六西格玛在中国企业的实施质量与流程能力的双重提升DOC17页.docx

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六西格玛在中国企业的实施质量与流程能力的双重提升DOC17页

六西格玛在中国企业的实施质量与流程能力的双重提升（DOC17页）

★讲师简介

 胡楠:

☆☆    六西格玛实施与流程再造专家

☆☆    六西格玛黑带大师

☆☆    现任普罗维智资讯公司首席咨询师，六西格玛国际学院首席讲师、全国六西格玛推进委员会专家成员

☆☆    曾任霍尼韦尔中国区六西格玛战略实施负责人、西门子质量经理、施耐德高级质量咨询师

★课程意义

——什么缘故要学习本课程？

（学习本课程的必要性）

众所周知，质量是企业的生命。

然而，专门多企业由于找不到有效的质量治理方法而陷入逆境。

六西格玛（SixSigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司成功地从一种质量治理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求治理杰出性的跨国企业最重要的战略举措和治理哲学。

☆学习本课程能关心企业通过提高质量与流程能力，获得实实在在的庞大收益，值得每位制造型企业领导者和治理人员学习和借鉴。

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.        领会六西格玛战略的内涵与演变

2.        洞悉六西格玛在跨国企业实施的庞大收益和模式

3.      摸索六西格玛如何关心企业打造核心竞争力

4.        明白得六西格玛组织架构以及领导角色与行为

5.        把握六西格玛在中国实施成功的关键因素

★课程对象

——谁需要学习本课程

★★    生产制造型企业高、中、基层治理者

★★    其他企业治理者

 ★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲质量的进展

1．引言

2．质量的定义

3．质量进展的历史

4．质量的四个等级

第二讲粗放治理和精细治理

1．引言

2．粗放治理的特点

3．精细治理的特点

4.什么缘故要向精细治理过渡

第三讲公司流程治理

1．什么是流程

2．公司流程治理

3．如何进行流程改进

第四讲六西格玛：

一种流程的衡量方法

1．六西格玛的进展史

2．什么是六西格玛

第五讲六西格玛流程改进的方法学和一种治理哲学

1．六西格玛流程改进的方法学

2．六西格玛是一种治理哲学

第六讲六西格玛与其他治理方法的区别与联系

1．六西格玛和BPR的区别与联系

2．六西格玛和ISO的区别与联系

3．六西格玛和ERP的区别与联系

第七讲实施战略的制定

1．引言

2．实施六西格玛的步骤

3．三种常见的实施策略

4．跨国企业实施收益比较

第八讲六西格玛人力资源方面的预备

1．实施六西格玛需要的三种人

2．黑带人员

3．黑带项目和绿带项目

4．如何提高服务行业的服务质量

第九讲实施六西格玛战略的关键因素

1．实施六西格玛战略的关键因素

2．具备六西格玛水平的公司的领导文化

3．中国企业实施六西格玛的建议

第1讲质量的进展

【本讲重点】

质量的概念

质量进展的历史

质量的等级

什么是质量

质量的定义

1.在ＧＢ6583．1－86中的定义

按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特点和特性总和”。

产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。

2.在ISO90002000版中的定义

在ISO90002000版中，质量确实是一组固有特性满足要求的程度。

一样以满足要求的程度来衡量质量的好坏，假如满足了要求，质量就被评判为比较好；假如不满足要求，则称质量比较差。

3.质量的分类

质量能够分成产品、服务、人员和治理等各种质量。

其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素养要求的程度。

评判质量的优劣，要紧是依据符合要求的程度来判定。

6σ战略与质量的关系

6σ的含义详见第4讲的有关论述。

过去对质量的定义强调服从于标准，因此公司都努力使产品符合一定的规格限制。

另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，确实是产品或服务只由单个元素组成。

即使一个产品或服务只由专门少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又专门难和谐工作。

1．6σ战略拓宽了质量的定义

不论关于公司依旧用户，质量还包括经济利益和实际效用。

人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被给予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。

对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。

在6σ的世界里，这种权力是相互的。

对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。

2．6σ的目标

6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。

6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。

它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：

公司能够借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。

在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物差不多上缺陷。

例如，一名机械操作手偶然的换档失败，即使并没有导致产品显现质量问题，也是对生产流程的一个负面阻碍。

【案例】

1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，领先采取了6σ治理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为要紧的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。

1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从全然上完全地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。

用杰克·韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和阻碍最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新摸索问题的方式。

现在越来越多的企业，专门是位居世界500强的企业，都差不多开始实施6σ战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。

6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。

质量进展的历史

从数量到质量

1．重数量的时代

第二次世界大战之后相当长的一段时刻内，是一个重数量的时代。

当时的观点是以生产为导向。

企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客差不多上没有太多的选择余地。

在这种情形下，企业要紧考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。

例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其要紧目的是强调提高生产效率而不是强调质量。

在这一时期，企业生产强调的是数量而不是质量。

表达在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。

2．重质量的时代

20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛进展，同行业的企业之间的竞争越来越猛烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。

产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更情愿同意价廉物美的产品，产品质量的重要性逐步得到了企业的重视。

一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直截了当阻碍着企业的效益。

质量低劣的产品专门难在猛烈的市场竞争中生存。

质量是产品的生命，也是企业的生命。

质量的进展

1．数量治理和全面质量治理之间的差异

◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场

第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量治理。

美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。

而日本同意了全面质量治理的观点，在企业中全面地推行全面质量治理，大幅度地提高了产品的竞争力。

最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。

现在，美国企业才不得不认识到全面质量治理的重要性，并开始研究、推行全面质量治理，以提高企业的竞争力。

◆全面质量治理是一种新型的质量治理方式

与数量治理相比，全面质量治理是一种新型的质量治理方式。

它通常被表述为企业全体职员和有关部门同心同德，综合运用治理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户中意的产品及服务的治理活动。

◆数量治理与全面质量治理之间的区别

数量治理与全面质量治理在治理方式上的差异具体见表1－1。

表1－1数量治理与全面质量治理的比较

考虑因素

数量治理

全面质量治理

导向

以生产为导向

以客户需求为导向

成本

差不多不考虑成本

低成本

强调

强调效率和规模

强调质量

质量与价格

高质量就要求高价格

高质量，但价格低廉

产品竞争力

产品竞争力差

产品竞争力强

2．如何进行全面质量治理

◆全面质量治理的核心内容

全面质量治理要紧强调的是以客户为导向、全员参与和连续不断地改进。

客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。

质量是所有职员的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体职员都应被要求参与质量改进活动。

此外，公司要在质量治理上不断地追求更高的目标和进行改进。

公司的全体职员明确了全面质量治理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。

6σ正是在全面质量治理进展的背景下应运而生的。

一些企业在往常的基础上，不断地摸索着新的有效的治理方法，逐步总结出了6σ的治理方法。

◆不断扩大的质量概念

目前质量的概念在不断地扩大。

过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户中意，甚至还要让客户达到愉悦，这确实是质量不断地向更高层次进展的表达。

以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就能够了，但随着质量概念的进展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，进展到更高的层次后，有些顾客可能就喜爱用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感受愉悦。

【案例】

胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。

在这家饭店中有洗衣的服务项目。

当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。

后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。

胡先生发觉，掉的扣子差不多被缝上了。

由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。

如此既美观，又不阻碍衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。

这件事给胡先生留下了专门深刻的印象，对饭店的服务觉得专门中意和愉快。

这就叫客户的快乐或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。

【自检】

依照你的观看，你所在公司的产品质量的进展经历了哪几个层次？

并请你谈谈对数量治理和全面质量治理的明白得。

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见参考答案1－1

质量的等级

质量的四个等级

麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量治理方面的情形做过一个调查。

通过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研究质量治理在这些公司的差别以及对公司造成的阻碍。

调查发觉：

质量治理与公司的盈利紧密相关，质量治理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为中意。

依照质量治理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：

一级水平称为检查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。

如图1－1所示。

图1－1质量的四个等级

1．第一级别：

检查

检查确实是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。

产品生产出来以后，由专业的检验员依照既定的规范核查产品是否满足要求。

这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量操纵部门，治理水平专门低。

2．第二级别：

保证

保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。

在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量治理的着重点放在制造领域。

3．第三级别：

预防

实际上，产品设计与生产工艺是相互阻碍的。

这一级别的企业在产品设计时，就差不多考虑到设计对生产的阻碍，显现了面向客户的特点。

第三级别由于加强了工序的操纵，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。

4．第四级别：

完美

在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。

质量是每一位职员的责任，每位职员都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，同时产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优化了产品生产的各个流程。

第四级开始靠近全面质量治理所提出来要求，每位职员对质量都负有责任。

各等级的特点

在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量治理水平最低，处于完美级别的企业质量治理水平最高。

在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。

各级别的差别比较详见表1－2。

表1－2质量治理水平的各级别比较

等级名称

特点

层次高低

检查

通过生产后的检查来保证质量，质量操纵完全交托质量检查部门。

设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。

质量操纵方式完全被动，质量无法保证。

第一级别，质量治理水平专门低

保证

开始显现质量目标，质量目标要紧通过生产部门来实现。

开始测量生产工艺流程的稳固性，质量的着重点操纵在制造领域。

没有考虑产品设计与生产工艺之间的阻碍，这一级别的产品质量依旧难以更好地得到保证。

第二级别，质量治理水平较低

预防

早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的阻碍，开始显现面向客户的特点，生产过程处于受控状态。

开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地操纵产品的质量。

成本大幅度降低，质量提高。

第三级别，质量治理水平一样

完美

全员参与，质量好坏与每一位职员的责任都紧密地互相联系。

追求杰出，每位职员都寻求提高质量的途径，以使客户中意。

完全面向外部客户，最大限度地优化流程，依照客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。

第四级别，质量治理水平较高

【本讲小结】

在本讲中要紧介绍了质量的概念和进展以及质量治理的四个层次。

质量确实是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。

质量的好坏是依照产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。

企业对产品的生产由重数量逐步进展到重质量。

企业的质量治理水平分为四个级别：

①第一级别为检查；②第二级别为保证；③第三级别为预防；④第四级别则是完美。

企业质量治理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。

【心得体会】

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第2讲粗放治理和精细治理

【本讲重点】

粗放治理的特点

精细治理的特点

实现从粗放治理到精细治理的转变

粗放治理和精细治理的比较

粗放治理的特点

过去的专门多企业（甚至目前的部分企业）在治理中采纳粗放治理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。

粗放治理的特点具体表现为以下几个方面：

1．追求由投资和需求所拉动的规模增长

粗放治理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有打算、长足的进展。

在我国，随着从打算经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。

专门多国有企业凭借其得天独厚的条件而迅速进展壮大。

其中有些国有企业的职员甚至能从十几个人进展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。

但随着市场的逐步饱和以及市场竞争的日趋猛烈，这些企业由于缺乏长期规划而专门快衰败了，这确实是粗放型治理企业的明显特点。

2．热衷于哲学层次上的治理思路和经营战略的摸索

粗放型治理的另一个重要特点是企业领导层热衷于哲学层次上的治理思路和经营战略的摸索。

将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体治理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的治理思想。

例如，专门多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从《孙子兵法》和《易经》等古代文学巨著中猎取治理企业的灵感。

3．治理实践中的形式主义

粗放型治理在治理实践过程中经常显现形式主义。

专门多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。

质量治理尽管是公司治理的一个专门重要的方面，但不是公司治理的所有方面。

企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些差不多上形式主义，没有太多的实际意义。

4．治理浮于表面化

治理浮于表面化是粗放治理中的常见现象。

专门多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内专门多企业建立了最先进的信息治理系统，然而服务质量却无法与国外企业相提并论。

与软件相比，硬件确实是表面化治理，表面上看看起来已达到世界一流水平，但实际在软件治理上却没有达到国外同行的水平。

简单地说，成本与效率之间不成正比，企业竞争力仍旧没有实质性的提高。

5．治理停留在“差不多”的层次

粗放治理充其量也只是是一种“差不多”的治理，而全然谈不上是准确、科学的治理。

专门多企业领导张口确实是企业将实现10%的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。

这种“差不多”的治理在措辞中往往带有差不多、大致等字样。

企业在进行质量治理时，常常自我感受良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情形如何都知之甚少。

粗放治理在实际上是一种短暂的治理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳固性极大，抗风险能力低下。

粗放治理不利于企业的长期进展。

精细治理的特点

随着市场竞争的日趋猛烈和企业对治理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放治理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细治理方式转变。

精细治理是一种高效、节约的企业治理方式，它具有以下特点：

1．以建立完美的流程为中心，强调不断地改善

国内与国外的市场存在着本质的差别。

我国经济体制从打算经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长制造了良好的机遇。

企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的治理，使治理精细化、节约化。

像通用电气如此的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化治理增强了企业抵御强劲风险的能力。

关于一家完全靠需求而进展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可幸免地势必会陷入逆境。

企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业进展所造成的阻碍。

2．强调数量化、精确性

精细化治理强调数量化和精确性。

在如此的背景下，严谨成为了一种适应性的行为。

治理者对成本情形、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判定。

强调各类数据的重要性、准确性，将治理数量化并提高治理的精确性作为企业治理的目标。

产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来表达。

精细治理不再像粗放型治理那样采纳“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。

精细治理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。

3．关注企业的财务状况

实行精细化治理的企业，十分关注企业的财务状况，专门是成本和各个重要的周转指标。

公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。

提高产品质量是为了最大限度地能使客户中意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种方法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。

通用电气采纳6σ的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。

归根结底，对企业来说，最重要的是财务。

采纳什么样的治理，要紧看它是否能为企业带来价值。

4．强调对领导力的建设

精细治理强调对领导力的建设，精细治理能专门有成效地关心企业建立学习型的组织。

人出生以后，第一是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康情形以及个人的进展前景。

企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中吸取体会，从而求得进一步的成长。

因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细治理的一个重要特点。

表2－1粗放治理和精细治理的要紧差异

粗放治理

精细治理

治理形式简单、粗略

治理集约化、经济化

缺乏长期的进展规划，治理高度不稳固性

长期规划企业进展，治理有所侧重点

治理浮于表面化

治理深入、到位

治理目标纷乱不清晰

治理目标明确，十分关注财务状况

“差不多”现象严峻，缺乏严谨的态度

强调指标化、数量化、精确化

效率低下，企业竞争力不高

效率高，竞争力强

【案例】

日本的欧姆龙公司，要紧的产品是继电器。

进入这家公司在上海的工厂能够发觉，所有的标识专门清晰，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。

在生产过程中，有一道焊接工序：

将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。

为了准确操纵焊接所需最佳时刻，专门设置了一只表，两秒钟后自动报时。

所有产品的生产过程把握都专门准确，环境整洁有序，这确实是制造业中的精细化治理。

在美国的霍尼威尔公司，每一位职员都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都差不多被量化。

如此，从公司总的目标，精细化到每一位职员都有自己的目标。

霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数运算，而是以小时来运算。

例如，一批物资下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。

这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，翌日该公司所组装的产品就能及时地直截了当显现在市场上。

目前，专门多跨国公司的精细化治理差不多到达了十分细致的地步。

与其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，然而治理却不一样，因此企业的利润也大不一样。

【自检】

中国的ＣＥＯ和国外的ＣＥＯ都肩负着一种共同的责任：

如何样才能让企业不断地迅速进展和壮大。

然而通过交谈会发觉，中国的ＣＥＯ一样都往往喜爱谈论比较大的战略方向，包括如何重组、并购、使用谋略等各种方法以取得胜利；而国外的ＣＥＯ，一样会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几的增长、采取如何样的具体举措、成本要降到多少。

（1）通过阅读上面的文字，你觉得中国ＣＥＯ和国外ＣＥＯ的差异要紧表达在哪些方面？

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