领导阅读参考二.docx
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领导阅读参考二
领导阅读参考
总第2期(2010年9月)
■管理氧吧
娃哈哈健康发展的根本原因
23年励精图治,自强不息,缔造了娃哈哈在中国饮料业难以撼动的霸主地位。
作为世界第五大饮料生产企业,2009年娃哈哈集团实现营业收入432亿元;集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。
面对企业良好发展态势,董事长宗庆后撰文如是说。
■卓越思维
企业管理混乱四大根本原因
当前中国经济形势一片大好,但是纵观中国的企业,真正具备国际竞争力的并不多。
华为、海尔算是中国比较拿得出手的企业,但是打着中国特色的大旗依然不能避免其进入全球化的“高原期”。
联想、TCL在中国也是家喻户晓,但是其国际化的拖累反而也导致整个企业举步维艰。
■领导与员工
汪中求人性化管理点滴
每次讲座或演讲结束,学员总要问:
“你强调管理要严,严肃、严格、严酷,那如何实现人性化管理?
”问得太好了。
我说,人性化管理当然越来越必要。
然而,人性化管理不是放任、放纵、放肆,只有严格要求,培养出高尚的职业素质,员工才有核心竞争力,这才是对员工真正的负责,才是当前中国企业最大的人性化。
……
■管理实务
让客户赞不绝口的8个销售技巧
内部资料·请勿外传
(阅读对象:
单位第一负责人)
《领导阅读参考》,是一份以企业高管(单位主要负责人)为对象的学习资料。
旨在通过学习,提高领导力和影响力,为企业培养“栋梁之材”助一臂之力。
——编者
目录
【管理氧吧】
3娃哈哈健康发展的根本原因
【卓越思维】
6企业管理混乱四大根本原因
9企业发展最大隐患是什么
【领导与员工】
14马云:
员工表现不好,领导要先检讨
15汪中求人性化管理点滴
【管理实务】
17让客户赞不绝口的8个销售技巧
18销售人员要防止祸从口出
21催款13大技巧
23全球500强员工读本:
《邮差弗雷德:
从平凡到杰出》
(一)
娃哈哈健康发展的根本原因
【编者按:
23年励精图治,自强不息,娃哈哈缔造了在饮料行业难以撼动的霸主地位。
作为世界第五大饮料生产企业,2009年娃哈哈集团实现营业收入432亿元;集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。
面对企业良好发展态势,董事长宗庆后撰文如是说。
】
世界上任何事都是人干出来的,只要调动了人的积极性,任何人间的奇迹都可以创造出来。
按照中国的文化,中国的企业要经营好必须要用以人为本的管理方法。
娃哈哈23年来坚持以人为本,造就了一支拉得出、打得响、过得硬、对企业忠诚的员工队伍,这是娃哈哈得以持续健康发展的根本原因。
1、经营者要强势开明
强势就是要做到令行禁止,下达指令员工必须要认真严格执行;开明就是要虚心认真地接受下属的意见与建议,也就是我党的民主集中制。
在做事之前应广泛征求意见,一旦决定了就必须认真执行。
要做到强势,经营者必须懂行,所有的决策都经实践证明是行之有效的,让员工信得过。
而且,做事要公平、公正、透明,对所有员工均要一视同仁,让员工放心。
要做到开明,经营者必须心胸开阔、知错就改、平等待人、尊重员工、了解员工。
2、要让员工怕你不恨你
商场就是战场,企业就是军队。
如果企业忧如一盘散沙,肯定在商场上打败仗。
因此,企业就必须号令统一,纪律严明,也就是所谓的执行力与严格管理。
若没有严格的管理也就没有生产效率与产品质量。
因此,作为经营者必须要铁面无私,用铁的手腕进行管理,甚至不惜采取严厉的手段处罚犯错误的员工。
要有权威,要让员工做错事情感到怕你,但同时又要关爱员工,要处处为员工着想。
同时,也要让员工在企业的发展成果中受益,让其收入、生活水平不断提高,职业生涯得到满足,而且让犯错误的员工认识到处罚他是为了企业好,同时也是为他好,因而不恨你。
3、激励机制与竞争机制相结合
20多年来,娃哈哈取得高速发展,其中一支作风优良、忠诚可靠、敢打敢拼的员工队伍是重要保证。
培育这样一支员工队伍,我们主要靠“两大机制”——激励机制和竞争机制的建设。
在我们娃哈哈有一句话:
“收入凭贡献,岗位靠竞争”,这句话实际上就是对这两大机制的形象化表述。
通过激励机制,使员工的工作积极性得到充分调动。
在激励方法上,物质激励、精神激励等多种激励手段得到全面运用。
物质激励,比如我们全员持股,而且是按贡献、按能力持有不同等级的股份,让企业的发展与员工的利益挂起钩来。
同时,我们还保证员工在企业效益不断增长的情况下,收入也能得到同步增长。
将员工的收入水平与工作贡献挂钩,对突出贡献者甚至实施住房、轿车等重奖措施。
与此同时,我们还不断采取精神激励办法,如每年都会评定各类先进。
在建厂20周年的时候,更是评定了销售精英、管理标兵、优秀干部、优秀员工等一大批各类先进典型。
对这些先进典型在大会上由我本人给他们隆重颁奖,并加以大力度宣传报道,我们的目的就是要使先进成为大家羡慕的对象。
就这样,物质和精神激励的全面运用极大地调动了员工队伍的工作积极性。
通过竞争机制,使团队活力得到充分激发。
作为一家永远处于激烈竞争状态的企业,激励机制固然十分重要,但是光有激励机制还不够,还必须有竞争机制,否则团队就会缺乏活力,久而久之肌体就会萎缩、退化。
所以,我们非常重视竞争机制的建设,每年进行竞争上岗,用俗话说就是“是骡子是马要拉出来溜溜”。
让广大干部员工总结自己的工作业绩及其下一步的工作思路,发动员工进行评定,对业绩优良、思路明确的予以重用,而对业绩不好又没有思路的则要求下岗。
经过多年的实施,竞争上岗已经得到广大干部员工的充分认同,成为大家的自觉选择。
让我们感到欣慰的是,经过这样选择出来的经营团队与员工,一直保持着活力,成为推动企业发展的重要基础。
4、培育“家文化”的企业文化
娃哈哈文化用一个字来概括,就是“家”文化。
这个“家”包含了“小家”,即员工个人;“大家”,即企业;以及“国家”三个方面的含义。
娃哈哈就是通过照顾好员工这个“小家”,依靠全体员工的努力发展企业这个“大家|”,同时也让广大员工共享到企业发展的成果,使“小家”安居乐业;在发展“小家”和“大家”的基础上,竭尽全力履行社会责任,报效国家。
娃哈哈的“家”文化,把每个员工都当作自己的家庭成员一样看待。
对有困难的退休工人、病弱职工、以及长期驻外员工和销售人员,不仅在体检、探亲、子女上学等方面给予照顾,我们还制定了详细的制度,每年都要进行慰问,把温暖送到家里、送到心上。
富裕起来的员工,成长就成为他们的迫切愿望。
为了员工成才,我们舍得投入,每年拿出数百万元培训经费,通过“请专家进来”、“送员工出国”等方式对员工进行培训,使员工素质得到提高。
正因为员工的生活、工作等各个方面都得到了关心,共享了企业发展成果,所以我们的员工队伍稳定,流动率低,精神风貌好,对企业忠诚度高,成为娃哈哈事业腾飞的重要保证和依靠。
企业管理混乱四大根本原因
【编者按:
当前中国经济形势一片大好,但是纵观中国的企业,真正具备国际竞争力的并不多。
华为、海尔算是中国比较拿得出手的企业,但是打着中国特色的大旗依然不能避免其进入全球化的“高原期”。
联想、TCL在中国也是家喻户晓,但是其国际化的拖累反而也导致整个企业举步维艰。
】
我本人经历国台企、国企、外企、私企四中不同文化类型的企业,在中国一流IT企业担任职业经理人已经有7年时间,经历了从企业基层到中层到高层的过程,对中国企业劣根性有切身的体会和深刻的认识。
那么,中国企业为什么无法卓越甚至难以优秀呢?
以我的切身经验看来,原因并不复杂,主要在于四个方面:
一、搞不懂状况所以无法决策
中国的企业家和管理者很大程度上缺乏一套系统性的工具,使其可以清晰的了解企业运作的各环节。
管理者之所以能够决策,一要有充分的信息,二要有专业的知识,三要有经验和悟性。
如果业务不专、信息不畅,当然做出的决策就会成为错误的邻居。
比如:
在公司货源供应不足的情况下采取降价措施,当然会损失应得的利益;比如,在关键时刻发现一种物料不能如期供货,导致整体停产;比如在抢到了承包权的时候才发现资金流不畅导致无法开工等等,类似的问题在中国企业屡见不鲜。
没有公共信息平台,所有的信息都分布在不同人的脑袋里。
这样就无法形成精准的咨询。
而中国的管理者又普遍喜欢通过垄断信息来行使自己的管理权,靠着信息充分的不对称,在对上级汇报时才显得有价值,在对下级发号施令时才显得有高度。
这样的做结果就是一大堆人不停的开会,不停的沟通,然后再去决策,谁能相信大会上报告的数据都是准确的呢?
谁又能相信基于未必准确的信息当场做出的决策又一定是英明的呢?
谁又相信不英明的决策对企业发展能起到什么作用呢?
根源在于基础信息,信息流代表管理流,信息不畅则无法决策。
二、形不了积累所以无法进步
中国企业总是喜欢一二再、再二三的犯同样的错误,不是企业愿意犯错误,而是企业没有一套机制保证错误不重犯。
根源在于,昨天的成功和前天的失败都没有记录在案,也许结果记录在案了,但过程和原因并没有记录在案,这样连当事人都没有对成败有深刻的认识,谁还敢指望他人能够吸取成败底层的原因呢?
记录在案不是指著书立说,而是指企业要不断的通过错误汲取经验优化流程。
中国企业家和管理者太喜欢人治,喜欢人治的原因是没有法制,没有法制的原因是法制不健全只好人治。
看似悖论的观点包涵着中国企业家和管理者急功近利、不善积累的劣根性。
只管当前的盈利没有考虑长期的发展,没有形成制度,没有固化流程,没有工作模板,只有灵活和小聪明。
所以,总是在偶然成功和必然失败之间徘徊,总是处于婴儿期。
婴儿不学习又如何能够长大?
结果不言而喻。
三、不理解顾客所以行动盲目
问问中国企业,有几个真正调研过顾客需求,并且通过一系列科学手段来甄别过顾客需求?
人人都知道顾客是上帝,那是因为顾客带着钱包,如果顾客没有钱包那么一定是连乞丐都不如的。
中国企业喜欢打着重视顾客的幌子去骗顾客的钱,甚至某企业家还宣称过,中国的顾客全部骗一圈需要5年时间之类的理论。
企业真正的价值在于能够解决顾客的某种需求,企业最需要其实是给顾客一个购买的理由,如果你连顾客真正需要什么都不知道,你如何能保证企业的产品能得到顾客的接受呢?
这方面,我认为奇瑞汽车研究过,所有人都知道QQ汽车便宜,但是买QQ汽车的消费者有几个会宣称是因为QQ汽车便宜才买的QQ汽车呢。
他一定会说,QQ汽车很时尚!
其实根本原因其实就是QQ汽车便宜,只是奇瑞很聪明的利用消费者这种心态,给了消费者一个理由,解决了消费者面子问题,所以赢得了消费者的认可。
这方面,我认为XX也研究过,XX在谷歌一统江湖的时候进入中国市场,除了“XX更懂中文”的经典宣传外,XX如何才能从谷歌口里分出一杯羹呢?
XX研究了消费者,发现中国网民的网上搜索习惯,有30%的内容是搜索MP3的,占所有搜索量的TOP1,于是就专门针对MP3搜索开展攻势,专注于MP3搜索,赢得了一大帮消费者,然后再逐渐蚕食其他市场。
我相信假设当初中国消费者网上搜索比重的TOP1是找图片,那么XX也一定会从图片搜索介入。
顾客需求确认和甄别是一项技术,包括黑盒测试、白盒测试、SPC统计制程分析、甚至心理学分析等一大堆专业科学。
缺乏了对消费者的深入研究,产成品和库存品划等号的可能性也越大。
只有找对了顾客的需求,才能避免盲目行动,“做正确的事情”永远比“正确的做事情”更有难度也更有价值。
四、拢不了人心所以无法长久
中国企业家和管理者经常会出现集体跳槽、发起人散伙之类的事情,这是讲高层。
基层员工呢?
会经常觉得自己受不到领导的重视而缺乏积极性,从而影响生产力。
这个和管理者的道德观和世界观关系极大。
中国企业家普遍处在婴儿期,渴望得到中国和世界的认可。
但世界太遥远,所以只有一直向前看,于是成为工作的奴隶,而忘了工作本身可以是一件快乐和有意义的事情。
中国企业家也有大方的,年终奖发的多多的,但这种情况多半是国企的领导。
不是自己的钱,所以无所谓。
谈到自己的钱,中国企业家大多数太穷了,亿万富翁还不一定算什么人物,个人资产10个亿的已经不多了,100个亿的都可以进入中国前10强了。
所以他们太穷了,所以需要不断的挣钱,还舍不得花钱。
所以会忽视自己的身体,导致企业领导人离去;会忽视员工的精神追求,所以会导致员工出工不出力,企业效率降低。
这是普遍情况,在这种情况下,企业家也好员工也好,都把干工作和谋生划上了等号,自然就会从低收入向高收入流动,这样的企业怎么可能长久呢?
中国的传统文化中一向有衣锦还乡的习俗,我预计,在中国企业家普遍能够在全球富豪榜占据前几位的时候,中国企业家乐善好施的性格可能会表现出来。
这个时候企业家们才有可能会过的潇洒一些,这时候才有可能不是为了钱,而是为了一种理想来经营自己的企业。
这个时候,中国所有的从业者境界也才会上升,不会为了谋生而不择手段,才会为了理想而精彩的生活。
这时候,人心齐、泰山移,才真正有可能为了理想而打造出世界级的企业。
中国企业的劣根性是客观存在的现实,是我们需要正视的问题,只有我们完成从人本管理到知识管理,从生存追求到精神追求的跃变后,中国企业才可能获得持续长久的发展。
每一个生在中国的管理者都应该为此而付出努力,毕竟中国当前处在一个经济高度发展到大好时机。
只有我们清醒认识到了,并且改进了,才有可能实现我的电梯理论中描述的结果:
在满员的电梯里,越是后进电梯的,越是有可能在电梯开门时先到达。
企业发展最大隐患是什么
【编者按:
企业发展路上最大的敌人是谁呢?
是竞争对手还是市场因素,亦或是,那些潜伏在未来的未知因素呢?
】
“顾客时代”的来临,彻底打破了产品时代的荒谬逻辑,企业管理由此回归了它的真相:
是顾客或消费者决定了“企业是什么”。
简单的说,在产品时代,企业组织内部生产什么产品,顾客就只能被动的购买什么产品,但是,在顾客时代,这个管理逻辑次序被颠倒了过来,顾客主动性的选择与需要什么产品,企业组织内部就因需而动地生产什么产品,正是因为如此,德鲁克才会大声地提醒企业:
每一个企业必须首先回答“谁是顾客?
他们在哪里?
”
这其中,“细分顾客”成为了顾客时代最重要的管理理念。
事实上,围绕着“细分顾客”的管理理念,诞生了大量的界定和挖掘顾客的方法和工具,通常来说,它们包括了我们已经熟知的产业战略分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等,虽然它们看起来差异是如此的显着,但实际上,它们都是从不同角度试图界定和确认“顾客在哪里”。
但是,各种“细分顾客”的方法或工具,并未带来想象中所期待的完美结果。
事实上,当大量的企业在细分顾客群体、完善产品质量和提高服务能力后,顾客却并不买账,甚至是毫不留情地抛弃了企业的所谓“好产品”。
企业常常被搞得莫名其妙、一头雾水,搞不懂顾客为什么会远离企业的产品或服务?
事实上,隐藏在这种商业现象背后的幽灵是变幻莫测、不可预知的未来,它在无形中左右着企业的命运。
长期以来,企业管理一直关注的核心问题,是“产品与顾客”之间的关系处理——他们将管理的主要精力,放在了产品与顾客之间一对一的关系确认上,很少或几乎从不关注“企业与未来”之间的关系关联和处理。
在过去的企业管理者看来,产品与顾客之间存在着某种一对一的对应关系,找到了这种对应关系,就意味着企业胜利在望,因此,企业组织事先细分顾客的战略设计,成为企业管理的头等大事。
它隐含着一种对待未来的看法:
未来是不确定而危险的,所以需要尽可能地消灭它。
事实上,传统的企业管理理论,尤其是自半个多世纪前诞生的战略与决策理论总是围绕着消除未来的不确定性来进行。
无论是战略与决策的设计学派、计划学派、能力学派、资源学派等等学派,还是用于战略与决策的产业分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等方法与模式,都是从自身优势与劣势、外部机会与威胁的分析入手,通过目标、项目和预算等一系列的程式化与数字化分解,来制定企业的战略计划,企图让企业组织的“未来”变得清晰、明朗和确定。
企图消灭未来不确定性的做法,似乎是一种无可挑剔的管理逻辑:
未来不确定性是有害而危险的,所以需要消灭不确定性带来的危害,但是,事实结果却证明了他们的错误。
在中国,大约1998年前后,通信寻呼业的竞争已经到了白热化的程度,为了确保自己的未来竞争地位,南方某大型寻呼通信企业制定了一份详细的企业未来五年的远景发展战略计划书,那时正是波特的产业竞争战略和SWOT经典分析范式【SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat)】在中国最流行的时代。
然而,就在这家企业的战略计划书完成后,仅仅不到两年的时间,这家曾经雄霸一方的企业就迅速地消失了。
消失的原因既不是因为在与对手竞争中败北,也不是战略计划本身的缺陷。
事实上,那份依据产业角度制定的战略计划,即使在今天看起来,依旧是那么的“完美”。
消失的原因只有一个:
整个寻呼行业作为一个产业,在中国整体性的消亡了。
这像是一场“螳螂捕蝉、黄雀在后”的残酷游戏:
当一方准备消灭另一方时,它们却同时被消灭了。
消灭它们的那只“黄雀”,就是不确定的未来。
在中国改革开放二十多年的时间里,明显萎缩甚至是消亡的行业或产业(包括百年老店、传统手工行业和产品制造业)至少不会少于一百个;同时,在中国二十年前已有的两千多个岗位或职业中,至少三分之一以上已经消失。
当企业的行业、产业、产品、甚至是职业的整体性消亡,作为一种社会性的企业现象频繁出现后,我们就不得不特别关注“未来”不可预知性的神秘和强大。
它至少意味着基于过去的、静态的、行业或产业角度的企业战略设计,成为了狭隘无知的嘲讽的对象——假如它正是正确而有效的话,那么,就不会有今天通信三大巨头之一诺基亚公司的存在了,因为诺基亚公司原本是一个造纸行业的企业,按理它应该成为所谓的造纸业巨头。
事实上,几乎很少有企业清醒地认识到它们的危机或失败其实是来自于“不确定性的未来”。
通常来说,企业会习惯性的将危机和失败的原因归咎于内部资金不足、市场渠道建设不足、产业或产品结构调整不够及时等等原因,甚至是一些更为不着边际的理由,但这并不是事实真相,这只是些微不足道的、本末倒置的原因,而“未来的不确定性”所引发的顾客生活观念和方式的变化或变革,才是企业所遭遇危机或失败的真实原因。
在美国管理学家柯林斯出版的商业畅销书《基业长青》中,描述和推崇的卓越非凡、长盛不衰的公司,有过半的企业在十年后从辉煌走向了衰落——这些曾经伟大和辉煌一时的企业,常常是如此坚定地确信他们细分顾客的准确性、并且坚定不移地执行长达3至5年、甚至是10年的满足顾客的企业战略计划,但是,当他们遭遇到危机甚至是失败后,顾客还是那群顾客——顾客群体本身并没有消失、消失的仅仅是企业本身——顾客因某种观念或生活方式改变而抛弃了企业。
事实上,导致这些曾经辉煌而伟大的企业衰败和消失的事实真相,只有一个本质原因:
他们几乎无一例外地栽倒在了未来的不确定性面前。
虽然管理大师德鲁克“满足顾客”的结论,是如此伟大地洞察了企业管理的真相,但是,它有些笼统,因为德鲁克并没有意识到:
虽然“顾客的需求”很重要,但比顾客需求更重要的则是“顾客需求的变化”——更准确的说,洞察顾客需求的变化,将不再是传统的处理企业产品和顾客群体之间的对应关系,而是需要解决企业组织与未来不确定之间的适应能力。
迄今为止,过去几乎所有的企业管理理论有一个共同的显着特征:
它们一直在“假设”未来、而不是“适应”未来。
战略是对于企业未来方向的假设,计划是对于企业未来工作进程的假设,至于财务预算更是彻头彻尾的假设:
假设未来企业就花这么多钱、就能够赚到这么多钱……,事实上,试图以事先假定未来结果的僵硬计划,来对抗瞬息万变的信息社会环境,是一种典型的以静态和过去的基点试图预测动态和不确定的未来。
至少有一点可以肯定的说,无论是企业的战略计划制定、还是企业核心能力的塑造,都无法承担起“企业与未来”之间交流和处理的重任!
因为它们都是以静止的状态去看待不确定性的未来,或者说,它们在不可预知的未来面前,采取了一种“以不变应万变”的愚蠢行为。
未来的不确定性是企业发展路上最大的隐患,这些隐患多来自于企业的自大,缺少动态的以为自己企业能够解决未来的问题,这样往往让企业陷入更危险的境地。
马云:
员工表现不好,领导要先检讨
【编者按:
说到创业,阿里巴巴董事局主席马云总有一套独特的“生意经”,在阿里巴巴网站社区里,他不断为创业者们“指点迷津”。
马云认为,企业文化要从“小”做起,有了文化公司才可能做大。
对如何留住人才,马云有着自己的理解。
马云用“换位思考”的逻辑指出,员工工作懈怠、要求涨薪等情况的背后,并非代表不珍惜工作,领导者首先要学会从自身找原因。
马云认为,设身处地为员工的基本需求和难处着想,员工才会热爱企业并努力工作。
企业文化只有以人性为本,员工的积极性与创造力才会被激发出来,从而与领导者形成良性互动,推动企业向前发展。
】
以下为马云观点摘录
马云:
开公司要发扬长处,避开短处。
不要总说别人的不是,这样会得罪所有人。
因为你没看清楚,不好的东西是有原因的。
你该说:
“这个很好,我们可以继续发扬光大”员工自然会听你的。
你要先肯定好的,这个叫求大同,存小异。
你要问自己能不能适应公司的文化。
你不是改变,而是去完善这个文化,靠逐渐的完善来改变,点滴的完善就是最好的管理,这也是柳传志讲的,叫绕大弯。
小老板就是靠文化,靠自己的价值观来管理这个公司,所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。
你当老板第一天就要培养一种文化,才有可能“大”,“大”了以后,文化才有作用。
一个企业懂得用文化,它才会成为中型企业、大企业。
每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题。
你如果对客户、产品没有梦想,觉得你的产品就是一个简单的产品,不要寄希望员工有梦想。
员工的梦想很现实,他必须要生存。
要反思的是,员工拖沓,员工要求加工资,原因不在员工身上,而是老板身上。
老板没有珍惜员工,员工自然不会珍惜产品。
我们永远要明白,你的价值和产品不是你创造出来的,是你的员工创造出来的,你要让员工感受到——我不是机器,我是一个活生生的人。
老板要思考有没有倾听过员工的想法,如果员工基本的生活保障都得不到满足,他在这儿工作没有得到荣耀,没有成就感,没有很好的收入,要他为你而骄傲,不可能!
所以我觉得问题在老板身上,你真心服务好员工,员工就会真心服务好客户。
汪中求人性化管理点滴
【编者按:
每次讲座或演讲结束,学员总要问:
“你强调管理要严,严肃、严格、严酷,那如何实现人性化管理?
”问得太好了。
我说,人性化管理当然越来越必要。
然而,人性化管理不是放任、放纵、放肆,只有严格要求,培养出高尚的职业素质,员工才有核心竞争力,这才是对员工真正的负责,才是当前中国企业最大的人性化。
……】
第一,用“谢谢”和“对不起”开头。
我每次同员工谈话,员工做对了、做好了,就说“谢谢”;员工做错了、做砸了,也先说“对不起”。
“对不起,小王,你做错了,是我没交代清楚吧?
”“对不起,张小姐,这事不对,是流程不清楚吗?
”“对不起,老李,你又错了,可能是我们对你的岗位定得不对。
”
第二,写封短信,赞扬下属,送到他的妻子或父母手中。
我一向奉行“当面批评,背后表扬”,当面批评当然不能有第三方,背后表扬也无奉承或应承之嫌。
第三,员工生日送一本他可能喜欢的书。
送书时题写一句我认为有意义的话,并有一定的针对性,千篇一律“生日快乐”等于什么也没有说。
克格勃即苏联国家安全委员会,是1954年3月13日至1991年11月6日期间苏联的情报机构。
英国情报机关称克格勃为“世界上最大的搜集情报的间谍机构”。
第四,偶尔借车给下属用一次或一天。
比如周末他的女朋友来了,比如他去火车站接前来探亲的父母。
第五,请普通员工吃饭。
请吃饭只请没有任何职务的,吃什么不重要。
不谈工作,只谈家常,以免成了克格勃式的调查,启发群众告密。
第六,送给下属两张电
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