中小民营企业员工流失原因分析和对策设计研究复件.docx

中小民营企业员工流失原因分析和对策设计研究复件.docx

《中小民营企业员工流失原因分析和对策设计研究复件.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小民营企业员工流失原因分析和对策设计研究复件.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中小民营企业员工流失原因分析和对策设计研究复件

中小民营企业员工流失原因分析及对策研究

1绪论2

1.1研究背景2

1.2研究意义4

1.3文献综述4

1.3.1员工流动国外研究状况4

1.3.2员工流动国内研究现状5

1.4研究内容及解决的问题5

1.4.1研究内容5

1.4.2解决的主要问题6

2．员工流失的基本理论6

2.1人力资源流动的定义6

2.2员工流失的分类7

3．中小民营企业员工流失现状分析8

3.1浙江曼姿袜业有限公司员工流失调查报告8

4．我国中小民营企业员工流失的原因9

4.1薪酬制度9

4.2对工作环境的满意度10

4.3员工职业生涯规划10

4.4就业观念的改变及对中小民营企业的社会偏见11

4.5其他因素11

5中小民营企业如何留住其员工的对策与建议11

5.1建立合理的报酬激励机制11

5.1.1薪酬激励机制12

5.1.2股权激励制度12

5.1.3精神激励机制13

5.2提供员工发展的机会13

5.3职业生涯规划14

5.4做好人才备份14

5.5不同层次的留人策略15

5.5.1对核心层次员工15

5.5.2对骨干层次员工15

5.5.3对一般员工16

6本研究的不足及展望16

6.1本研究的不足16

6.2本研究的展望16

中小民营企业员工流失原因分析及对策研究

1绪论

1.1研究背景

古人云：

“得人才者得天下”，在知识经济迅猛发展的今天，中国电信集团总经理周德强说：

“人力资源是企业的第一资源”。

人力资源和战略、企业文化构成了现代企业战略管理的三大核心问题，也是日益成为企业获得竞争优势的重要源泉，而员工流失却是当前人力资源管理活动中困扰和束缚许多企业发展的重要问题之一。

2000年，创维电视的中国区营销部总经理陆强华带领手下的150多名精兵强将集体出走，投奔竞争对手高路华，从而使创维遭受重创。

由此可见，员工流失问题已经逐渐为整个中国民营企业管理人士所关注。

斯通认为，流失是指员工离开一个组织并需要重新添补的过程，员工流失会导致生产的中断、质量控制问题、沟通差强人意、团队与士气发展的无能等不良后果①。

如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

我国的中小民营企业在我国的经济增长中的贡献越来越大，主要体现在以下几个方面：

1、民营企业实现的国民经济产值、消费品零售额不断提高；2、民营企业税收总额逐年增长；3、民营企业创造的就业岗位不断增多；4、参与国有企业改革，已经有大量的民营企业已经兼并或收购了国有企业。

同时根据《我国私营企业发展报告（2005年）》调查显示，我国中小民营企业的发展呈现以下几大特点：

1、中小民营企业发展迅速，数量庞大；2、中小民营企业的治理结构和内部管理发生了很大变化，正在由以独资企业为主的形式迅速转变为以有限责任公司为主的形式。

3、第三产业是中小民营企业的主导产业；然而进入21世纪以来，科学技术日新月异，知识对经济的推动作用越来越大，各种资源也变得越来越稀缺，企业间的竞争也越来也剧烈。

为了更好适应这些变化，企业不得不重新审视如何有效利用它们的一切资源以确保其生存和发展。

可以被企业利用的资源有：

物质资源、资金资源、人力资源、信息资源等，在这些资源中，“人力资源”这一概念自从被美国著名管理学家彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中第一次引入以来，有关人力资源的理论研究就开始风靡世界，并取得了不朽的成就，人力的价值和作用得到人们的普遍认同，“以人为本”的管理理念逐渐得到了重视和认可。

彼得·德鲁克曾经说过：

“企业只有一种真正的资源，那就是人。

”IBM公司的一位总裁也说过：

“你可以搬走找的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。

”知识经济的到来，人对企业发展的推动作用日益明显，企业对于人的依赖也越来越高，人才资源对企业的重要性更加突出。

人才已经成为企业的第一资源，企业能否拥有人才，能否留住人才，将直接决定着了企业的生存和发展空间。

能否建立一支素质高、人员稳定的队伍是企业赢得竞争优势的关键。

导致企业为吸引优秀人才，获取企业竞争优势，展开一场激烈的人才争夺战。

员工跳槽、专家跳槽、总经理跳槽，甚至集体跳槽彼此起伏，人才流失弄得企业管理者们心惊肉跳，如坐针毡。

人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的中小民营企业急需解决的首要问题。

1.2研究意义

美国财富杂志的调查显示，1956年的财富500强，到1992年能够在前100名中找到的只有29个，而在整个20世纪80年代，财富500强中有46%约230家从中消失，而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家3仍然存在，从全球范围来看大企业的平均寿命只有40年。

任何一家企业要想在如今激烈的竞争环境中成长壮大，都必须接受各种各样的竞争。

面对着一个开放的、复杂的、全球性的知识经济时代，企业如何保护好自己人员稳定并取得和保持竞争优势呢？

这个问题考验着每个管理人员的管理水平和管理艺术。

针对上述因素，可知研究员工流失问题对企业是非常重要的。

本论文的研究的现实意义是：

通过对我国中小民营企业员工流失的各种因素的剖析，结合一些流失理论，为企业建立一套完整制度来减少员工流失的行为以及降低员工流失行为给企业带来的损失。

本文研究的理论意义：

前面的一些学者对员工流失得研究还是比较多，但更多在面向的是大型企业或是特定的高级员工的流失问题，涉及浙江中小民营企业的研究比较少，希望本文能弥补这个领域的空白。

1.3文献综述

1.3.1员工流动国外研究状况

国外关于员工流失的研究，最早可以追溯到上个世纪初。

最初主导这一研究领域的是经济学家，他们主要站在宏观的角度考察员工工资、一般培训、劳动力市场结构、失业率等宏观因素研究员工流失的影响。

经济学领域对员工流失问题的研究侧重于员工流失给企业带来的经济损失。

员工的流失，特别是非常优秀的员工流失，对企业造成的损失是不可估量。

这主要表现在这几个方面:

（1）企业很难在短时间内找到合适原来岗位的新员工；

（2）企业新进的员工要花费一段时间来融入企业以及熟悉工作；（3）企业将要花费大量人力物力来为新近员工重新进行培训。

（4）员工从企业流出到竞争对手企业，对企业本身是一个直接的威胁；（5）员工流失会影响到未流失员工的忠诚度，以及可能会带走一些客户。

此外，如果离职员工是一个优秀人员，那么其替换成本可能会更大。

专家认为：

员工的频繁流失会导致企业增加这些成本:

（l）离职成本:

包括辞职面谈成本、各种手续成本以及给员工的补偿费等；

（2）重新招聘成本:

包括广告费用、付给中介机构的费用、申请者及招聘人员的各种费用等；（3）甄选成本:

包括面试费用，对应聘者的考核费用、体检费以及行政管理费用等；（4）雇佣成本:

包括上岗培训成本、正式培训成本以及其他成本等；（5）人员空缺成本:

包括离职前的员工消极误工成本、新员工的失误和浪费带来的成本以及管理混乱带来的成本费用等。

当然要将员工流失的成本进行量化还是很困难的，但是我们从上1杜吟.朱荣允：

“鹰论”推动持续革新[J].中国质量，2008（5）：

10.4述理论可以看到，员工流失带来的成本不仅包括可见成本，如重新招聘成本和甄选成本，同时也包括很多不可见成本，如人员空缺成本等。

由此可看出，员工流失率过高会给企业造成巨大的损失，因而降低员工流失率是势在必行的。

国外在员工流失的问题上，对员工流失所造成的损失以及员工的流失的原因研究很深入，但对企业方面的因素研究不多，这和他们所处的市场发展状况有关，他们的市场发展成熟，要把这些理论照搬过来，对我们的国情和市场发展情形是不相符的。

1.3.2员工流动国内研究现状

我国学者对员工流失问题的研究起步比较晚。

随着改革开放的日益进行，市场经济不断发展完善，“跳槽”现象日益普遍，从而导致我国学者开始分析研究员工流动的原因，探讨国外的离职模型并进行实证分析。

但是相对于现代企业管理思想来说，国内人力资源方面的学者对人才流失现象系统研究的不多，应用性的也比较少。

国内学者大多数是针对某些类型企业的知识性员工或是核心员工流失问题进行研究的，主要研究对象集中在高新技术企业、高科技企业、新兴企业、大型企业的领域内，或国有企业、合资企业等企业范围内的知识员工流失现象，而针对企业的普通员工的流失研究比较少，特别是中小型民营企业员工流失问题，更是少得可怜。

目前，国内学者对员工流失研究的比较完善、影响较大的有谢晋宇的《雇员流动管理》，该书对雇员流出理论作了系统的介绍，从雇员流入、流出方面都分别进行了详细的分析研究，并提出了管理控制措施；台湾学者余世维的《突破人才经营瓶颈》则分析了员工不愿在企业干下去的原因，并提出了面对员工跳槽的现实，企业管理人员要提前做好哪些准备。

国内的关于这方面的研究主要侧重某一方面的企业，特别是大中型企业的知识性员工研究的比较多，而关于中小企业特别是中小型民营企业，研究很少。

1.4研究内容及解决的问题

1.4.1研究内容

本论文研究的出发点是：

随着中国的发展，国内越来越多的企业抱怨员工流

失很大，使得企业发展受阻，也导致很多企业不再愿意培训新员工，只想花更高

的代价招聘有经验的老员工；相反员工们由于企业给的培训和保障太少，只有不

停的跳槽才能使得自己的价值最大化。

针对国内目前这样的情况，本文从社会宏

观因素、企业微观因素、以及员工个人因素等进行分析研究，并为解决这些问题

进行了分析。

全文共分五个部分。

第一部分是绪论，主要从中小民营企业员工高

流失的背景入手，阐述了中小民营企业员工流失问题的重要性和普遍性，并介绍

了国内外相关方面的研究状况。

第二部分是关于员工流动和员工流失理论的概

述。

这一部分首先介绍了一些概念和定义，然后介绍的是企业员工流失的基本理

论。

第三部分进入本文的实质研究，通过查阅各种资料，以及合理的推断对中小

民营企业的员工流失的原因进行分析。

第四部分，这个部分是本文最为核心的部分，通过对第三章员工流失的原因分析，针对性的提出解决中小民营企业员工流失问题的对策：

建立合理的报酬激励机制、提供员工发展的机会；为员工做好职业生涯规划。

最后部分为总结部分，对全文的研究结果和不足作了简单总结。

1.4.2解决的主要问题

本论文的创作的主要出发点就是针对现有中小民营企业居高不下的员工流

失率问题。

因此，本论文需要解决的主要问题就是：

1、为什么中小民营企业的

员工会有这么高的流失率；2、如何降低中小民营企业的员工高流失率；3、企业

如何改进现有的制度来减少因员工流失带来的损失。

2．员工流失的基本理论

从上个世纪中叶开始，世界各国的很多管理学家以及心理学家们对企业员工流失问题从不同的角度进行研究。

经过这么多年的研究，逐步建立了一些得广大学者认可的人力资源流动的理论学说。

2.1人力资源流动的定义

在研究员工流失的时候我们要了解一个更大的概念——人力资源流动。

人力

资源流动是人力资源的流出、流入和在组织内流动所发生的人力资源变动，它影

响到一个组织人力资源的有效配置。

组织以人力资源的流动来维持员工队伍的新

陈代谢，能够保持组织的效率与活力。

因此，企业员工流动可分为两类：

在企业内部的流动和在企业外部的流动。

员工企业内部流动就是员工在企业内部不同的职能部门或是其下属的不同公司之间的流动。

企业外部的流动，包括员工流入企业或员工流出企业。

本论文将着重讨论员工流出企业，即员工的流失问题。

当经济繁荣、组织处于成长阶段，就要求通过录用新员工、发展和提升有能力的经理和技术专家来不断扩大组织的人力资源库。

而当经济衰退、组织发展处于低谷阶段，就需要将富余的人力资源流出。

一个组织的人力资源流动决策必须与它的战略目标相匹配。

当需要的时，如果没有合适的熟练工人和有能力的经理，就会严重地损害战略性经营抉择的成功；同样地，当人力资源富余时，就会使组织付出高昂的成本代价。

组织的人力资源流动决策要满足组织现在和未来的人力资源需要，同时也要考虑到员工的个人目标和职业生涯需要，虽然有时二者是矛盾的，并且一个组织的人力资源流动还要受到政府法规、社会价值观、公共政策等的影响。

员工离职，是指员工离开组织，包括辞职、退休、开除、辞退等多种形式。

对企业员工流失最一般的定义是：

“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系的过程。

”从这个定义中，我们可以看到首先员工与企业存在

劳资关系并且处于企业组织的种种关系之中；然后，双方中断这种关系。

对员工

流失最早的研究起源于国外。

流失按照员工与企业之间隶属关系来划分，可以分

为：

员工与企业彻底脱离法律认可的契约关系的过程；员工虽未与企业解除契约

关系，但客观上己构成离开企业的事实的行为过程。

员工流失按员工的流失意愿

来划分，可以分为自愿流失、自然流失和非自愿流失、个人的需要、个人目标和生活/职业计划、个人职业发展计划、组织要求、组织的目标和计划、人力资源流动计划。

2.2员工流失的分类

在对员工流失的分析中，员工的流失主要分为自然流失和非自然流失两大类。

由于自然流失纯属自然因素或意外因素所致（如退休、工伤导致的员工流失），其影响因素有的具有偶然性：

如伤残等。

有的也具有必然性：

如退休。

非自愿流失指由企业做出的非员工意愿的员工流失，主要有解雇、开除和裁员。

这两种流失对企业人力资源管理的意义都不大，因此本文就不对此进行研究。

本文着重研究的是由企业的制度、管理、发展前景等原因导致的员工自愿流失。

自愿流失员工主动中断作为企业成员的关系的过程，主要包括辞职、未辞职离职、第二职业等消极的隐性流失形式。

辞职是指员工通过法律程序终止与企业的契约关系从企业中流失。

消极的隐性流失是相对于辞职而言的，这些员工对工作不满意，期望在其他企业获得更多的报酬而产生流失意图。

当员工想辞去自己不喜欢的工作，由于种种原因还不能辞职时，员工就可能产生一些消极的隐性流失行为，如怠工、第二职业等。

未辞职离职是指员工保留其工作职位但不领取报酬、员工不再继续为企业工作，一般说来，一旦时机来临，这些员工便会流失。

自愿流失不仅是个人动机和行为的具体表现，而且通过个人的动机或行为过程间接地反映出企业内部或外部各个因素对员工行为过程所产生的影响。

在这种竞争之中，我国大部分中小民营企业在大多数情况下劣势很大，但是中小民营企业在国民经济中的贡献却逐渐增大，也是国民经济可持续发展不可或缺的一部分。

因此我国中小民营企业要想在竞争的战场中立于不败之地，必须拥有高素质的企业人才。

但是目前我国中小民营企业的高素质员工流失现象严重，根据有关调查显示：

目前中小民营企业的员工流失率接近50%，大大高于正常的15%员工流动率，有的企业的员工流失率更是高达70%以上。

企业存在着这么高的员工流失现象，严重制约了企业的发展。

3．中小民营企业员工流失现状分析

3.1浙江曼姿袜业有限公司员工流失调查报告

2010年5月底-8月末浙江曼姿袜业有限公司员工缺口与新入职情况统计

浙江曼姿袜业有限公司人员流动表

月份

5月底

6月

7月

8月中

累积总数

人员缺口数

中高层人员

5

8

10

9

32

基层人员

20

30

25

20

95

新入职人员数

中高层人员

0

3

3

8

14

基层人员

15

18

20

15

68

5月份到8月份浙江曼姿袜业有限公司员工离职图

根据调查分析，目前中小民营企业员工的流失有以下几个特点：

1.员工流动大，流失率高。

据权威部门的数据测算，中小民营企业的员工流动率接近50%，大大高于正常的15%员工流动率。

2.高素质员工的流动比较频繁，也正是这些高素质员工的流失给企业效益带来了很大的损失。

专家调查发现，中小民营企业中的中高层次的管理人员及科技人员，在企业的工作年龄普遍较短，一般为2年到3年，最长的也不过5年。

3.员工流失的不可预见性。

由于种种原因，中小企业在限制员工流失的问题上，很少设置障碍或是障碍太低，员工大多数是在没有任何约束的情况下自由地离去。

导致企业在没有准备的情况下，很难在短时间之内找到合适的人员来代替这些流失的员工。

企业也陷入招聘——流失——再招聘——再流失的恶性循环。

4．我国中小民营企业员工流失的原因

从员工在流失中的意愿角度来说，企业员工流失可以分为自愿流失和非自愿流失两大类型。

非自愿流失就是把员工直接辞退；自愿流失则是指员工主动辞职。

显然，在非自愿流失即员工辞退中，员工是被动的；而在自愿流失即员工辞职中，员工则是主动的。

但是不管是哪种类型的流失，都值得管理者特别注意：

员工流失在一定范围内有助于组织的发展，可促使员工有紧迫感和责任心；但是需要把握一个度，否则就会影响组织的发展和进步，甚至导致组织的衰败。

由于企业把员工辞退一般是由于对员工业绩的不满、经营环境改变不再需要原有员工，或者从成本和竞争的角度出发，终止与员工的劳动关系。

从企业角度来说，它是企业增强其竞争力、保持活力的重要手段。

在这里不是本文要研究的主要目的。

本文主要是研究为什么对企业有用的员工选择主动离职，因为这些员工的辞职会给企业带来很多的负面效应，有些甚至可能是灾难性后果。

因此，如何留住企业里面这些员工也就成为企业人力资源管理的重要课题。

这些员工之所以会选择离开企业，一般都有些个人或是企业的原因，本文主要从企业内部原因和社会的外部原因来分析员工的流动。

4.1薪酬制度

薪酬是组织向那些为实现组织目标而付出劳动的成员支付的答谢或回报，是

员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福

利7。

所以说薪酬就是是企业因使用员工的劳动而付给员工的货币或非货币形式

的劳动报酬。

其中货币形式的支付包括：

工资、奖金、津贴等等；非货币形式的

支付包括：

保险、带薪休假、有形服务房等等。

薪酬是企业为了使用员工必须要

付出的人力成本，也是吸引和留住优秀员工的手段。

薪酬制度包括薪酬结构、薪

酬水平、薪酬管理决策、工资制度、奖励制度和福利制度。

合理的薪酬制度体系

能够吸引、保留和激励企业所需要的人力资源，能激发员工的工作热情，同时也

能调动员工的工作积极性、鼓励他们创造更好的业绩，使员工愿意为本企业的发

展付出努力。

但是如果一个薪酬制度在设计的时候缺乏了公平性、竞争性、激励

性、经济性和合法性的时候，这个薪酬制度就会使得一些员工选择主动辞职。

4.2对工作环境的满意度

员工对工作环境的满意度在很大程度上关系到员工的工作效率和对企业的忠诚度。

企业的工作环境对员工来说是相当重要的，工作环境不仅仅包括基本的办公条件、工具、设施等“硬”环境，更重要的是包含企业的人文、企业氛围等“软”环境。

例如：

员工与上司、同事的相处情况，有些员工辞职是因为无法习惯上司的工作作风，因为当员工不满意上司的工作的作风时，一般会导致员工比较灰心，工作很失落，这样的结果当员工无法更换上司的时，只能选择自己离职；还有就是与身边的同事的关系，当与身边的同事在一起工作时，员工能感到很开心时，工作效率就会提高。

相反员工在一个工作环境中和周围的人际关系不佳时，其工作效率会大大降低，如果他认为人际关系难以改善，很多人的一般做法就是另找新的环境。

当然工作的压力大小也是工作环境的一个部分，有些工作的压力比较小、有些压力就很大。

当工作的压力大到超过了员工的心理的承受的时候，员工能做的就是辞职了。

因此企业的管理人员要想减少员工的流失率，定期和员工交流以减轻其工作压力也就显得很重要。

一个良好的工作环境能使员工更能发挥自己的才能。

如果企业能给员工创造一个安全的、稳定的、宽松的、舒适的工作环境以便于员工更高效的完成工作；那么员工则会爱惜自己的工作环境、珍惜自己的工作机会，不遗余力的、创造性的完成工作并为企业创造更多财富。

4.3员工职业生涯规划

员工的职业生涯规划是指企业为了不断增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划。

美国戴维·坎贝尔说过：

“目标之所以有用，仅仅是因为它能帮助我们从现在走向未来。

”卢梭也说过：

“选择职业时人生大事，因为职业决定了一个人的未来。

”在很多的员工流失原因的调查结果中，发现与员工职业发展相关的原因是出现频率也很多、所占比例也比较大的，无论是因为缺乏学习培训机会、希望尝试新工作，还是出于企业前景的考虑实际上都是员工对自己机会期望较低实现程度评价的具体反映，对于一些优秀得员工来说，如果企业不能给他们提供重新学习新知识、提高个人能力的机会及或是能够促进个人职业发展的职位、职责等其他人才开发措施，他们就认为在企业实现自己人生目标的机会较低，从而产生较强的流动动机。

4.4就业观念的改变及对中小民营企业的社会偏见

由于社会上的一些就业观念已经发生很大变化，人们不再一个职业定终身，新一代的劳动已经把流动看着实现自己价值的一种手段和过程；其次社会对中小

民营企业的社会偏见却没有很大的改观，大多数人都认为中小民营企业缺乏发展

空间，这类企业很难实现员工的目标，这些企业不稳定、福利待遇各个方面都比

大型企业差多了。

这些因素都促使了员工频繁离开原来的工作和工作企业。

4.5其他因素

员工个人辞职的原因还有其他几个方面的原因，例如，员工有自立门户、为

自己创业的念头，这样员工也会离职；还有就是员工的个性特征，有些员工具有

较强的自信，相信自己的能力，敢于承担责任，不停地追求事业上的成就，如果

他们在工作中不能发挥主动性，或是感觉工作缺乏挑战性，他们一般就会通过流

动来寻求更适合自己发展的企业和更具挑战性的工作。

还有些员工因为对企业的

使命和发展前景的看法，将直接影响员工对现有工作实现个人价值程度的评价，

他们认为流动后的实现个人价值的预期比现有个人价值高或是低，从本质上决定

了他们是选择离职还是继续留在企业效力。

当然企业是否做到内部公平也是员工

非常关注的焦点。

5中小民营企业如何留住其员工的对策与建议

5.1建立合理的报酬激励机制

虽然企业改变管理理念是非常重要的，但是我们不得不承认企业报酬水平是

员工流失的主要的因素，尤其在我国，由于人们的收入水平还普遍比较低，收入

的差距也就是成为员工最为关注的因素了。

因此，如果一个企业不能再报酬管理

中给予员工更多，甚至相反让好的员工感到他们所得与其付出完全不成正比，那

么企业就会失去它最不愿失去的优秀员工。

所以说，建立合理的报酬激励机制对

一个企业特别是缺乏竞争力的中小民营企业，显得尤为重要。

一个完整的报酬激

励机制的建立应该包括合理的薪酬激励机制，人性化的精神报酬激励机制，以及

吸引员工的股权激励机制。

5.1.1薪酬激励机制

薪酬是员工在从事工作、履行职责并完成任务后获得的经济上的酬劳和回

报，广义的薪酬包括基本工资、奖金、津贴、福利以及其他各种形式的物质回报，

它是构成工作报酬的一个重要方面。

大部分员工具有较高的报酬期望，他们要求

企业对其创造性劳动有较高的补偿和回报，这也是他们留在组织内的主要动机。

我们企业需要定期对市场的薪酬进行调查，其目的是尽可能为员工提供具有外部

竞争力的薪酬。

特别对于一些稀缺的专业人才，必须提供高于市场平均水平的薪

酬，以防止这些专业人员的流失。

为了让员工确信其薪酬的竞争力，企业可以将

其薪酬调查结果公开；还可以让员工参与到薪酬方案的设计工作中来，使他们能

够更加公正的评价个人价值以及实现程度，从而减少流失。

作为企业管理者一定

要注意一个事实是：

薪酬水平不仅要注意外部公平性，也要注意薪酬的内部公平

性，那就是薪酬要能够反映出不同岗位、职责、以及个人技能、工作绩效的区别，

体现个人的价值。

因此企业需要在全面考核员工岗位价值、技能、态度、业绩的

基础上确定每个人的薪酬数量，使薪酬能够体现员工的个人价值，成为留住对企

业有价值的员工的有效工具。