怎样有效推动管理循环从PDCA与各项报表谈起.docx

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怎样有效推动管理循环从PDCA与各项报表谈起

第八单元：

怎样有效推动管理循环

～从P—D—C—A与各项报表谈起

主讲人：

壹、管理的精义：

点点滴滴追求合理化

（1）找对的人：

（2）用对的方法：

（3）做对的事：

贰、管理循环：

（追根究底、止于至善）

（1）戴明循环：

研发设计（R＆D）生产销售

（2）管理循环：

①P—D—C—A（PlanDoCheckAction）

②管理程序：

（规划执行检讨改善行动）

up

up

GoGoGo

up

GoGoGo

GoGoGo

（3）行动循环：

①S—D—C—A（StandardDoCheckAction）

②行动程序：

（标准化实行检核改善行动）

三、管理循环面面观：

（一）计划或规划阶段（PlanorPrograming）

（1）确认「目的」、「目标」：

①没有目的的事不做；没有目标的事不干。

②找出「计划项目」，及「计划目标」。

（2）要充分掌握与计划有关的事项或数据、信息（DATA）

（3）要进行现状分析（Analysis——SWOT策略分析）

（4）以5W2H进行深度、系统化思考（Know—What、Know—Who、Know—When、Know—Where、Know—Why以及Know—Howmuchmoney＆time、Know—Howtodo＆Know—Whattodo）

（5）属于改善性计划时，将“鱼骨图”（特性要因分析）带入运用，以理顺因果关系（由果找因；由大因中因小因；由假因真因）

①

（Man）（Material）

不用心

方法不当太多

操作太硬水分

检查材质

技术欠佳

频率不同颜色太淡

②

太快

磨损

精度回转

陈旧

不准

（Measurement）（Method）（Machine）

③原因追求型

交期短入料情形未查

数据缺乏追查欠周详请购时间过长

厂评价不实审查漏失

不良率高

存单遗失联络不好计划变更

短装材料决定慢

物品名称欠详缺少主动追查

厂商未主动处理现场借料

设计变更影响呆料品

工号调动太频繁采购未知检查情况未除帐

物品与图面不符短装

④对策追求型

互助合作自我启发领导力

上司支持研讨会发表力

思考力

QCC活动判断力

培养接班人S、O、P活用沟通力

1人多能

建立工作计划工作轮调

KPI考核命令升降

（6）配合脑力激荡术（BraimStormingBS）搜寻更多知识（knowlege），以「聚焦原则」，将个人意见及看法通过相互激荡，整合成群体意见，以符合「融合」、「责任」与「进步」之精义。

但应遵循下列原则：

①过程禁止批评他人意见，破除阶级尊卑意念，无拘无束进行研讨。

②尽量使每个人思想自由开放。

③所产生之创意、主意愈多、愈新鲜愈怪异愈好。

④利用别人灵感引导自己灵感，结合成更完整的构想。

⑤不要太早下判断性定论。

⑥将个人意见记录下来，大家想出的创意、点子予以整理、评价，使用。

⑦BS脑力激荡所运用之思考（Thinking）方法包括：

（A）能否「替代」？

！

（B）能否「重组」？

！

（C）能否「交换」或「互换」？

！

（D）能否「合并」？

！

（E）能否「反转」？

！

（上下左右次序调整）（动作次序与时间研究）

（F）能否「缩小」？

！

（不买太多以降低成本、体积能否改小一点）

（G）能否「扩大」？

！

（大批量购买获取折扣）

（H）能否「简化」？

！

（流程缩短，组织架构压缩）

（I）能否「提高」效率？

！

（J）能否「降低」成本？

！

（K）形状、尺寸、重量、色彩能否「改变」？

！

（7）做成实施方案（Plan）及实施时间。

（8）应找出可供衡量之数据（指针）及成果评估，以为控制（可使用计划控制表）。

（二）推动或执行（Do）阶段

（1）依计划实施方案或标准（Standard）规范蓝图彻底执行。

（2）实施前应做自我准备或举办「说明会」。

（3）应取得其它部门之协力合作。

（4）过程中如有异常，应立即处置、调整,不能等待。

（三）查核及检讨（CHECKING）阶段：

（1）进行中要跟催（Follow—up）；执行后要依过程数据反馈（Feed—Back）与原计划或标准值（KPI）比对。

（2）检讨执行结果，并总结绩效（可使用查核表）。

（四）调整改善与奖罚措施（Adjustment＆Action）阶段：

（1）检讨最终与原计划或标准之比较（三比）。

（2）再利用鱼骨图法分析造成结果之主因、次因（三找）。

（3）找出改善对策，修订下次计划，并对人员功过进行奖罚调整（建立再

发防止策略）。

《KeyPoint》

（1）管理循环（ManagementCycle）—P、D、C、A它是类似车轮，滚动不已。

（2）管理循环是企业管理不可欠缺之工具，对研发设计、人力资源管理、财务

运作、生产作业、质量管理、物料仓储、成本控制均可适用。

肆、实例研讨与分析：

（一）怎样降低产品不良率（由现状不良2.0%降为1.5%）？

！

《KeyPoint》

（A）在计划P阶段：

①将现状2.0%不良率用「柏拉图」分析，找出造成不良率之产品项目及部位之比率。

②利用「鱼骨图」分析找出「重要少数」不良项目（如5M）及主因。

③利用「脑力激荡」（BS）找出改善对策。

④准备改善之前置作业,并计划时程（如计划进度控制表）。

⑤分配工作。

⑥制定控制方法。

⑦执行人员组训。

（B）在执行D阶段：

①依计划方案各就各位，依S、O、P规范执行。

②进行日常性管理。

③过程中通过报表或图表反馈信息。

（C）在追查C阶段：

依报表或图表以查核「差异状况」。

（D）在调整或改善A阶段：

①对未达标准者，应利用「鱼骨图分析」找「差异原因」及再对策要点与方案。

②制订新的计划，继续推动P—D—C—A巨轮。

③对人员功过进行KPI考核与奖罚措施。

（三）某一企业，本年度销售额预估为8,000万美元，明年希望能提升30%的业绩，请问要达此目标应采取何种措施？

！

《KeyPint》

（1）计划阶段：

①将增加之额度（30%）参考今年各月业绩情形，转分配于次年度各月份之中。

②应以查核表及鱼骨图分析强化次年之「营销能力」及「生产能力」。

如：

（A）产品组合力（B）促销组合力（C）销售渠道组合力

（D）价格组合力（E）关系营销与策略联盟组合力（以上为营销能力）（F）管理能力（G）机器负荷能力（H）人员能力

（I）材料供应能力（J）制程管制能力（以上为生产能力）

③依上述各项分析组成计划（Plan），并做成“计划控制表”（如附表）

（2）在Do执行阶段：

依上面拟订之计划或规范及标准进行工作。

（3）在Check查核阶段：

依每月分配之营业额加以结果确认，如未达成再进一步通过「鱼骨图」找主因、大因、中因、小因。

（4）在Action调整改善阶段：

就提出之要因，通过BS找出改善对策，订出新的调整方案。

伍、怎样使用及审核各项报表：

（如计划控制表、改善活动3MU查核表）

（1）三找：

①②③

（2）三比：

①②③

（3）三追：

①②③

（4）三查：

①②③

（5）三不：

①②③

（6）二要：

①清楚+②彻底

陆、结语：

报表才是管理最好的工具

（将DATAInformationKnowledgeIntelligence）

①报表不用心填，错漏百出，何用？

！

②报表做好，不用心批阅，找不出根源何用？

！

③天下没有永久的最好？

！

（P—D—C—A）（D—L—T—P）

柒、习作：

（一）请写出你目前使用的「报表」共有多少种，并列出该各报表中有那些较不合时宜之缺点来？

！

（二）请依管理循环，试拟对部属培训各P—D—C—A阶段应掌握之重点及要领为何？

！

附表

（一）

计划控制表编号：

部门：

日期：

项次

计划项目

有效对策与具体步骤

责任者

应完成日期

考核者

结论

绩效评估

主管

经办

附表

（二）

改动活动的3MU查核表

部门：

主管：

日期：

年月日

指标

专案

（1）

人力

（2）技术

（3）方法

（4）时间

（5）设备

（6）工具

（7）材料

（8）产量

（9）存货

（10）

地点

（11）

（12）

（13）

（14）

备注

太浪费

（Muda）

太过量

（Muri）

太差异

（Mura）

综合改善意见

附表（三）

工作改善提（案）报单受理编号：

受理时间：

部门别：

累计提案：

件

改善主题

起止时间

月日至月日

提案人

配合人员

（1）现况分析

（2）

改善方法

（3）

预期结果

（4）

可行性分析及结论

（5）

需配合措施

核

示

部

门

主

管