结本期目标管理的经验教训,发扬成绩,克服缺点,为开展下一期目标管理,进行新的循环做好准备。
四、目标评价指标的设置
概括地说,就是制定目标时有什么新的内容,成果评价时就有什么内容,主要包括:
1.目标值
目标值是目标内容的数量表现形式。
评价目标值,可以从最直观的角度,说明目标的完成情况。
目标值最后评价的标准公式是:
评价标准目标值:
原定标准目标值+新增加目标值—新减少目标值
2.协作情况
目标管理中的协作,是指企业内部各部门之间、车间(环节)之间、班组之间在实施各自的目标中,为了实现共同的目标,互相间的联合与配合。
评价协作的基本内容有:
①制定分目标时规定的协作项目;
②承担目标单位临时向其他部门求援协作的情况;
③主动对其他部门或个人的协作。
3.目标进度的均衡性
目标进度的均衡性是指企业或车间(部门)或班组或工作地等环节按照规定的计划进度实施目标,在相等的时间内,完成相等或递增的目标任务的一种特性。
评价目标进度均衡性所用的公式:
①月份目标进度均衡率(%)=1—月份目标进度偏离程度(%)
②月份目标进度偏离程度(%)=月份目标完成率—100%
式中:
●月份目标完成率=月份实际完成的目标值/月份计划目标值×100%
③年度目标进度均衡率(%)=1—年度目标进度偏离程度(%)
式中:
●年度目标进度均衡率(%)=月份目标进度偏离程度/年度内目标实现月份
理想的目标进度均衡率是100%时,目标进度偏离程度就小于(或大于)零。
这两种情况都表明有偏离目标进度的现象存在。
4.个人工作评价
其范围是上自经理,下至每个员工。
通过评价,鼓励先进,带动后进,有利于下一时期目标的实施和实现。
同时,通过对个人的评价,也为人力资源部门考核员工提供了依据。
评价个人工作的主要内容是:
①目标的达到程度。
它是指个人的实际工作成绩与本人承担的目标值之比,反映个人对实现企业目标所做出的贡献。
②实现目标的困难程度。
它是指由于目标任务本身的性质和客观条件、环境的变化,实现目标任务所需付出的代价大小。
③达标过程中的主观努力程度。
它是指在达标过程中,本人发挥主观能动性的情况。
在实际开展目标成果评价时,对上述各项内容,重点要抓住目标值和个人成绩两项。
因为这两项直接涉及评价后企业的全面总结和表彰先进问题。
其他内容可作为参考,但不能丢掉。
评价中缺少哪一项,对下期目标的制定、实施和完成都是不利的。
五、目标评价方法的运用
评价表法是经常使用的一种方法,这种方法是从重视成果评价的原则出发,对个人工作评价,通过目标完成程度、目标复杂程度和主观努力程度等三个内容的评价工作可基本完成。
如果再考虑各个评价因素的比重、修正值等,所得的综合评价成绩就有更大的代表性。
目标成果评价表,如表1-1所示。
表1-1目标成果评价表
目标序号
目标内容
责任单位
责任者
目标完成程度
目标值
(1)
实际成绩
(2)
达到程度
(3)=
(2)/
(1)
评价比重
(4)
比重分类
(5)=(3)×(4)
目标复杂程度
复杂程度
(6)
评价比重
(7)
比重分类
(8)=(6)×(7)
主观努力程度
努力程度
(9)
评价比重
(10)
比重分类
(11)=(9)×(10)
修正值
±20%
(12)
综合
成绩
(13)
评价
等级
(14)
备注
(15)
其中:
①评价比重。
它可根据不同职层对目标要求的重点,结合具体情况,作出相应调整,如表1-2所示。
②修正值。
针对达标过程中可能出现的不利条件,通常为各项目标初步评定分数的正负20%。
这里的“正”是指出现不利条件,本人虽已努力但难以排除,使达到程度下降的情况。
“负”则相反。
表1—2成果评价要素比重参考表
达到程度
复杂困难程度
努力程度
一般情况
5
3
2
上级职层
6
2
2
下级职层
7
2
1
综合评价成绩计分方法(依上表):
A.综合评价成绩=(3)+(6)+(9)/3±20%
B.综合评价成绩=(5)+(8)+(11)/3±20%
综合评价成绩=(3)×(6)×(9)±20%
目标管理具有周期性。
一个周期的结束,恰恰是下一个周期的开始。
所以说,目标成果的评价,既是上一个周期的总结,又是下一个周期开始前的动员。
要使评价达到这两个目的,做好评价结果的处理是一项十分关键的工作。
对评价结果的处理,应着重从以下三个方面进行。
(1)把目标成果评价作为奖惩的依据
因为:
第一,制定的目标一般都略高于责任者原有能力,目标责任者必须通过努力才能达到目标。
第二,评价是根据目标项目责任者的目标值完成情况和完成目标过程中的表现进行的。
评价的结果,就是对目标项目责任者成绩和缺点的最后结论。
(2)个人评价存档
因为,评价目标的结果,一般比较客观地反映了目标责任者的工作能力、技术水平、克服困难的能力、组织能力及思想觉悟水平等方面的情况,使企业领导者了解员工的情况,有助于领导者任人唯贤、知人善任。
(3)总结经验教训
对目标成果作出正确的评价结论,这只能说是完成了目标评价阶段的一部分任务。
更主要的是还要组织员工认真回顾自己在目标实施过程中,取得了哪些成功,总结获得成功的经验,以便在下一周期目标循环中发扬光大。
同时,还要找出自己在目标实施过程中暴露的缺点,分析原因,以便在下一周期的目标循环中引以为戒,并有所改进。
六、目标执行中的责任、权力与承诺
目标管理方法是精细化管理的重要方法,它主要有这样几个特征。
1.重视实绩,有明确的考评标准
企业的经营目标必须根据经营的需要,以经济效益为根本,通过全面的综合管理体系有效实现组织目标和个人目标。
目标系统内的每个目标责任人,既有工作责任,又有经济责任,各负其责。
把利益与责任联系起来,充分调动员工积极性,鞭策员工按照目标的要求去努力工作。
2.强化责任,促进自主管理
人是有责任感的,只要环境适当,人们不仅会承担责任,而且还会追求责任,愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。
目标管理借助于目标把人和工作结合起来,把管理者和被管理者统一起来,用自我控制的管理,代替压制性管理,推动企业员工自觉完成所担负的责任。
3.具有系统性和层次性
目标管理把企业的总目标逐级分解,各分目标都以总目标为依据,用总目标来指导分目标,用分目标来保证总目标。
上级决策职能部门以提高效益为主,下级工作部门以提高能力为主,实行整体管理,方向一致,相互合作,共同努力。
4.其核心是“授权”
集权和分权是企业的一个基本矛盾,目标管理的推行,有助于协调这一矛盾,促使权力下放,在保证有效控制的前提下,把企业的经营管理搞得更加生动活泼。
下属人员设置目标,并不意味着可以为所欲为,任意行事。
上级领导应听取他们的想法和意见,认真对待,并视具体情况批准下属人员的目标,同时也承担相应的责任。
目标一旦确定,上级管理人员就要放手把一部分权力交给下级管理人员,自己去思考一些战略性和综合性的问题,着重抓整体的平衡和目标网络的协调衔接,为目标实施人员提供情报、解决困难、创造良好的工作环境等,努力保障组织目标的如期实现。
5.承诺与兑现相结合
目标管理必须与企业的激励机制相配合。
目标设定在获得上下一致协同的同时,高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励,基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。
由于目标管理打破团队平庸化的管理氛围,业绩能力突出的与落后的团队成员必将凸现出来,同时目标管理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力,同时必将转化为巨大的工作动力,结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大,良好的工作气氛和团队精神得以逐渐形成。
案例1:
青岛钢铁“五个日”全控目标执行
进入2002年,面对全国冶金企业整体利润下滑近60%的情况,青钢集团却逆势走强:
1-9月份,实现销售收入51.8亿元,同比增长22.69%,实现利润2.29亿元,同比增长35.37%,企业赢利能力在全国钢铁企业中由1996年的第108位上升到今天的前8位,成为青岛市经济增长最快的企业。
由于种种原因,1995年和1996年青钢连续两年亏损1.2亿元,对外欠债高达18.6亿元,是山东省的亏损大户。
19
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