第二讲商业伦理.docx

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第二讲商业伦理

第二讲、商业伦理决策原则

一、什么是正确的

人们在行为之前，总是会进行一定的思考。

这个行为是否可以？

它是否有背于道德原则？

除了脑残和痴呆，一般人都会进行这样的思考。

在理论上，伦理决策时通常有两种方法：

一是规范性的方法，它源自哲学中的伦理理论，它给决策者提供决策工具，由这个决策工具来规定作为一个慎重对待伦理选择；另一个是描述性方法，就是应用心理学研究，来描述人们实际中是如何做出伦理决策的。

它关注认知偏差和限制，以及其他一些经常阻止我们做出最好决策的东西。

在现实中，很多伦理选择方法对我们来说是清晰明了的，它能够帮助我们快速地做出决定，因为它们直接就把“正确的”与“错误的”放在一起竞争。

或者说，“正确”与“错误”之间的界限是一目了然、众所周知的。

但是，有时候事情可能会变得相当模糊，在有两个或更多的重要价值、权利或者义务冲突的情况下，我们不得不在同样不理想的方案中做出抉择。

甚至我们可能会面临伦理抉择的困境。

1.关注结果（结果主义理论）

人的行为准则一般依据社会大众哲学来进行思考，在流行哲学的指导下，你决定什么是对的、什么是错的，并依此进行相关商业决策。

因此，人们往往关注决策或行为的结果或后果。

当以行为的结果或后果作为一个目的原则的时候，功利主义是商品经济中的一个流行的、最著名的结果主义原则。

按照功利主义原则，一项伦理决策应该把给社会带来的福利最大化，把给社会带来的损害最小化。

在功利主义原则下，最好的伦理决策会给社会产生最大的益处，最坏的伦理决策给社会产生最大的损害。

这样一来，我们会陷入一个现实的困境是，功利主义就有一个适用范围的问题，对个人，对集体，对国家，如何看待功利主义？

即是个人的效用最大化，还是整体社会福利的最大化？

功利主义原则要求我们从整个社会的视角或层面上来考虑问题，而不是局限于狭窄的家庭和朋友圈。

从集体、国家和社会的范围来思考伦理问题，进行伦理决策，摆脱伦理困境。

用功利主义原则，可以使人们很快摆脱伦理困境，例如，教材第78页讲到的“马克·菲尔特内部检举人”事件的伦理问题，说明了功利主义原则可以使马克·菲尔特摆脱相关的伦理困境。

但是，功利主义或用一个严格的结果主义方法时也存在着一个挑战，因为通常情况下要获得对所有的利益相关者带来后果所需要的信息是很难的，这会直接影响到对于后果的预测和判断。

因此，这种方法也局限性。

但要记住，依照功利主义原则，最符合伦理的决策一定要最大化社会福利，最小化社会损害。

制定出最好的伦理决策是要跳出自身的局限，然后尽可能广泛地考虑给所有受到影响的人带来的后果。

虽然功利主义也具有局限性，但在商品经济下，或者说，在自然资源稀缺或有限的条件下，功利主义的方法是极其实用的和有帮助的伦理原则。

制定出最好的伦理决策要跳出自身的局限，然后尽可能广泛地考虑给所有受影响的人带来的后果。

2.关注责任、义务和道义（道义理论）

道义主义者把“什么是正确的”决定建立在基本的、抽象的共同伦理原则或价值上，也就是我们通常所谓的“元伦理”上。

如正直、守信、公正、忠诚、权利、正义、民主、博爱、自由，这些道德原则是必须被遵守的。

按照一些道义主义的方法，不论结果如何，一些道德原则是必须要被遵守的。

因此，尽管一些行动会产生好的结果，但是它有背于道义的原则，它还是会被认为是错误的。

换句话说，道义主义者关注是否在做“正确的”事情（道德原则或者价值观，如诚实），而功利主义者关注是如何能够最大化社会福利的事情。

道义主义的理论在权力、责任或者原则中更关注权利。

道义主义遵循哪些权利？

一些人依据西方圣经中的传统或者道德直觉。

中国人则是孔孟之道的基本儒家伦理原则。

任何社会都有一些基本的道德原则，如我们前面所提到的“正直、守信、公正、忠诚、权利、正义、民主、博爱、自由”，这些基本的道德原则都人类社会共同的文明财富，它体现在人类社会科学的基本原理中。

基督教、佛教、道教和儒家思想中都体现了这样一些基本的道德精神。

宋与楚战于泓水，宋襄公列营于泓水之南以拒楚。

襄公曰：

“楚兵甲有馀，仁义不足。

寡人兵甲不足，仁义有馀。

”命建大旗一面于辂车，旗上写“仁义”二字。

公孙固暗暗叫苦，曰：

“战主杀而言仁义，吾不知君之仁义何在也？

天夺君魄矣，窃为危之！

”楚将成得臣屯兵泓水之北，斗勃请：

“五鼓济师，防宋人先布阵以扼我。

”得臣笑曰：

“宋公迂阔，全不知兵，吾早济早战，晚济晚战，何所惧哉？

”天明，楚兵陆续渡水。

公孙固请于襄公曰：

“楚兵天明始渡，其意甚轻我。

今乘其半渡，突前击之，是吾以全军而制楚之半也。

若令皆济，楚众我寡，恐不敌，奈何？

”襄公指大旗曰：

“汝见‘仁义’二字否？

寡人堂堂之阵，岂有半济而击之理？

”公孙固暗暗叫苦。

须臾楚兵尽济。

成得臣服琼弁，结玉缨，绣袍软甲，腰挂雕弓，手执长鞭，指挥军士，东西布阵，气宇昂昂，旁若无人。

公孙固又请于襄公曰：

“楚方布阵，尚未成列，急鼓之必乱。

”襄公唾其面曰：

“咄！

汝贪一击之利，不顾万世之仁义耶？

寡人堂堂之阵，岂有未成列而鼓之之理？

”公孙固又暗暗叫苦。

楚兵布阵已成，人强马壮，漫山遍野，宋兵皆有惧色。

襄公使军中发鼓，楚军中亦发鼓。

襄公自挺长矛，带着公子荡、向訾守二将及门官之众，催车直冲楚阵。

得臣暗传将令，开了阵门，只放襄公一队车骑进来。

公孙固随后赶上护驾，却被斗勃接住撕杀。

公孙固觑个方便，左冲右突，正遇宋将向訾守，流血被面，急呼曰：

“司马可速来救主！

”公孙固突入阵中，见门官个个重伤，公子荡被伤要害，卧于车下，“仁义”大旗已被楚兵夺去了。

襄公身被数枪，右股中箭，射断膝筋，不能起立。

公子荡见公孙固到来，张目曰：

“司马好扶主公，吾死于此矣！

”言讫而绝。

公孙固感伤不已，扶襄公于自己车上，以身蔽之，奋勇杀出。

比及脱离楚阵，门官之众无一存者，宋之甲车十丧八九。

得臣乘胜追之，宋军大败。

（冯梦龙：

《东周列国志》，第247-248页）

这个案例既说明了道德标准与伦理原则之间存在冲突，也说明了领导者和执行者、君主与将军之间关于政治与军事之间存在着的矛盾。

历史资料：

周武王灭商和周公东征后，面对殷朝留下的土地、财产、人口、官吏、军队及故属国，周采取了封建诸侯的政策，以达到屏藩周室的政治目的。

周初的分封对象有同姓宗室子弟，又有异姓功臣宿将，还褒封神农、尧、舜、禹及商汤的后代。

史传周初分封，“兼制天下，立七十一国，姬姓独居五十三人。

”（《荀子·儒效》）每一个封君受封的不仅有土地，而且还有人口，即所谓“授民授疆土”。

封君要对周王室尽纳贡、守边等义务。

周武王分封诸侯结果：

鲁\姬姓，侯爵。

周文王第四子，周公旦也。

佐文王、武王，有大勋劳於天下；後成王留相天子，命周公为家宰，主自陕以东之诸侯。

乃对其长子伯禽於曲阜，地方七百里；分以宝玉大弓之器，俾侯於鲁，以辅周室。

齐\姜姓，侯爵。

系炎帝裔孙，伯益为四岳，生万生平水土有功，赐姓曰姜氏，谓之吕侯。

其国在南阳宛县之西南。

自太公望超自渭水，为周文王师，号为尚父；佐文武定天下，有大功，封营邱，为齐侯，列於五侯九伯之上，即山东。

燕\姬姓，伯爵。

系周同姓功臣日君。

佐文武定天下有大功，为周太保；食邑於召，谓之邵康公。

留相天子，主自以西之诸侯，乃封其子为北燕伯；其地乃幽州蓟县是也。

魏\姬姓，伯爵。

系周同姓功臣曰毕公高，佐文武定天下有大功，封於魏国。

即今河南开封高密县是也。

管\姬姓，侯爵。

系武王弟，曰姬叔鲜，以监武庚，封於管。

即今河南信阳县是也。

蔡\姬姓，侯爵。

系武王弟，曰姬叔度，以监武庚，对於蔡。

即今河南汝宁府上蔡县是也。

曹\姬姓，伯爵。

系武王弟，曰姬叔振铎，武王克商，封於曹。

即今济阴定陶县是也。

郕chéng\姬姓，伯爵。

系武王弟，曰姬叔武，武王克商，封於郕。

即今山东衮州府汶上县是也。

霍\姬姓，伯爵。

系武王弟，曰姬叔处，武王克商，封於霍。

即今山西平阳府是也。

卫\姬姓，侯爵。

系武王同母小弟，封为大司寇；食采於康，谓之康叔，对於卫。

即今北京冀州是也。

滕\姬姓，侯爵。

系武王弟，曰姬叔绣，武王克商，对於滕。

即今山东邱县是也。

晋\姬姓，侯爵。

系武王少子，曰唐叔虞，封於唐，後改为晋。

即今山西平阳府绛县东冀城是也。

吴\姬姓，子爵。

系太王长子泰伯之後，武王克商，遂封之为吴郡。

即今吴郡是也。

虞\姬姓，公爵。

系太王子仲雍之後，武王克商：

泰伯仲雍之後，得周章已为吴君，封其别子为虞公。

虢guó\姬姓，公爵。

系王季子虢仲，文王弟也。

仲与虢叔为文王卿士，勋在王室，藏於盟府；而文王友爱二弟，谓之二虢。

武王克商，封仲於宏农陕县东南之虢城。

楚\芋姓，系颛顼之裔，曰鬻熊，为周文王师，有勋劳於王家，封之於荆蛮，以子男之上居之。

即今丹阳南郡枝江县是也。

许\姜姓，男爵。

系尧四岳之後，因先世有功，武王克商，对其裔於许。

即今之许州是也。

秦\嬴姓，伯爵。

系颛之裔，因先世有功，武王克商，封其裔柏翳於秦。

即今之陕西西安府是也。

莒jǔ\嬴姓，子爵。

系少昊之後，因先世有功，武王克商，封其後兹与期於莒地。

即今莒县是也。

纪\姜姓，侯爵。

系太公之次子，武王念太公之功，分封於纪。

即今东莞剧县是也。

邾zhū\曹姓，子爵。

系陆终第五子之後，武王克商，封其裔於邾。

即今山东邹县是也。

薛\任姓，侯爵。

黄帝之後，武王克商，对其後奚仲於薛。

即今之山东沂州是也。

宋\子姓，公爵。

系商王帝乙之长庶子，曰微子，商纣王不道，微子抱器归；武王克商，封微子於宋。

即今之睢阳县是也。

杞\姒姓，伯爵。

系夏禹王之後，武王克商，求夏禹苗裔，得东楼公，对於杞，以奉禹祀。

即今之开封府雍邱县是也。

陈\妫姓，侯爵。

系帝舜之後，其裔孙闳父，为武王陶正，能利器用，王实赖之，以元女大姬，下嫁其子满而封诸陈，使奉虞帝祀，其地在太之墟。

即今之陈县是也。

蓟jì\姬姓，侯爵。

系帝尧之後，武王克商，求其後，封之於蓟，以奉唐帝之祀。

即今之北京顺天府是也。

高丽\子姓。

乃殷贤臣曰箕子，亦商王之裔，因不肯臣事於周；武王请见，乃陈洪范九畴一篇，而去之辽东，武王即其地封之。

至今乃其子孙，即朝鲜国是也。

管仲临终叮嘱桓公不要近易牙、竖刁、开方三人。

桓公曰：

“易牙烹其子，以适寡人之口，是爱寡人胜于爱子，尚可疑耶？

”仲对曰：

“人情莫爱于子，其子且忍之，何有于君？

”桓公曰：

“竖刁自宫以事寡人，是爱寡人胜于爱身，尚可疑乎？

”仲对曰：

“人情莫重于身。

其身且忍之，何有于君？

”桓公曰：

“卫公子开方去其千乘之太子，而臣于寡人，以寡人之爱幸之也。

父母死不奔丧，是爱寡人胜于父母，无可疑矣。

”仲对曰：

“人情莫亲于父母。

其父母且忍之，又何有于君？

且千乘之封，人之大欲也。

弃千乘而就君，其所望有过于千乘者矣。

君必去之勿近，近必乱国。

”桓公终不听，以至齐国大乱。

——冯梦龙：

《东周列国志》212页

讨论：

这里是否存在着伦理冲突？

伦理冲突，因为桓公与管仲身份不同，对道德和伦理判断的标准也存在着差别。

管子作为大臣，是行政者，其标准是从人们一般的标准出发来判断，而齐桓公是君主，判断标准是“忠”，而不是一般伦理原则。

美国伦理学家约翰·罗尔斯在其《正义论》中提出了一个“无知之幕”来解决决策系统是否真正公平或正义。

在“无知之幕”条件下，所有人不知道关于他们的一切，身份、地位、性别、年龄、贫富、肤色、职位、聪明还是弱智、健康更是残疾，在这种情况下，人们能够达成对一个程序和决定的共识，公平地对待每个群体。

罗尔斯的“无知之幕”说明了，一些伦理原则在现实中，不可能原原本本地按照道义的某个原则行事，因而它们会受到现实情况的冲击。

在道义主义方法中，一个主要的挑战是决定哪个责任、义务、权利或者道义应当优先被选择？

这说明道德原则之间存在冲突。

如美国法律以权利为基础的，那么是母亲生存权利优先，还是孩子出生权利优先？

在二战，是犹太人的生存权利优先，还是德国纳粹主义优先？

当你为保卫祖国而制造原子弹时，是什么权利优先？

鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。

生亦我所欲也，义亦我所欲也；二者不可得兼，舍生而取义者也。

生亦我所欲，所欲有甚于生者，故不为苟得也。

死亦我所恶，所恶有甚于死者，故患有所不辟也。

如使人之所欲莫甚于生，则凡可以得生者何不用也？

使人之所恶莫甚于死者，则凡可以辟患者何不为也？

由是则生而有不用也，由是则可以辟患而有不为也。

是故所欲有甚于生者，所恶有甚于死者。

非独贤者有是心也，人皆有之，贤者能勿丧耳。

——孟子《鱼我所欲也》

孟子这段话，准确地说明了道德原则之间的冲突。

这体现了道义原则与功利主义原则之间的冲突。

尾生抱柱

尾生与女子期于梁下，女子不来，水至不去，抱梁柱而死。

——《庄子·盗跖》

《尾生抱柱》的故事感动无数代痴情的男女。

但这里有一个伦理冲突：

是生命重要，还是爱情重要？

解决这个伦理困境，不同时代人们持有不同的观点。

到目前为止，人们仍在为此争论不休。

讨论：

1、只要犯罪，必须受到处罚。

至人于死，是偿命还是赔钱？

2、惩前毖后，治病救人。

是“惩”重要，还是“治”重要？

谁先谁后？

3.关注正直（美德伦理学）

美德伦理学方法更关注道德行动者的诚实正直，而不是他的道德行为。

美德伦理学主要考虑道德行动者的品质、动机和意图，当然他们也会考虑信条、规则或后果时，但只是运用它们来评估行动者的品质和诚实正直。

我们知道，动机和意图作为法律共识对伦理决策来说是重要的。

故意和无意犯罪所受的罪行是不同的，这关键要考虑行动者的动机是什么？

案例分析2：

吴起杀妻求将

吴起者，卫人也，好用兵。

尝学于曾子，事鲁君。

齐人攻鲁，鲁欲将吴起，吴起取齐女为妻，而鲁疑之。

吴起于是欲就名，遂杀其妻，以明不与齐也。

鲁卒以为将。

将而攻齐，大破之。

鲁人或恶吴起曰：

“起之为人，猜忍人也。

其少时，家累千金，游仕不遂，遂破其家。

乡党笑之，吴起杀其谤己者三十余人，而东出卫郭门。

与其母诀，啮臂而盟曰：

‘起不为卿相，不复入卫。

’遂事曾子。

居顷之，其母死，起终不归。

曾子薄之，而与起绝。

起乃之鲁，学兵法以事鲁君。

鲁君疑之，起杀妻以求将。

夫鲁小国，而有战胜之名，则诸侯图鲁矣。

且鲁卫兄弟之国也，而君用起，则是弃卫。

”鲁君疑之，谢吴起。

分析和讨论：

1、你怎么看吴起杀妻求将的事？

2、吴起不奔母丧，“学”与“孝”哪个重要？

3、吴起受到人们的指责或不被鲁国所用的原因是什么？

二、做正确的事

第一步：

收集事实

伦理选择中有许多不确定性因素，事实可能就是得不到的。

认识到这些限制，决策之前，收集所能找到的信息和事实是重要的。

“没有调查就没有发言权”。

第二步：

确定伦理问题

先不要提出或重视解决方案，而是确定伦理问题。

它是基于道义的、还是基于信条的？

它符合你的权利还是公司的权利？

它违背法律吗？

对公司诚信重要还是对朋友诚信重要？

在搞清楚这个问题之前，不要先做出伦理决策行动，也就是说，先要深入思考这个伦理问题以及做出这个反应的原因，而不是急于行动起来解决伦理问题。

“三思而后行”。

第三步：

确定受影响的各方（利益相关者）

结果主义者和道义主义者的思考都涉及界定出受决定影响各方的能力。

结果主义者会希望界定出所有的将获得益处或者损害的利益相关者。

道义主义者会希望知道涉及了谁的权利，谁有义务在这个情景中做出行动。

劳伦斯·柯尔伯格（LawrenceKohlberg）发明了道德推理的核心理论，这项技能也被称为“角色扮演”。

“道德推理”方法——通常为了鉴别出所有的受影响的各方，你必须在案例中提供的事实之外来思考。

一般地是，从案例中直接受影响的个体（推理的核心）开始，然后再慢慢扩大思考的范围，把更大的群体包括进来。

考虑利益相关的感受，他们会怎样看待这件事情？

有何评价？

这里的利益相关者，除了相关人之外，还包括机构、社区、政府和自然环境。

设身处地扮演他们的角色，从他们的角度出发来思考问题，体会他们的感受，从他们的角度来评价，“换角色”或“角色扮演”，目的是共同“检验”、参与、调整伦理决策。

“设身处地，为他人着想”。

第四步：

确定结果

思考决策会给相关者带来什么样的结果或可能的后果（结果主义）。

把那些有很大的发生可能性以及相当大负面影响的后果找出来。

谁受益，谁受损？

谁受益最大，谁受损最大？

受益多大，受损多大？

还要思考这样一些后果：

长远的后果和眼前的后果、象征性后果、保密后果。

“谁最受益，谁最受损”？

第五步：

确定义务

行动者对利益相关者各方具有什么的责任或义务？

从价值观、行为准则或者后果各方面来说，每个人确定出来的义务可能有所不同，这取决于涉及的人和他们所扮演的角色。

如对老板交待的事情守信，会加强和老板之间的信任，但有可能失去朋友的信任。

“明确自己最想干什么？

”

第六步：

考虑诚实正直与你的个人品格

在面临伦理困境时，在艰难的决策中，你必须考虑这样的问题：

别人或团体怎样看待你或你的选择？

记住一个“公开原则”，如果你觉得所做的决策不能公之于众的话，那么你就不要做；如果你觉得你的决定公布之时你感觉到不舒服，你也不要做。

当你有不愿意公开的决策时，说明你肯定是错了。

“当你的行动或者交谈被公开出来后，你毫不尴尬。

那么就走自己的路，让别人说去吧！

”

第七步：

有创造性地去思考你能采取的行动

记住一句话，“永远别把自己逼进死角。

”创造性地寻找替代选择方案或方法是重要的，它本身也是创造性的。

当你处于伦理困境时，总会有另一个方案在等待你，只是你没有发现它而已。

努力寻找第x方案，“活人不会让尿憋死”，“车到山前必有路”，相信自己能够找到一个第x种方案。

第八步：

检验一下你的直觉

关注你的直觉，但不要让它替你作主。

如果你正面临一个伦理困境，采用在这一部分研发出来的理性决策工具来帮助引导你做决策。

三、经济实践中的伦理问题：

2个实例

1.第一个工业岗位

在成功地通过了其企业经济学课程的考试后，李明在一家面对巨大竞争压力的大公司中担任了采购经济助理的职务。

他很快便发现，在采购过程中，对两件事总是要进行反复的讨论，那就是怎样才能摆脱大批包装材料的成本压力，以及关于包装材料的环境可承受性同企业自身有多大关联？

几个月后，李明被授权负责一个独立的采购部门。

于是，他便想尽可能干好自己的工作，他按照企业经济学的标准，如成本、质量、交货的准时性等，精心选择了供货商，并相应地发出了订单。

他希望通过出色的工作在公司里获得相对较快的晋升。

一天，他的上司让他自己一次由一家重要供货商出席的工作晚餐。

整个晚餐过程——在酒足饭饱之后——流露出一个明确的意向，这家供货商S准备一旦双方建立长期供货关系，便向采购者提供某些个人好处。

不过有一点也很清楚，这家供货商并不是该行业中的佼佼者，特别是在生产技术对环境的影响方面和产品的使用成分方面。

这家供货商在行业中是一家出了名的公司，它时常因为糟糕的劳动条件而与员工发生冲突。

这家公司工资出奇的低，员工的流动性很大。

对李明有点迟疑的批评，供货商的解释是：

“谁想取得成本上的优势，就必须接受这些事实和条件！

”在经历了一番笼络感情的、略带尴尬的交谈之后，话题重新回到了“行业中流传的趣闻”上，不久，双方心满意足地告别了，即吃饱喝足了，而且达成了有关今后交易条件的默契。

几天后，这家供货商打电话给李明，告知有一大批纸板可提供。

李明马上明白，这批货物在质量和价格上决不是便宜的。

所以他就同上司联系，而上司却告诉他：

“我们最近已经达成共识，供货商S对我们是完全有好处的！

因此请您信守这一合约。

”李明有点吃惊，他清楚地意识到，那次晚餐上的许诺不像现在上司在交谈中所讲的那样确凿无疑。

李明回到办公室，把那次晚上的经过和在那儿所讲的一切重新回顾了一遍。

但不管他怎样颠来倒去地想，就是想不起来，在那里曾经对未来的业务关系做出过有约束力的承诺。

他陷入了沉思，如果继续采用原有的供货渠道，就可能同上司发生矛盾。

经过长时间的反复权衡，他签署了这份重要的购货合同。

接下来，供货商的电话接连不断，并随着时间的推移形成一种不言而喻的事实，即供货商S成为活动越来越频繁、交易规模越来越大的供货伙伴。

几周过后，李明被召到上司那里。

在一次试用期评价式的谈话中，上司明确表示对他很满意。

夸奖他能在很短的时间内很快找到进行成功合作的共同基础。

今后还是应该这样，他不会吃亏的。

甚至可以指望在半年内获得某一分支部门负责人的职位。

此外，他的上司还邀请他周末到三亚海滩去渡假。

一切似乎都十分美满。

李明对进入新公司后头一个月的工作感到十分自豪。

尽管他在内心深处有着一种不太舒服的感觉，而且很难将其排解掉。

2.旧金山海湾地区调整交通系统三位工程师的遭遇

1962年11月6日，三家建筑公司组成的联合集团在旧金山海湾长度为71英里的全自动短途铁路交通系统建设项目中胜出，联合集团承诺在1970年之前建成一个高度现代化的、由计算机控制的、技术先进的铁路系统，并为之在旧金山湾开掘大型海底隧道。

这一大型工程项目的成本估计约为10亿美元。

不过，这一铁路系统的建造因为遭遇到众多技术问题而受到影响，成本随之也增加了。

很显然，项目主管方在向公众宣称该铁路系统将是世界上最好的和最安全可靠的短途运输工具睦，做出的承诺过于匆忙和草率。

为了能够完成该项目，联合公司不得不采用了部分不成熟的技术，并将其引入系统之中。

这些技术问题为1971年和1972年发生的事件埋下了祸根，它们足以称得上是现代工程史上最能说明实际伦理问题的事例。

成为这次事件受害者的是三位工程师：

霍尔格·约尔茨万（HolgerHjortvang）、罗伯特·布鲁德（RobertBurder）和马克斯·布兰肯泽（MaxBlankenzee），他们曾在工作过程中反复提醒公司注意技术细节上的问题。

然而，他们的中肯意见并没有得到公司管理层的回应。

在整个事件过程中，交流都只是书面卷宗式的。

尤其是约尔茨万，他在1969年4月至1971年9月期间先后提交了一系列备忘录，指出了铁路控制系统方面的技术问题。

1971年11月18日提交的一份未署名、但由约尔茨万亲笔撰写的标题为“BART系统工程”的备忘录，在争论中发挥了关键性作用。

当时，三位工程师已经意识到，他们必须通过一位中立的专家来保障他们的反对意见。

在同公司领导层进行了接触之后，工程师们以为公司领导层对形成一份中立的报告是感兴趣的。

于是，他们向一位名叫爱德华·巴菲纳EdwardBurfine）的顾问发出了一份鉴定委托书，要求他在1971年11月之前向工程师和联合集团领导层提交调查报告。

在领导层中，1971年10月刚换了一位新经理，名叫丹尼尔·海利克斯（DanielHelix）,使工程师们感到意外的是，他对所提出的问题首次表示严重的关注。

在1972年1月初进行的一次商讨会上，海利克斯显然接受了工程师们所提出的主张。

随后，约尔茨万又向他提交了11月18日备忘录的复合件，并附上巴菲纳鉴定意见。

但他们约定，局面卷宗仅仅作为证明材料供领导层使用，不向公众公开。

令人惊奇的是，1972年1月9日，约尔茨万的备忘录被刊登在当地一家名为“ContraCosta”的日报上，但没有指名道姓。

这家报纸的一位记者对此进行了追踪调查，并诱使海利克斯最终说出了《巴纳菲报告》，从而令联合集团的全部董事知道了这份报告。

《巴菲纳报告》最终被刊登在1972年1月20日的那份日报上，它使得BART项目的管理层惶惶不安。

他们极力想从公司内部找出至今仍藏在幕后阴谋反对BART项目的操纵者，并追究其责任。

在2月24日举行的部门经理会议上，大家一致认为向舆论“告发”安全隐患是完全没有必要的，并同意将令人讨厌的告发者立即开除。

不过，只是在罗伯特·布鲁德于2月底向其上司瓦格纳（F.H.Wagner）求助时透露自己参与了此事之后，公司领导层才知道了这三位工程师的名字。

从那时起，事态急转直下。

瓦格纳把消息透露给了他的上司，于是三位工程师立即被免去职务，并在到1972年3月3日的一周之内被先后解雇